企业的组织管理
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➢ 母公司处于企业的核心层、子公司和关联公司围绕核心层形成紧密层和 半紧密层组织结构;
➢ 母公司对持股单位进行产权管理控制。
22
网络型组织结构
独立的研究 开发机构
独பைடு நூலகம்制造商
管理咨询公司
经理 小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
其他
➢ 有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础,依靠外部机构进行制造、 销售或其他关键业务经营活动的组织机构形式。
在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织规模 大小成正比。
管理幅度:组织中每个管理人员直接指挥与监控 的下属的人数。
4
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质:
❖ 主管所处的管理层次; ❖ 下属工作的相似性; ❖ 计划的完善程度; ❖ 非管理性事物的多少。
工作条件:
❖ 助手的配备情况; ❖ 工作地点的接近性; ❖ 信息手段的配置情况。
➢业务流程重组(BPR): 用现代信息技术手段,对业务流程作根本的 重新思考和彻底的重新设计,以取得质量、 成本和业务处理周期等绩效指标的显著改 善的一种企业再造活动。
12
业务流程重组的内涵
1、显著:使企业绩效获得戏剧性、大幅度改善。 2、根本:从零开始,追根溯源,进行彻底的改革,而不
是现有状况的改良;
➢ 各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业 领域的指挥,发挥专业人员作用
➢ 多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾
17
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用 ➢ 企业领导可以授予其有限的指挥权 ➢ 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象
一领导的结合;
事业部优缺点
➢ 调动中层经营管理人员的积极性,培养综合型高 级经理人才;
➢ 各事业部容易造成职能重复; ➢ 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争; ➢ 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。
21
集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
➢ 企业间资本参与关系的存在,持有股权并控股的公司为母公司、被母公 司绝对或相对控股的企业为子公司、一般参股企业为关联公司;
车间主任
班组长
班组长
班组长
一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥 ➢ 管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活;
➢ 管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。
班组长
16
职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
分工职能管理者代替直线全能管理者
理队伍的培养。
7
分权的标志
分权的 标志
数所 目涉 和及 类决 型策
的
的整 集个 中决 程策 度过
程
8
控下 制属 的决 程策 度受
分权的实现途径
两种实现途径:
一是改变组织设计中对管理权限的制度分配;
二是促成主管人员在工作中充分授权。 科学、合理的授权过程:
任务的分派; 职权的授予; 职责的明确; 监控权的确认
班组长
18
矩阵制
厂长 项目组A
职能 职能 职能 职能 部门1 部门2 部门3 部门4
项目组B
项目组C
➢ 具有双重职权关系的组织矩阵:垂直指挥链+横向指挥链系统 ➢ 加强横向联系,克服职能部门相互脱节,一人多用 ➢ 工作位置不固定难建立责任心,多重指挥
19
事业部制
研究开发部 财务处
汽车电池事业部经理
保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥; 或者参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则。
4、正确发挥参谋的作用:
分清双方关系与存在的价值,形成互相尊重、 互相配合的良好基础;
授予参谋机构在一定专业领域内的职能权; 直线经理为参谋人员提供必要的信息条件。
11
分工与协调
➢全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员 工工作积极性下降和工作过程协调成本上 升因素,对分工应该有一个合适的“度”。
工作环境
5
影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质
组织的规模和空间分布广度
影响
决策的重要性和管理者的素质
因素
组织的历史和领导者个性的影响
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
6
过分集权的弊端
降低决策的质量和速度; 降低组织的适应能力; 使高层领导精力分散; 降低组织成员的工作热情,妨碍对后备管
企业的组织管理
1
内容
组织的基本问题 几种常见的组织形式
2
一、组织的基本问题
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织
3
管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次 越多,组织的结构倾向于高耸型,而管理层次较 少的组织属于扁平型。
目的性; 正规性; 稳定性;
非正式组织的基本特征: 自发性、内聚性和不稳定性
非正式组织的作用: 创造更加和谐、融洽的人际关系,提高员工的相 互合作精神
14
二、几种常见的组织形式
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
15
直线制
厂长
车间主任
9
直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系:
– 直线关系本质上是指挥和命令的关系,直线人员拥有 决策和行动的权利;参谋是一种服务和协助的关系, 授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
2、参谋职权的类别:
– 建议权; – 强制协商权; – 共同决定权; – 职能职权。
10
直线与参谋续
3、直线与参谋的矛盾
3、流程:重组改革针对一系列相互关联的业务工作活
动所形成的过程或流程;
4、重新设计:通过业务流程的重组、重建或再造,使
业务工作方式产生飞跃性的改变。
企业的业务流程管理结果:以首尾相连的、完整连贯
的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合 式破碎性流程。
13
正式组织与非正式组织
非正式组织的客观存在! 正式组织与非正式组织的对比:
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
总经理
人事处
计划处 供应处 设备处
电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池事业部经理
微型电池厂 销售服务部 微型电池研究所
20
事业部制续
事业部特点
➢ 按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司; ➢ 集中政策下的分散经营和分权管理; ➢ 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统
➢ 母公司对持股单位进行产权管理控制。
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网络型组织结构
独立的研究 开发机构
独பைடு நூலகம்制造商
管理咨询公司
经理 小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
其他
➢ 有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础,依靠外部机构进行制造、 销售或其他关键业务经营活动的组织机构形式。
在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织规模 大小成正比。
管理幅度:组织中每个管理人员直接指挥与监控 的下属的人数。
4
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质:
❖ 主管所处的管理层次; ❖ 下属工作的相似性; ❖ 计划的完善程度; ❖ 非管理性事物的多少。
工作条件:
❖ 助手的配备情况; ❖ 工作地点的接近性; ❖ 信息手段的配置情况。
➢业务流程重组(BPR): 用现代信息技术手段,对业务流程作根本的 重新思考和彻底的重新设计,以取得质量、 成本和业务处理周期等绩效指标的显著改 善的一种企业再造活动。
12
业务流程重组的内涵
1、显著:使企业绩效获得戏剧性、大幅度改善。 2、根本:从零开始,追根溯源,进行彻底的改革,而不
是现有状况的改良;
➢ 各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业 领域的指挥,发挥专业人员作用
➢ 多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾
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直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用 ➢ 企业领导可以授予其有限的指挥权 ➢ 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象
一领导的结合;
事业部优缺点
➢ 调动中层经营管理人员的积极性,培养综合型高 级经理人才;
➢ 各事业部容易造成职能重复; ➢ 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争; ➢ 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。
21
集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
➢ 企业间资本参与关系的存在,持有股权并控股的公司为母公司、被母公 司绝对或相对控股的企业为子公司、一般参股企业为关联公司;
车间主任
班组长
班组长
班组长
一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥 ➢ 管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活;
➢ 管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。
班组长
16
职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
分工职能管理者代替直线全能管理者
理队伍的培养。
7
分权的标志
分权的 标志
数所 目涉 和及 类决 型策
的
的整 集个 中决 程策 度过
程
8
控下 制属 的决 程策 度受
分权的实现途径
两种实现途径:
一是改变组织设计中对管理权限的制度分配;
二是促成主管人员在工作中充分授权。 科学、合理的授权过程:
任务的分派; 职权的授予; 职责的明确; 监控权的确认
班组长
18
矩阵制
厂长 项目组A
职能 职能 职能 职能 部门1 部门2 部门3 部门4
项目组B
项目组C
➢ 具有双重职权关系的组织矩阵:垂直指挥链+横向指挥链系统 ➢ 加强横向联系,克服职能部门相互脱节,一人多用 ➢ 工作位置不固定难建立责任心,多重指挥
19
事业部制
研究开发部 财务处
汽车电池事业部经理
保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥; 或者参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则。
4、正确发挥参谋的作用:
分清双方关系与存在的价值,形成互相尊重、 互相配合的良好基础;
授予参谋机构在一定专业领域内的职能权; 直线经理为参谋人员提供必要的信息条件。
11
分工与协调
➢全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员 工工作积极性下降和工作过程协调成本上 升因素,对分工应该有一个合适的“度”。
工作环境
5
影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质
组织的规模和空间分布广度
影响
决策的重要性和管理者的素质
因素
组织的历史和领导者个性的影响
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
6
过分集权的弊端
降低决策的质量和速度; 降低组织的适应能力; 使高层领导精力分散; 降低组织成员的工作热情,妨碍对后备管
企业的组织管理
1
内容
组织的基本问题 几种常见的组织形式
2
一、组织的基本问题
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织
3
管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次 越多,组织的结构倾向于高耸型,而管理层次较 少的组织属于扁平型。
目的性; 正规性; 稳定性;
非正式组织的基本特征: 自发性、内聚性和不稳定性
非正式组织的作用: 创造更加和谐、融洽的人际关系,提高员工的相 互合作精神
14
二、几种常见的组织形式
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
15
直线制
厂长
车间主任
9
直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系:
– 直线关系本质上是指挥和命令的关系,直线人员拥有 决策和行动的权利;参谋是一种服务和协助的关系, 授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
2、参谋职权的类别:
– 建议权; – 强制协商权; – 共同决定权; – 职能职权。
10
直线与参谋续
3、直线与参谋的矛盾
3、流程:重组改革针对一系列相互关联的业务工作活
动所形成的过程或流程;
4、重新设计:通过业务流程的重组、重建或再造,使
业务工作方式产生飞跃性的改变。
企业的业务流程管理结果:以首尾相连的、完整连贯
的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合 式破碎性流程。
13
正式组织与非正式组织
非正式组织的客观存在! 正式组织与非正式组织的对比:
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
总经理
人事处
计划处 供应处 设备处
电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池事业部经理
微型电池厂 销售服务部 微型电池研究所
20
事业部制续
事业部特点
➢ 按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司; ➢ 集中政策下的分散经营和分权管理; ➢ 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统