基础篇：胜任力的起源及概述

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麦克里兰博士的胜任力模型-冰山图---

新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。

一、胜任能力的缘起与定义胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。

当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。

许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。

麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。

在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。

例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

1973年，哈佛大学的戴维•麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。

他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。

这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。

例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。

经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。

胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。

知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。

《人才胜任力(素质)模型的起源与构建》

素质层次
栗子
业务知识技能
产品开发流程代码能力表达能力谈判技巧
行为价值观动机
团队合作精钻业务
注重绩效客户为尊
事业成就人际关系影响他人
“素质洋葱模型”
美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行深入和广泛的研究后提出
Skill 技能
Self-Image自我形象
G.
亲和需要
这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要通常表现为希望建立友好亲密的人际关系寻求被他人的喜爱和接纳亲和需要较高的人会以自己作为群体的一员而感到满足倾向于与他人进行交往他们追求人与人之间的友谊和信赖喜欢合作而不是竞争希望彼此间的沟通与理解他们对环境中的人际关系十分敏感
学获硕士，1941年在耶鲁大学获博士。
G.
麦克利兰的著作
G.
动机
心理学：一般被认为涉及行为的发端、方向、强度和持续性
组织行为学：激励主要是指激发人的动机的心理过程
10大动机理论
动机理论
简介
需求层次理论 X理论和Y理论
双因素理论
由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。
G.
来源： Hay Group客户方案建议书
G.
中国新声音导师选择学员的时候他们的标准是什么？
G.
周杰伦：一要Rap；二要会唱；三不要模仿；四要中国风。那英：一要声音；二要懂得用情；三要有商业价值；四要有故事。汪峰：一要摇滚；二要唱他的歌；三要有音乐态度。庾澄庆：一要搞怪；二要个人风格；三要洋气时尚。
冰山一角
员工胜任力（素质）模型的起源与构建

胜任力文献综述

文献综述一、前言胜任力的研究和实践起源于美国，在20世纪70年代开始有学者投入到胜任力特征的探究和模型的构建中来。

我国最早在上世纪90年代引入了胜任力模型，后经我国学者研究努力，在对国外已有研究成果的基础上充分结合我国国情，对该理论在人员招聘领域也有了初步的探究，为进一步的发展奠定了研究基础。

二、国外相关研究成果胜任力，在国外常常又被译为competency。

在20世纪70年代以来，国外对于胜任力以及模型建立和应用日臻成熟。

现今大家认可的胜任力定义，最早起源于戴维·麦克利兰（David McClelland）博士（1973）为美国国务院设计的甄选驻外联络官的项目中的应用。

在该项目中他将心理学和管理学相结合，认为绩效优者拥有某些特有的知识与行为使得他获得更高的工作成就，因此将胜任力定义为与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质和动机。

在研究中他发展了确定胜任力的一些关键的方法和和理论，如“行为事件访谈法”（BEI）。

戴维·杜波依斯（David Dubois）（1993）将胜任力定义为是一个人在其工作岗位上获得出色成绩的潜在特征。

提出了绩优者的胜任力特征，主要包括6个方面：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下级技能、其他、特殊知识。

莱尔·斯宾塞（Lyle Spencer）（1994）和麦克利兰对胜任力做了全面定义。

能够明确卓越绩效者和平庸者可准确测量的个体特征。

他们创建了冰山模型来形象的说明，包括了五个层次：知识、技能、自我概念、特质和动机,。

冰山上的技巧和知识是显性部分，而冰山下的部分为隐性部分。

而对于胜任力模型的建立和应用，最早始于1970年McBer和美国管理协会(AMA)进行了一次胜任力项目研究，该研究旨在比较一般绩效这和绩优者的行为，以此来找出管理者成功的五个重要能力特征：专业知识、心智成熟度、企业家成熟度、人际间成熟度、在职成熟度这五个关键能力特征，只有专业知识是优秀管理者和一般管理者都有的。

浅谈胜任力模型(精)

• 4.胜任力模型对员工培训的改进。培训的目的就是帮助员工弥补不足、达到岗位要求；所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，可以为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训重点，从而提高培训效用，取得更好的培训效果。
……
五、胜任力模型的
C
薪酬管理
D
培训管理
• 1.胜任力模型应用于招聘与选拔传统的招聘与选拔：基于短期职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察员工是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于胜任力的招聘与选拔：除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘。这种基于素质的招聘将企业的战略经营目标工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘决策程序的同时，提高了招聘的质量。同时整个招聘以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
• 1.胜任力的冰山模型
知识——对特定领域的了解（如人力资源管
理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；角色定位——对职业的预期，想做些什么价值观——对周围事物重要性的认识（如认为赚钱是最重要的）；自我认识——对自己的认识和看法（如认为自己是某一领域的权威）；品质——持续而稳定的行为特征；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
• 2.胜任力的通用模型 1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”。通过对2000名管理者进行调查研究，找到通用的胜任力特征进而建立通用模型。他认为，胜任力是“能够使管理者完成杰出业绩的那些行为”。其模型涵盖了21种特征，包括判断力、团队管理、记忆力、自信、主动性、责任感、毅力，等等。

胜任力1

一、胜任力的提出有关胜任特征的研究最早可追溯到“管理科学之父”Taylor对“科学管理”的研究，称之为“管理胜任特征运动(Management Competencies Movement)”，泰勒认为，完全可以按照物理学原理对管理进行科学研究，他所进行的“时间---动作研究”就是对胜任特征进行的分析和探索。

1958年，美国国际著名心理学家David主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence 的前身；1959年Robin White在《再谈激励：胜任力的概念》一文中最早使用了competence来代表胜任力；到1973年美国心理学家McClelland在其发表的《测量胜任力而非智力》一文中，用competence 而不是talent来代表胜任力特征，但是他在题目中用的是Competence，在该文的后半部分，开始使用Competency，说明McClelland是将二者等同使用的。

二、胜任力的概念胜任特征在初期研究者的文献中被称作是胜任力，虽然在早期也有学者指出其中的一些细微差别，但是后来的研究者认为从字面区分这两个学术用语的意思不大，可以交替使用。

Competence和Competency在使用上也不做很大的区分，合并使用。

目前有关胜任力的定义至今尚未统一，不同的学者提出了不同的概念。

目前国外学术界对胜任力内涵主要有两种不同观点：特征观和行为观。

特征观，强调个体的潜在特征，倾向于理论结构层次上的表述，但往往会使胜任力的内容过于庞杂，并在操作性和实用性上存在一定的问题。

其中比较具有代表性的有：McClelland（1973）认为胜任特征是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机；一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征(Boyatzis，1982)；Spencer(1993)给出了一个较完整的定义，即胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征。

胜任力模型培训

分析胜任力要素
结合岗位特点，分析所需的知识、技能、能力和其他特质等胜任力要素。
设计针对性面试问题
针对知识要素设计问题
询问候选人相关领域的专业知识、理论基础等。
针对能力要素设计问题
探讨候选人的领导力、团队协作能力、创新能力等。
针对技能要素设计问题
了解候选人的技能水平，如操作、沟通、解决问题等能力。
制定行为准则
基于胜任力模型，制定员工行为准则，规范员工在工作和日常生活中的行为，确保其行为与企业价值观保持一致。
选拔符合企业文化的优秀人才
人才选拔标准
将胜任力模型应用于人才选拔过程中，确保选拔出的人才具备与企业文化相契合的特质和能力。
面试与评估
在面试和评估环节，运用胜任力模型对应聘者的价值观、态度、能力等进行全面考察，选拔出最符合企业文化要求的人才。
的能力范围内，避免过高或过低的目标导致员工失去动力。
评估员工绩效表现
基于胜任力模型进行评估
根据胜任力模型中的各项能力指标，对员工的绩效表现进行全面、客观的评估。
360度反馈评价
采用360度反馈评价方法，收集来自上级、下级、同事和客户等多方面的反馈信息，以更全面地了解员工的绩效表现。
绩效评估结果可视化
评估培训效果与价值
培训过程监控
对培训实施过程进行监控，确保培训按照计划进行，及时发现和解决问题。
培训效果评估
在培训结束后，通过考试、测评、反馈等方式，对员工的培训效果进行评估，了解员工在培训后的能力提升情况。
培训价值分析
从企业和员工两个角度出发，分析培训带来的价值，包括提高员工绩效、增强企业竞争力等方面的收益。
文献研究法
查阅相关文献资料，了解已有研究成果和理论观点，为胜任力特征提取提供参考。

胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。

许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。

三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。

目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。

其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。

因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

引言探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。

高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。

适合做什么？应该做什么？做了什么？人的素质不同层次有：1、知识：某一职业领域需要的信息。

（冰山上）2、技能：掌握和运用专门技术能力。

（冰山上）3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。

5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。

6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。

7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。

在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。

冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。

更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。

第五章-胜任力概论

美国人力资源管理顾问公司提出，胜任力是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。胜任力决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。胜任力是驱使一个产生优秀表现的个人特征。每一个胜任力都与坚定基础特征的“行为表现” 相联系。
美国伟士顾问公司认为，胜任力就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。
在奈德·赫曼最近的书里，他认为人脑的技能是由四个象限互相连接的精神处理模式。赫曼认为，发起于脑子的左右大脑半球和于左右半边缘系，其中每一个造成显着不同和分明行为特点。如此复杂的大脑交互作用是如何决定了主导思维模式和思维风格方式，以及个体和组织是如何能够从如此了解中受益，是赫曼的书的主题。全脑优势各个象限所代表的含义。左上的A象限代表大脑的运作，因此选择天蓝色作为这象限的代表色。左下的B象限重条理和组织，代表色是绿色，因为绿色表示脚踏实地。右下的C象限以其情绪化、重感情、重人际关系，而以红色为代表，因为这颜色隐含着热烈的感情。右上的D象限以其偏好想象，而以黄色为代表，因为黄色具有朝气。
20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
以咨询公司等代表的企业对胜任力的界定
胜任力研究之父 — — 美国著名心理学家大卫 ·C· 麦克利兰（DAVID C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于 1973年在发表的文章《Testing competence rather than intelligence》中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克利兰也因此倡导用胜任力模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于胜任力研究的高潮。甄选美国政府情报官 —— 行为事件访谈法（BEIs）——胜任力模型测验取代智力测验（20世纪70年代）。

麦克利兰的胜任力理论

好绩效与个人行为有关，行为则受他的意图影响
知识技能
特质自我概念
动机
“意图”
行为 “行动”
工作绩效 “结果”
安达信模型
PERSONAL EXPERIENCE
胜任力
个性价值观内驱力
“意图”
知识技能
“行动”
产品数量及质量客户满意度新技能的掌握速度
“结果”
洋葱模型
• 知识：人们在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；
1973年，麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表“Tessting for Competency Rather Than Intellgence” ”测试胜任力，而非智商“
目录
CONTENTS
1
2
3
4

工作总结胜任力概述改正措施未来展望
LOGO
胜任力的概念
胜任力又称“素质” “能力” ” 胜任特征“等，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。
胜任力特征的类型
基准性-鉴别性
基准性
合格绩效
VS
鉴别性
基准性胜任特征
胜任力特征的类型
基准性-鉴别性
Shared
共同性
VS
Core
共享性胜任特征
胜任力模型3要素
01 胜任力名称 02 胜任特征描述 03 行为指标等级的操作说明
胜任力模型
Lucia & Lepsinger认为，胜任力模型主要回答了两个问题:
• 技能：掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力；
• 自我认知：一个人对自己的看法，即自我认同的内在本我；
• 特质：个性、身体特征及对外部环境与各种信息所表现出来的一贯反应；

胜任力 - 基础篇：胜任力的起源及概述

那么：岗位胜任力就是A、B、C
三部分的交集D。
B.岗位工作
要求
C.组织环境
A.个人的胜任力：
指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：
指个人在工作中被期望做什么；
C.组织环境：
指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；
D.岗位胜任力：
三部分交集。交Βιβλιοθήκη 部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
效人员 • 行为事件访谈、焦点小
组访谈等 • 信息收集、归类与编码 • 提炼素质要项 • 描述素质特征 • 建立素质模型
素质模型评估与确认
• 确定各组织评估方法与评估依据
• 对素质模型进行评估与验证
• 修正并确认各部门/职位素质模型
素质模型的应用
• 人力资源规划 • 招聘管理 • 绩效管理 • 薪酬管理 • 职业生涯规划 • 培训与开发 • 领导力培养 • 继任者计划
培训和开发
Career Path Systems
职业道路设计
Succession 继承计划
关键素质指标（KCIs）
Selection/ Staffing 选拔
Rewards 报酬
Performance Management
绩效管理
谢谢观赏
Thanks for watching
表象
表象
自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

胜任力

4、将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在
的、深层次特征，它可以是动机、特质、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以测量的，并能显著区分绩效优劣的个体特征(Spencer,2000)。
胜任力简介
二、胜任力的定义
综合上述定义可以发现，尽管不同的学者对胜任力的界定不一，但是在以下三点基本是一致的: 1、胜任力与员工所在工作岗位的要求紧密联系，它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。 2、胜任力与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。
技能、个性、特质或动机，它可以区别绩效优秀者与绩效普通者，是
可由实证而得的，不易造假也不易模仿的特质(McClelland，1973);
胜任力简介
二、胜任力的定义
2、某个人所具备的某些潜在特质，而这些潜在特质就是导致和影响个人在工作上表现出更好、更有效率的工作绩效和成果的基本关键特质，这些潜在特质包含个人动机、特质、技能、自我形象或社会角色和知识本身(Boyatzis，1982); 3、与一个职位的高绩效相联系的知识、技能、能力或个人特征 (Mirabile，1997) ;
构建胜任力模型的步骤
四、构建步骤
3、建立胜任力模型的方法（1）行为事件访谈法
目前得到公认,且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI 法)，行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探索技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事,然后详细报告当时发生了什么, 据此收集被访者在代表事件中的具体行为和心理活动的详细信息。行为事件访谈法的一般流程为：

素质胜任力模型

素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和，包括知识、技能、态度、价值观等方面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式，收集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法，对收集到的数据进行处理和分析，提炼出目标岗位的胜任力特征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估，确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力，制定包含各种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷，确保被调查者充分理解并填写问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析，提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能够充分展现目标胜任力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力，制定详细的访谈问题和指导语。
实施访谈
采用开放性问题，引导被访谈者详细描述相关行为事件。
分析访谈结果

浅谈胜任力模型资料

时常提醒个人及他人遵守公司相关规定，对于出现的情况能够事后指出，不做严格处理。
发现问题的意识较强，能够胜任其监督职能，观察力较强，能够及时指出问题，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒强化作用。
随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。
一般用“冰山模型”来说明胜任力的特点，这个模型经常被看作是胜任力的一个基本模型。胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上 “应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我认识、品质、动机” 等情感智力部分构成。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，他们难以捕捉，不易测量。
核心胜任能力
是要求组织中全体成员都应该具有的、能够支持组织战略的素质；核心素质是组织文化、价值理念以及发展战略的具体体现。
通用胜任能力
在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。通用能力部分则在不同企业间具有较强的共通性。
专业胜任能力
该专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。
诚信正直
理解尊重
主人翁意识
通用胜任能力的构建
•
31 岗位分类
2 建立胜任能力模型
1、定义绩效标准
2、选取分析样本 3、获取胜任能力的数据 4、建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
专业胜任能力的构建
31 确定职位的主要职责 2 描述职责涵盖的工作内容
3 每项内容体现的工作行为
4 汇总行为形成能力描述

“胜任力”（Competency）

“胜任⼒”（Competency）extracted from peixunren——“以能⼒为核⼼”的第三代⼈⼒资源管理已经来临，“胜任⼒”（Competency）的理念也在国际上被⼈们逐渐认同和接受，如IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任⼒模型（Competency Model）为基础来指导⼈才的选、育、⽤、留⼯作。

但当中国企业试图在组织内部建⽴胜任能⼒模型时，才发现先进的⼈⼒资源管理技术并没有想象中有效。

那么，到底什么是胜任⼒？胜任⼒是否有通⽤模型？该怎样⽤好胜任⼒模型呢？“新五⼒模型”给出了⼀个新的视⾓。

什么是胜任⼒？胜任⼒（Competency）概念从20世纪90年代传⼊中国，之后⽆论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、 “能⼒”、“胜任⼒”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让⾮专业⼈员混淆不清。

那么，究竟准确的胜任⼒概念是什么呢？胜任⼒概念的创始⼈麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分⽣活成就或⼯作业绩⽅⾯优劣的深层次的个⼈条件和⾏为特征即胜任⼒。

⼀⽅⾯，胜任⼒是隐藏在表象背后的深层次特征。

既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，⽽知识、技能这些⾮常容易观察和衡量的特征，如⾦融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任⼒的范畴。

另⼀⽅⾯，胜任⼒是真正区别⽣活成就或⼯作业绩⽅⾯优劣的个⼈特征。

岗位胜任⼒不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。

所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不⼀定都优秀；⽽岗位胜任⼒则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。

此外，胜任⼒是刚性不变的，岗位胜任⼒表现在每位绩优者⾝上都是⼀样的。

固然，有些时候看起来绩优⼈员⽐⼀般⼈员学历⾼、知识丰富，但这只是⼀个表象，因为其他并不具备同样知识背景的⼈绩效也可能会很优秀。

对胜任⼒的两⼤认识误区误区⼀：岗位胜任⼒等同于岗位任职资格在报纸的招聘⼴告上，我们经常能看到某些岗位要求“⼤本、⾦融专业、英语6级、三年⼯作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能⼊选，哪怕你有⽆穷的潜⼒和很强的能⼒。

0.胜任力介绍

一、胜任力与任职资格胜任力模型(Competency Model)又叫素质模型。

COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

换句话说就是一旦识别出高绩效人员的核心素质，可以通过这些核心素质对行为进行预测，而这些行为最终影响结果，从而识别出高绩效人员，为人员甄选、聘任提供可靠依据。

任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质及行为之综合。

它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

任职资格注重于解决职业发展通道的问题。

正常情况下，公司所提供的管理岗位是有限的，为了留住优秀的人才，需要开辟另外的职业发展通道——任职资格，给各专业口的员工提供职业发展路径。

任职资格有四个关键词：职位、通道、标准、认证。

二、胜任力胜任力是为了区分岗位绩效的高低，从中识别出高绩效人员的能力差异，主要包括知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。

1.知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识。

2.技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术/能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。

能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等3.职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

4.自我认知自我认知指的是对自己的洞察和理解，包括自我观察和自我评价。

自我观察是对最近的感知、思维和意向等方面的觉察；自我评价是对自己的想法、期许、行为及任何特征的判断和评估。

胜任力

应用
根据岗位胜任力模型，对员工的价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出相应的选用决策。这样做的根据是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能相对易于改进和发展，通过培训就可以获得；而处于胜任特征结构中底层的核心动机和人格特质则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的；位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念决定了人的态度和价值观，对其改进和发展虽然需要一定的时间，具有一定的困难，但还是可以通过培训或曾经有过的成功经历来改善。这样不仅为组织成功选聘人才，同时也为有效降低人员流失率做好铺垫。
特征
特征
胜任力的作用一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力可以衡量胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力可以培养胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
建立基于胜任力的评估机制
对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助市场类员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括：员工的服务营销能力和素质优劣势；员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验才能满足岗位所明确的条件？要采取何种培训才能弥补员工经验和能力的不足？

胜任力模型的由来与应用发展[企业内刊稿件]

测量胜任力而非智力——胜任力模型的由来与应用发展4月15日，HEWITT在公司培训中心进行了题为“系统打造组织能力，支撑业务快速扩张”的宣讲，标志着公司领导力咨询项目的正式启动。

在宣讲过程中，HEWITT顾问多次提到能力模型、素质模型、领导力模型等名词，许多同事一时不明白这些名词的确切含义。

其实，如果我们不执着于文字，这些词都是指向一个意思，那就是Competency Model。

Competency来源于拉丁语Competere，意思是适当的，可以翻译成素质、能力、资质、资格、胜任特征、胜任力等在中文里近意的词，在国内，采用的比较普遍的是胜任力一词。

而领导力，是指侧重于管理者领导能力的一类胜任力。

我们将分几期对胜任力相关知识进行介绍。

胜任力模型的由来胜任力概念公认的创始人是美国哈佛大学教授、著名心理学家大卫麦克利兰（David McClelland），麦克利兰经过长期研究，于1973年，在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章：《测量胜任力而非智力》（Testing for Competency Rather Than Intelligence），文章指出，学校的成绩不能预测职业的成功，智力测验和性向测验不能预测职业成功或生活中的其他重要成就，要找出真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征——这就是最早的胜任力概念。

胜任力最初的应用，是用于美国国务院选拔外交官。

当时，美国国务院派了很多外交官到亚非拉地区，结果不到一年，90%的人被退了回来。

而与此同时他们发现，同样选拔的派到欧洲发达国家的外交官都做得挺好，挺成功。

国务院不明白为什么，就找到麦克利兰，麦克利兰对那些被退回的与留任的外交官进行了访谈、对比，发现他们之间有几项重要的能力差异，其中有一项叫“跨文化敏感度”，就是留任的外交官都特别理解、认可、尊重当地的文化习俗，而被退回的那些根本就不认可、不尊重当地的文化，因此跟当地人产生了冲突。