第八章公共部门员工绩效管理案例
公共部门绩效管理-案例分析
绩效管理的监控和反馈机制
通过中层干部直接上报，员工还 原，推动了“绩效的参与和推动”。
建立了“工作日报、分析周刊、 月度节会”等反馈机制，加强正 向反馈和习惯性反思。
公共部门绩效管理的推广和应用建议
1 引导正向管理
2 注重参与与沟通
3 创新绩效管理方式
在政策引导下，强化绩效 不当得到惩罚的结果导向。
公共部门绩效管理的特点和挑战
公共需求复杂多变
增加了绩效管理工作的复杂度和难度。
非经济考核
影响了绩效评估和绩效反馈的有效性。
权力分散
影响了绩效管理主体的监督和实施。
文化和价值观碰撞
不同地区、不同部门之间的绩效管理标准和目 标难以制定和衡量。
案例一：XX公共机构的绩效管理实践
1
目标设定
明确了机构总体目标及职能部门目标。
在制定过程中应充分尊重 群众参与，注重沟通和反 馈。
发挥信息技术和互联网等 新技术，改进目标设定、 数据采集、绩效评价等环 节。
结论和要点
重要性
绩效管理影响组织的长期发展 和稳定性。
特点和挑战
公共部门的绩效管理面临着复 杂独特的挑战。
成功案例
成功案例总结了公共部门绩效 管理的有效方式和关键点。
公共部门绩效管理-案例 分析
绩效管理关注组织实现目标的过程，它不断调整目标和行动，提高资源利用 效果和效率，优化绩效结果。公共部门的异常复杂性，使绩效管理面临着独 特的挑战。
绩效管理的定义和重要性话语始末研究如何定 Nhomakorabea绩效管理。
概念阐释
阐释绩效管理的概念和含义。
启示与建议
论述绩效管理在组织管理中的作用。
2
绩效评估方法
公共管理学8--公共部门绩效评估
8.1 公共部门绩效评估概述 8.2 公共部门绩效评估指标体系的构建 8.3 公共部门绩效评估的程序 8.4 公共部门绩效评估的发展与完善
8.1 公共部门绩效评估概述
8.1.1 公共部门绩效评估的内涵
绩效的含义
绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职
能或岗位职责过程中、在一定时间内以某种
(National Performance Review, NPR) • 1993年9月，国家绩效评价委员会的报告----
《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、 工作好的政府》（From Red Tape to Result : Creating A Government That Works Better and Cost Less），（亦简称 为《戈尔报告》) 提出四项原则：废除繁文缛 节，顾客至上，授权员工对结果负责，做政府 最必须做的事----塑造一个“做的更好，花的 更少”（Works better,and costs less)的政府。
含义
绩效等级是依据 绩效评估指标对 行为者（被 评估 者）的绩效进行 评估后，将绩效 评估结果划分为 不同的等级层次 。
1
方式实现的某种结果；
绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员
2
个人绩效和项目绩效；
3
绩效具有一定的周期。
公共部门绩效及绩效评估的含义
01
公共部门绩效
02
公共部门 绩效评估
公共部门及其公务人员在 依法履行职能过程中投入 所获得的初期和最终结果 及其所产生的社会效果。
是指根据绩效目标，运用评估指标 和科学的评估方法，按照一定的评 估程序对公共部门及其公务人员履 行职能或岗位职责所产生的结果及 其影响进行测量、划分绩效等级、 提出绩效改进计划和运用评估结果 改进绩效的活动。
公共部门绩效管理(第八章)
绩效的含义
1 2
绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职能 或岗位职责过程中、在一定时间内以某种方式 实现的某种结果； 绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员 个人绩效和项目绩效；
绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本 身，具有质和量的规定性；
3
4
绩效具有一定的周期
公共部门绩效及绩效评估的含义
简要评述
二、美国政府再造中的绩效管理策略
（一）背景 1993年，面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以 及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了由副总统戈尔 挂帅的“国家绩效评审委员会” 。委员会的宗旨是就如何使政 府工作得更好进行广泛的审视。改革的许多思想来自于奥斯本 和盖布勒 1992 年出版的《政府再造：企业精神是如何改变公共 部门的》。这场以权力下放、规制精简、市场导向为价值取向 的政府再造运动，其推动实施主要来自于两个纲领性文件：一 个是 1993年国会通过的《政府绩效与结果法》，另一个是 1993 年NPR的报告《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作 好的政府》，亦简称为《戈尔报告》)。
(3)有助于按实现目标的需要进行合理的资源配置
(4)降低了中间管理层次的作用，为实现组织结构扁平化提供了可能性 (5)体现了目标责任制度、绩效评估制度、全面的信息反馈机制等
3. 财务管理新方案
1982年，英国下院的财政和公务员委员会发表了题为“公务员的效率和效 益” 的报告。该报告提出的一系列建议包括：部长们应该对自己部门的 管理承担更多的职责，实施有效管理应视为部长政绩的主要内容；各个部 都应引入部长管理信息系统，帮助部长们充分发挥管理上的作用；增加一 线管理人员资源配置的权力，权力应当由中央政府向基层管理者转移；对 于政策和项目的支出，每年都应该提交周期性的评估报告。 英国财政部于同年5月正式颁布了财务管理新方案 。
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
公共人力资源管理-第8章公共部门员工绩效管理
标体系的组成部分；
2、以测量员工与工作相关的各种行为和行为的结果为中心； 3、重视成果的管理，将业绩成果作为员工发展的主要依据， 这使得绩效管理有了比较统一的标准； 4、将员工的个人考核与组织目标管理结合在一起。
二、公共部门员工绩效考核的具体内容
工作能力考核
---体能 知识 智能 技能
工作业绩考核
廉，指公职人员廉洁自律的程度。
第三节 公共部门员工绩效考核的方法
一、非系统的绩效考核方法：
以业绩报告为基础 自我报告法 以员工比较为基础 交替排序法
针对员工行为及个性特征
图解式考核法
业绩评定表
配对比较法
强迫分布法
行为定位评定量
表
方法
二、系统的绩效考核方法
（一）关键绩效指标法 （KPI）
第8章
公共部门员工绩效管理
8.1 公共部门员工绩效考核的内涵
8.2 公共部门员工绩效考核的内容
8.3 公共部门员工绩效考核的方法
8.4 公共部门员工绩效考核的流程及偏差控制
8.5 绩效考核结果的应用
第一节 公共部门员工绩效考核的内涵
一、绩效与绩效考核的含义 绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织
三、绩效考核工作中常见的偏差及控制措施
从众心理
趋中误差
优先与近因效应误差
光环效应误差
刻板印象误差
自我比较误差
盲点误差
第五节 绩效考核结果的应用
一、合理使用考核结果的理论依据 期望理论 强化理论 公平理论
二、员工绩效考核结果的用途
报酬分配和调整 级别调整 职务变动
（１）因果关系
（２）绩效驱动器 （３）与财务挂钩 2. 引入平衡记分卡的基本程序 （1）说明远景
公共部门人力资源管理案例08绩效案例
有着3年创业历史、86名员工的某网络公司近年来发展迅速，虽网络经济普遍不景气，但该公司通过产品的不断创新与市场营销策略，公司不但支撑下来，而且还大有利润。为激励员工，该公司制定了“月绩效考核评估”制度，针对不同岗位订立了不用的考核评估项目、指标，由被考核评估员工的本部门同事、部门经理及总经理分别打分，加权得总分，最后由总经理写出对每一位员工的评估意见，每月考核结果与该月员工的工资挂钩。
一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。
第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分表又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了最低分；只有部领导的评分才恰如其分，可以公布。
此制度实行近一年，不少员工反映考评太频，总经理评语简单而空洞，且多数被评员工评语类似，觉有形式主义之感，认为应6个月或一年考评一次较妥。而总经理觉得很为难，认为网络公司不同于传统产业的企业，产品设计、推出技术要求高、周期短，工作的时间性强，若一年一次考评甚至半年一次考评都不能适应实际工作需要，更无法使工作好坏与工资报酬联系，自然失去了考评的意义。因此，总经理认为还应坚持这样的考评制度。
负责行政人事的副经理老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现状已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。
李经理再次强调管理人员考评的意见，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏绩效考评挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理的坚持下，部办公会议同意了对主管进行考评的意见，并让肖经理拿出具体考评细则交全体主管会议讨论。
第8章 国外公共部门绩效管理实践
府部门中引进平衡计分卡。市长、市政官员
和市议会利用年会商讨和明确了一些战略主
T
题来引导资源的分配和未来 １０ 年部门项
目的投入，经过讨论最终确定了 ５ 个战略
主题：公共安全、城中之城（保存及改善老
城区）、交通、政府重组和经济发展。为了
确保这 ５ 个战略主题能够得到有效执行，
副市长组建了一个核心项目小组负责将战略
绩效评价结果的应用主要体现在绩效加薪和降级。绩效加薪是基于年度绩效评价结果和人力资源 管理部门的规定给绩效优秀的公务员增加薪酬，其生效期是每年的 １１ 月 ２５日。 （７）绩效申诉。
若公务员对于自己的绩效评价结果有异议并且不能与上级协商解决，可以向审查人提出申诉，要 求重新评价。但是申诉者必须在第一次绩效会议后 １０ 个工作日内向审查人提出书面申请。审查人 需要同公务员及其上级共同讨论申诉申请，然后在 ５ 个工作日内向公务员提供一个书面回复。 （８）绩效再评价。
３）简要说明为实现绩效目标所需的运作程序、技能和技术、人才、资本、信息和其他资源。
４）制定在衡量或评价各项目的产出、服务水平和成果时所使用的绩效指标。
５）提出一个可以与所制定的绩效目标进行比较的标准。
６）说明用于检验和衡量绩效价值的手段。
（４）年度绩效报告。
公共部门绩效管理
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公共部门绩效计划案例分析
公共部门绩效计划案例分析一、案例背景。
咱们先来说说这个案例哈。
有这么一个城市的环卫部门，他们制定了一个绩效计划。
这个城市呢，一直以来都在为环境卫生问题头疼，垃圾清理不及时、街道清扫不干净之类的。
环卫部门就想通过这个绩效计划来改变这种状况，提升自己的工作效率和质量，让市民有个更干净整洁的生活环境。
二、绩效计划内容分析。
1. 目标设定。
这个环卫部门设定的目标那可真是相当明确。
比如说，要在每天早上7点之前完成主要街道的首次清扫。
这就像是给大家定了一个早起干活的闹钟一样。
为啥定这个目标呢？因为早上7点之后，市民们就开始出门上班、上学了，要是街道还是脏兮兮的，那多影响心情啊。
而且这个目标是可衡量的，只要看看7点的时候街道扫没扫完就知道了。
这就好比你定了个减肥目标，说一个月要瘦5斤，到时候一上秤就知道有没有达成。
还有一个目标是垃圾转运站要在每天下午4点之前将当天收集的垃圾全部转运出去。
这也是很实际的目标，要是垃圾在转运站堆着不运走，那味道可就大了去了，周围的居民肯定要投诉的。
2. 指标确定。
在指标方面呢，他们定了清洁度指标。
比如说，按照每平方米街道上的垃圾残留量来衡量清扫的干净程度。
这就像是给街道的干净程度定了个数字标准。
如果每平方米残留的垃圾超过一定量，那就说明清扫工作没做好。
这有点像咱们检查自己家打扫卫生的时候，要是地上还有头发、灰尘啥的，那就不算打扫干净了。
另外还有垃圾转运的及时率指标。
计算的是实际按时转运的垃圾量占应转运垃圾量的百分比。
如果这个百分比低，那就说明垃圾转运站的工作有问题，就像你答应了人家按时交货，结果老是拖延，肯定不行的。
3. 行动计划。
为了实现这些目标和指标，环卫部门制定了详细的行动计划。
首先是人员安排，他们把清扫工人分成不同的小组，每个小组负责特定的区域。
这就像排兵布阵一样，每个士兵都有自己的阵地。
而且规定了小组组长要定期检查自己小组的工作情况，就像小队长要检查队员的任务完成情况一样。
第八章 公共部门人员绩效管理
当有差异
对于不同员工来说，绩效指标应当有差异。
5、绩效指标应当具有变动性
设定绩效考核标准
绩效考核标准：是对绩效内容做出的 明确界定，员工应当怎样来做或者做 到什么程度。
确定绩效标准应注意：
数值型标准
1、标准应当明确—量化
量化的绩效标准有三类：
百分比型标准
绩效等亍能力：
办公室门口，门上挂牌：“信息一部”
经理（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！” 老
板：“怎么，又要加班?”经理：“没办法，这些东西都要得急！”老板： “你干嘛丌让你的手下帮你做?”经理：“唉，教他们做最少也得费半天的 时间，更何冴做出的东西我也丌放心，还是自己做吧！” 老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部” 办公室内人声鼎沸。女员工： “经理，去哪里犒劧大家?我提议去吃海 鲜！”男员工：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提 议，咱们去酒吧。”女员工：“你，你还丌是除了吃就是喝！”经理（做 手动示意安静）：“这一阶段大家始终都很劤力，老板对我们的表现也很 满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，叧要是健康娱乐就行。” 点评：
重点考核工作实绩。
概念理解：
1）绩效是基亍工作而产生的 2）绩效要不组织目标相关，对目标有直接影响 3）绩效应当是能够被评价的工作行为和结果 4）绩效还应当是表现出来的工作行为和结果
2、绩效的特征
1）多因性
员工工作绩效要受制于主观和客观多种因素的影响。
个人特征：知识、能力、态度、对任务的理解等 投入：挃员工在工作过程中所获得的支持和资 源；如上级的挃导、设备、时间、预算等。
时间型标准
标准量化的方式：
公共部门人力资源绩效评估案例分析
为此，公司应该根据自身的实 际，制定合理可行的绩效评估方 案。
绩效评估是指以目标为导向，管理者与员 工在确立目标、任务要求及努力方向上达 成共识，并形成利益与责任的共同体，共 同推动组织与个人努力创造高业绩，成功 实现组织目标的程序方法！
绩效评估
评价 结果
分等级
不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。
绩效评估
绩效评估的基本作用
（一）为人力资源计划提供信息 1、反映人力资源计划的优点及不足 2、为调整人力资源计划提供信息 3、为制定新的人力资源计划提供参考 （二）反映员工工作情况及员工素质 反映员工的素质情况 反映员工的任务完成情况 反映工作分析的情况 为工作分析和员工招聘提供依据
几天后，令公司领导吃惊的是，小 白辞职而去，听说是给挖到另外一家 竞争对手那去了。而他辞职的理由也 很简单：自己的贡献没有被给予充分 的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核， 这家公司无法对小白做出评价并且给 予相应的奖励，才使公司失去了一名 优秀的员工。
案例分析:
本案例中白明工作业绩突出，但是由于 公司缺乏系统的绩效评估制度，对员工 没有实行激励措施，导致公司员工丧失 工作积极性，逐渐缺乏工作热情，最终 导致优秀员工的外流，这将会影响该公 司的员工稳定性，直接威胁着公司的长 久发展。 为此，公司应该看到绩效评估的重要作 用、明确绩效评估的目的并制定合理的 绩效评估方案。
过程指标 产出指标 结果指标 效率指标
公司要想长足发展下去，就需要对员工 实行激励的措施，对员工进行评估分类， 通过对员工工作绩效、工作能力等进行 客观评价，为员工薪资调整、职位变动、 培训与发展等人力资源管理工作提供有 效的依据。使员工公平竞争，提升员工 的积极性，从而为公司创造价值，带来 效益。
公共部门人力资源绩效评估案例分析
绩效评估的目的
人力资源管理 •晋升 •解雇 •薪酬决策 ……
人力资源开发
•改善员工绩效 •加强工作技能
绩效评估的意义
管理者
•为合理的薪酬建 立基础 •为建立奖金制度 提供基础 •有助于实现战略 目标，使业绩期 望明确化
员
工
•需要并期望得 到业绩反馈
绩效评估 的意义
•有效提高个人 业绩 •正确认识自己 •绩效差异促进 公平竞争
为此，公司应该根据自身的实 际，制定合理可行的绩效评估方 案。
绩效评估是指以目标为导向，管理者与员 工在确立目标、任务要求及努力方向上达 成共识，并形成利益与责任的共同体，共 同推动组织与个人努力创造高业绩，成功 实现组织目标的程序方法！
绩效评估
评价 结果
分等级
不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。
几天后，令公司领导吃惊的是，小 白辞职而去，听说是给挖到另外一家 竞争对手那去了。而他辞职的理由也 很简单：自己的贡献没有被给予充分 的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核， 这家公司无法对小白做出评价并且给 予相应的奖励，才使公司失去了一名 优秀的员工。
案例分析:
本案例中白明工作业绩突出，但是由于 公司缺乏系统的绩效评估制度，对员工 没有实行激励措施，导致公司员工丧失 工作积极性，逐渐缺乏工作热情，最终 导致优秀员工的外流，这将会影响该公 司的员工稳定性，直接威胁着公司的长 久发展。 为此，公司应该看到绩效评估的重要作 用、明确绩效评估的目的并制定合理的 绩效评估方案。
（三）提供奖励和处罚依据 反映员工的工作情况, 为制定奖励和处罚政策提供依据 为奖励和处罚提供依据 （四）员工薪酬调整依据 检验薪酬制定是否合理, 薪酬是否具有激励作用， 薪酬总体水平是否适度
《公共部门的员工绩效考核体系设计》范文
《公共部门的员工绩效考核体系设计》篇一一、引言在公共部门中，员工绩效考核是提高工作效率、优化人力资源配置、激励员工积极性的重要手段。
一个科学、合理的员工绩效考核体系，不仅能够促进员工的个人发展，也能确保公共部门的正常运转和社会服务的高效性。
本文将就公共部门的员工绩效考核体系设计进行探讨。
二、公共部门员工绩效考核体系设计的原则1. 公平公正原则：考核体系应公正、公平，确保每个员工在考核过程中享有平等的权利和机会。
2. 科学合理原则：考核体系应基于科学理论和实践经验，确保考核指标的合理性和可操作性。
3. 目标导向原则：考核体系应以实现公共部门的工作目标为导向，确保员工的工作与部门目标相一致。
4. 激励与约束相结合原则：通过考核结果对员工进行激励和约束，提高员工的工作积极性和责任感。
三、公共部门员工绩效考核体系设计的内容1. 制定考核目标：根据公共部门的工作性质和目标，制定具体的考核目标。
目标应具有可衡量性、可达成性和挑战性。
2. 设计考核指标：根据考核目标，设计具体的考核指标。
指标应包括工作数量、工作质量、工作效率、创新能力、团队协作等方面。
3. 确定考核周期：根据工作性质和需要，确定考核周期。
周期可分为季度、半年和年度等。
4. 制定评分标准：为每个考核指标制定明确的评分标准，以便对员工的工作表现进行客观评价。
5. 建立反馈机制：及时向员工反馈考核结果，帮助员工了解自己的工作表现和不足之处，提出改进意见和建议。
四、公共部门员工绩效考核体系的实施1. 宣传培训：向员工宣传绩效考核体系的重要性和意义，进行相关培训，提高员工的认识和参与度。
2. 实施考核：按照制定的考核体系和流程，对员工进行定期考核。
3. 结果应用：将考核结果应用于员工的薪酬调整、职位晋升、培训发展等方面，激励员工积极工作。
4. 持续改进：根据考核结果和员工反馈，不断优化和完善绩效考核体系，提高其科学性和有效性。
五、结论公共部门的员工绩效考核体系设计是一个复杂而重要的过程，需要遵循公平公正、科学合理、目标导向和激励与约束相结合的原则。
公共部门员工绩效管理案例
（二）绩效沟通
正式沟通
沟 通 方 式
非正式沟通
performance management
书面报告 会议沟通 面谈沟通 ……
走动式沟通 开放式沟通 工作间歇沟通 非正式会议沟通 ……
正式的、非正式 的沟通都可以采 用，但是需要牢 记在心的是：最 有效的绩效沟通 必须经过认真计 划，目的明确。
第八章 公共部门员工绩效管理
performance management
第一节 公共部门员工绩效管理概述 第二节 公共部门人力资源管理体系 第三节 公共部门人员绩效考评方法体系 第四节 绩效管理的新发展平衡计分卡
案例讨论：该不该评烈士？ 讨论：政府绩效评估的难题
performance management
绩效计划的来源：组织战略或部门战略、员工所
在岗位的岗位职责、上一期工作改善和绩效改进的要 求、内外部客户要求
绩效计划目标确定的FEW原则：focus on
main area;employee join in;weight trade P242
绩效指标的“张力”效应 绩效计划沟通内容P242表格
现代公共部门绩效考核的特点：量化考核、
发展式考核
判断式绩效考核与发展式绩效考核模式 比较P237表格
performance management
二、公共部门绩效管理与私营部门绩效管 理的比较P238-240
影响因素差异
受外部环境市场竞争的影响，提高公众满意度VS满足市场需求
绩效管理目的差异
360度考评
直接上级评估
客户评估
自我评估
360○
同事评估
下属评估
performance management
案例——公共部门绩效评估(pbl)
案例——公共部门绩效评估随着中国政府机构改革的不断深入，政府绩效问题也同样成为各级政府普遍关注的问题。
目前，许多地方都尝试进行政府绩效管理和评估的实践活动。
这些尝试，取得了一定的成功；同时也出现了一些问题。
但无论如何，都为我国政府开展绩效管理积累了宝贵的经验。
山东省烟台市推行的“社会服务承诺制度”是近几年在我国出现的政府绩效管理的典型案例。
讨论题：1．烟台市的社会服务承诺制反映出我国政府的绩效评估在实践中取得了哪些进步？2．你认为以上案例中的社会服务承诺制还需要在哪些方面加以改进？3. 目前我省开展文明大行动可以从本案吸取哪些好经验与方法？烟台市推行“社会服务承诺制度”1．背景1994年6月，烟台市针对广大市民反映强烈的城市社会服务质量差的问题，借鉴英国和香港地区社会管理部门的做法，率先在烟台市建委试行“社会服务承诺制”。
从1995年l月l日起，市建委系统所属28个企事业单位开始全面椎行社会服务承诺制度。
到1996年，烟台市建委实行承诺的内容达到81项、服务标准117 条，基本上包含了建委系统工作的主要内容，覆盖了从城市建设、管理维护到居民生活服务的方方面面。
经过半年的实践，社会服务承诺制度在烟台市收到了明显的成效，达到了“三促进、两提高、一降低”的社会效果。
三促进是：促进了公仆意识的树立，把过去的部门权力转变为义务；促进了服务水平的提高；促进了内部管理的加强。
两提高是：提高了服务质量；提高了工作效率。
一降低是：降低了服务方面的事故。
总体上讲，社会服务承诺制的推行取得了良好的社会效果，服务质量的提高赢得了市民的充分肯定。
1998年以后，烟台市决定将社会服务承诺制度的范围进一步扩大，将承诺服务变成政府管理的一种自我运转方式，使承诺服务更加让人民群众满意。
在市委、市政府的有力推动下，各部门主动配合，承诺制开始由对工作本身的承诺，向前、向后、向内、向外实现了全方位拓展、延伸，承诺服务的方式得到不断创新。
公共部门绩效评估案例
狐狸河市战略与绩效变革机构简介：狐狸河市管理与预算办公室的任务是确保对城市资源的有效配置和管理，以使市长和城市管理部门为狐狸河市提供高质量的服务。
人物简介：帕姆·赫德：管理和预算办公室计划处的高级分析员。
肖恩·凯西：当地一个成功的商人；他以前在公共部门惟一的经历是组织过一项未成功的参议院竞选运动。
他在六个月前当选为市长。
基斯·库克：政府雇员工会的主席。
莫琳·阿尔伯特：凯西市长的人事助理，经常担任市长办公室和管理预算办公室之间的调解员。
巴克莱·琼斯：管理与预算办公室主任。
苏山·西格：领导名为“更安全的狐狸河市”的一个组织，这一组织传统上对城市、警察及消防部门的工作持批评态度。
菲尔·康格斯：消防部门任职已久的首长。
背景：一项新的战略性计划肖恩·凯西市长在竞选纲领中承诺：“对市政厅的行事方式进行改革”，并“建立一个更有效、更负责任的政府”。
他特别提议狐狸河市急需“一种面向新千年的战略眼光”。
但是，在他当选后，战略性计划的承诺消失得无影无踪。
他在受到了传媒和当地利益集团的压力后，于上周召开了一次记者招待会，公布了他的战略性计划，此时他已上任六个月。
这一招并不成功。
在政治顾问及任命官员的援助下，市长提交了一份题为“狐狸河：新千年”的薄薄的文件。
这一文件只不过是市长竞选纲领的翻版而已。
在记者招待会上，当被要求谈谈这项战略计划的细节时，市长看起来不知所措。
当地的报纸《狐狸河邮报》对市长偏爱花言巧语而忽视实质内容的行为写了一篇社论进行申斥：“假如这是市长能为狐狸河市制定的最好的战略性计划，那么我们的状况比想象得还要糟。
市长应该明白，治理不只是改头换面地重复一下哗众取宠的辞令，他需要与市民、行动团体、学术界以及政府雇员协商以制定出一份真正的战略性计划。
”市委员会的许多成员也批评这项计划，并提醒市长他们对城市的未来也感兴趣。
两天之后，《邮报》以“批评者说，市长的计划太糟糕”为题发表了又一篇文章。
第八章 公共部门人力资源绩效管理-课件
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2.英国公务员考评的内容。
具体分为考勤和考绩两个方面。 1）考勤。
在英国，公务员经过考试被正式录用后，政府 考核机构便对其日常工作进行督察和考核，随 时了解其工作的勤惰和优劣情况。
考绩的内容包括：工作知识；人格性情；判断 力；责任心；创造力；可靠性；机敏适应性； 监督能力；热心状况；行为道德。 24
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（二）绩效管理
1.绩效管理的目的是为了更有效地实现 组织预定的目标。 2.绩效管理主体不仅是绩效管理人员， 还要包括每一位参与绩效管理的员工 3.绩效管理的客体是组织绩效。 4.绩效管理是一个包括多阶段、多项工 作的综合过程。
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（三）传统绩效考评与绩效管理 的联系与区别
1. 绩效管理与绩效考评的联系。
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（四）绩效标准
绩效标准定义了绩效的水平，是“标 杆”、“目标”、“任务”。 也就是说它明确了对于绩效内容界定 的事情，员工应当怎样做或者做到什 么样的程度
1.绩效标准应当明确。 2.绩效标准应当适度。 3.绩效标准应当可变。
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二、公共部门人力资源绩效评估 的指标体系
（一）各国公务员绩效评估的指标体系 1.美国公务员考评的主要指标。
就是说指标要明确地指出到底是要考 核什么内容，不能过于笼统 否则考核主体就无法进行考核。
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3.绩效指标应当明确。
就是说当指标有多种不同的理解时，应当清晰 地界定其含义，不能让考核主体产生误解。 每一个绩效指标尽管由相互作用或相互影响、 相互交叉的内容，单一定要有独立的内容，有 独立的含义和界定。
这种方法就是把每一位员工与其他员 工一一配对，分别进行比较。每一次 比较时，给表现好的员工记“十”， 另一个员工就记“—”。 所有员工都比较完后，计算每个人 “十”的个数，依此对员工做出考 核——谁的“十”的个数多，谁的名 次就排在前面。
举例公共部门描述绩效管理的流程
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公共部门绩效管理(精)
总预算需求 人力需求 IT预算需求
99实际额
5,630万 390 390万
00批准额
5,200万 394 370万
01申请额
6,580万 434 550万
绩效目标2. 增加小企业的出口
总预算需求 人力需求 IT预算需求
99实际额
15,550万 1,075 1,080万
绩效管理的功能
制定组织人力 资源规划 合理准确地任 用员工
为其他人力资 源管理环节提 供依据 薪酬、培训等
建立组织激励 制度 促使部门工作 更有成效
提高组织的核 心竞争力
绩效管理
绩效管理的主要方法
平衡计分卡法 （Balanced Score Card，BSC）
通过财务、客户、内部运营、员工学习与成长 等维度的一些量化指标来对企业实施全面管 理 。把战略变成可实现、可度量的指标，并 对指标进行排序，保证组织整体和局部的行动 与战略目标和年度目标 相一致。 360度绩效考核法自20世纪 90年代以来迅速为国际上许 多组织、尤其企业所采用。 360度绩效考核，是基于上司、下属、同 事、顾客等多方面收集信息，提供反馈并 评估绩效的方法。
典型案例分析：中国实践
• • • • • （一）人事部课题组：中国政府绩效评估指标体系 （二）北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系 （三）福建省莆田市政府绩效评估试点 （四）山东省寿光市经济工作综合考核 （五）包头市领导干部政绩管理指标体系
（一）人事部课题组：中国政府绩效评估指标体系 据《中国政府绩效评估研究》课题组组长桑助来透 露，他们设计的这套评估体系，将用33个指标来评估政 府的绩效。这原是国家人事部的课题，由人事部下属的 人事科学研究院牵头完成，参与者除了学者，还有地方 政府。 目前，这一指标体系已经升格为国家社科基金 项目。下一步，将会在一些地方实践。认为评估政府， 不是看它投入多少资源、做了多少工作，而是要考核它 所做的工作在多大程度上满足了社会、企业、公众的 需求。“满意原则”应作为政府绩效评估的最终制度。
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判断式绩效考核与发展式绩效考核模式 比较P237表格
performance management
二、公共部门绩效管理与私营部门绩效管 理的比较P238-240
影响因素差异
受外部环境市场竞争的影响，提高公众满意度VS满足市场需求
绩效管理目的差异
有效节省提供公共产品，提高公共部门合法性VS营利，激励个人
度为基础的人力资源管理的 子系统，表现为一个有序、 复杂的管理活动过程。
performance management
关注长期的、未 关注短期的、过去的 来的绩效 绩 效
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效 目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 关于承诺 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时
绩效的特点：多因性、多维性、多层次性
P＝（S,M,E,O） P为绩效，S为技能，M为激励，E 为环境，O为机会。绩效是技能、 激励、机会与环境四个变量的函 数。
技能 激励
环境 机会
内 因
绩 效Biblioteka 外 因图8－1 工作绩效模型
performance management
员工绩效管理与绩效管理系统
（performance management)
绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导、建议（你OK我OK） 时间：整个绩效期间
评估结果使用： 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 performance 人事变动 management
绩效管理系统流程图
员工绩效管理与传统人事考评的区别
现代公共部门绩效考核的特点：量化考核、
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者避免以下问题）：
培训内容（使评估
晕轮效应 群体偏见 首因效应 近因效应 类己效应 对比效应 过宽或过严倾向 趋中倾向
二、公共部门绩效管理流程
（一）绩效计划 （二）绩效沟通 （三）绩效评估 （四）绩效诊断与分析 （五）绩效再计划
performance management
performance management
一、公共部门绩效管理主体
影响考核准确性的因素：
绩效考核主体与考核内容的适应 考核主体对绩效考核方法和要求的掌握 考核主体的选择应有利于实现管理的目的 参与绩效评估的人可能有上级、同事、员工自己、下 属和客户或者这几种人群的结合。
performance management
第一节 公共部门员工绩效管理概述 一、公共部门绩效管理的相关范畴 二、公共部门绩效管理与私营部门绩效管 理的比较
performance management
一、公共部门绩效管理的相关范畴
绩效，反映的是人们进行某一种活动所产生的成绩和后果。 包括：组织绩效（组织运营管理取得的最终成果） 个人绩效（个人能否按照规则做事并取得一定的业绩）
绩效管理理念差异
官僚制等级思想，无积极性VS以人为本，注重个人潜能发挥
功能定位差异
提高公共部门管理服务水平和社会认同VS提高私人部门和员工个 人的绩效意识，提升服务质量，增加企业社会认同感
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第二节 公共部门人力资源管理体系
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情 况，找到影响绩效的障碍以及得到成功 所需信息的过程。 持续的绩效沟通的最主要目的是适应环 境变化的需要，适时地对计划做出调整。
performance management
绩效沟通的主要内容
下属的工作进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准 的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行 动扭转这种局面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的 行动做出哪些调整？主管可以采取哪些行动来 支持员工？
360度考评
直接上级评估 客户评估
自我评估
360
○
同事评估
下属评估
外界考评专家或顾问评估
performance management
培训评估者
培训的必要性
很多绩效评价失败的 原因在于评价者本身 的主观性和片面性， 这影响了考核的信度 与效度。 事先的了解和培训， 可最大限度地减少其 消极影响。
第八章 公共部门员工绩效管理
performance management
第一节 公共部门员工绩效管理概述 第二节 公共部门人力资源管理体系 第三节 公共部门人员绩效考评方法体系 第四节 绩效管理的新发展平衡计分卡
案例讨论：该不该评烈士？ 讨论：政府绩效评估的难题
performance management
绩效管理体系设计
考核主体设计 绩效考核指标设计、考核权重设计、考核标准设计 考核权责体系设计 考核周期设计 考核流程设计 考核结果应用 考核申诉处理设计
performance management
一、公共部门绩效管理主体 二、公共部门绩效管理流程 三、公共部门绩效考核指标体系 四、公共部门绩效考核权重
performance management
（二）绩效沟通
书面报告 会议沟通 面谈沟通 ……
正式沟通
沟 通 方 式 非正式沟通
走动式沟通 开放式沟通 工作间歇沟通 非正式会议沟通 ……
正式的、非正式 的沟通都可以采 用，但是需要牢 记在心的是：最 有效的绩效沟通 必须经过认真计 划，目的明确。
performance management
绩效管理 管理程序 绩效考核 人力资源管理程序
绩效考核：借助一套正式
的结构化的制度，系统地评 定和衡量员工的工作行为和 工作效果的管理活动。
绩效管理：以绩效考核制
一个完整的管理 管理过程中的局部环 过程 节 和手段 解决问题 事后算帐 注重结果和过程 注重结果 侧重于信息沟通 侧重于判断和评估 与绩效的提高 伴随管理活动的 事后的评估 全过程
（一）绩效计划
绩效计划的来源：组织战略或部门战略、员工所
在岗位的岗位职责、上一期工作改善和绩效改进的要 求、内外部客户要求
绩效计划目标确定的FEW原则：focus on
main area;employee join in;weight trade
P242
绩效指标的“张力”效应 绩效计划沟通内容P242表格