实例某地产集团基于战略的绩效优化方案
某房产公司三季度绩效考核优化方案
某房产公司三季度绩效考核优化方案一、背景分析绩效考核是评估员工工作表现的重要手段，对于推动员工个人发展、激励员工积极性、提高公司整体业绩至关重要。
房产公司在三季度的绩效考核中出现了一些问题，主要表现为激励机制不完善、指标设置不合理、考核流程繁琐等方面。
为了进一步优化公司的绩效考核机制，提高员工的工作积极性和工作效率，特制定本方案。
二、目标设定1.建立激励机制，激发员工工作积极性；2.设定合理的指标，保障绩效考核的公正性与客观性；3.简化考核流程，提高工作效率。
三、优化方案1.建立激励机制（1）制定绩效奖励政策，明确奖励标准与奖励方式。
例如，优秀员工可以获得额外的薪资奖励、晋升机会或学习培训机会等。
同时，提高卓越团队奖金等级，鼓励员工团队协作，共同努力，实现共赢。
（2）设立明确的晋升通道和岗位晋升要求，通过晋升机制激励员工积极进取。
2.设定合理的指标（1）充分结合房产行业特点，制定与房产销售相关的指标。
包括签约数、签约金额、成交周期等。
（2）考虑到各岗位的权重，对不同岗位制定不同的指标体系。
例如，销售人员的业绩指标可以占总分的60%，而行政人员的绩效考核指标可以占总分的30%。
（3）引入客户满意度指标，通过客户反馈评价员工工作水平，增加考核的客观性与公正性。
3.简化考核流程（2）合理设置考核频次，保持对员工的持续关注与激励。
月度考核用于检查目标执行情况，季度考核则用于综合评定员工的工作绩效，并给予相应的奖励或调整。
四、实施过程及注意事项1.清晰传达优化方案的目标和意义，充分说明绩效考核对员工和公司的重要性。
2.细化奖励政策的实施细则，确保奖励公正透明。
3.持续跟进并及时完善优化方案，根据实施效果进行调整和改进。
4.针对新优化方案进行培训，提高员工的意识和理解。
通过以上方案的实施，房产公司三季度绩效考核将更加公正、客观和高效，有助于激发员工的工作积极性和创造力，提升公司整体的绩效和竞争力。
某房地产公司绩效管理体系设计
某房地产公司绩效管理体系设计绩效管理体系是指为了提高员工工作绩效和组织整体绩效而设计的一套管理体系。
在房地产公司中，绩效管理体系设计可以帮助公司实现员工激励、绩效评估、职业发展等目标，提高员工的工作质量和效率，从而提升公司整体的竞争力和盈利能力。
一、设定明确的绩效目标为了设计出科学有效的绩效管理体系，首先需要设定明确的绩效目标。
这些目标既要与公司整体战略目标相契合，又要与员工所负责的工作岗位相对应。
在设定绩效目标时，可以采用“SMART”原则，即目标具备特定性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可实现性(Achievable)、相关性(Relevant)和时限性(Timely)。
二、建立绩效考核指标体系绩效考核指标是衡量员工工作绩效的重要依据，因此需要建立一套科学的绩效考核指标体系。
对于房地产公司而言，可以根据不同职位的特点和职责制定相应的考核指标，如销售人员的销售额、成交量、客户满意度等，项目经理的项目进度、工作质量等等。
同时，还应该将个人绩效与团队绩效结合起来，以促进团队合作与协作。
三、明确绩效评估方法在绩效管理体系中，明确的绩效评估方法是必不可少的。
绩效评估方法可以采用多种形式，如定性评估和定量评估相结合的方法。
其中，可以通过员工和上级的定期交流和沟通，以及适当的自评来进行定性评估；通过业绩数据、绩效考核指标的量化得分等来进行定量评估。
四、提供良好的激励机制激励机制是绩效管理体系的核心部分，对于房地产公司而言尤为重要。
可以采用多种激励手段，如薪酬激励、晋升机会、培训发展等，以激励员工积极工作、努力提高绩效。
此外，还可以设立公司绩效奖励制度，通过对绩效优秀人员的表彰和奖励，来树立榜样和激发其他员工的积极性。
五、培养和发展人才绩效管理体系的目的之一是激励员工的个人发展，因此公司需要为员工提供培训和发展机会，以培养他们的能力和潜力。
可以通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式，帮助员工提升技能、拓展视野，实现个人职业目标。
《H房地产公司绩效管理体系优化研究》范文
《H房地产公司绩效管理体系优化研究》篇一一、引言随着房地产市场的日益成熟和竞争的加剧，H房地产公司面临着越来越大的经营压力。
为了保持竞争优势，提高企业绩效，H公司必须对现有的绩效管理体系进行优化。
本文旨在研究H房地产公司绩效管理体系的现状、问题及优化策略，以实现企业持续发展和竞争力提升。
二、H房地产公司绩效管理体系现状H房地产公司目前采用的绩效管理体系主要包括目标设定、绩效评估、反馈与改进等环节。
在目标设定方面，公司根据年度战略目标制定各部门和员工的绩效指标；在绩效评估方面，采用定量和定性相结合的方法对员工和部门的工作成果进行评估；在反馈与改进方面，通过绩效面谈和培训等方式帮助员工提升绩效。
三、H房地产公司绩效管理体系存在的问题尽管H房地产公司的绩效管理体系在一定程度上取得了成效，但仍存在以下问题：1. 目标设定不够科学。
部分目标的设定缺乏客观依据，难以量化和评估，导致绩效管理缺乏针对性。
2. 绩效评估方法单一。
过于依赖定量指标，忽视定性指标和员工综合素质的评估，导致评估结果片面。
3. 反馈与改进机制不完善。
绩效面谈和培训等环节执行不到位，员工难以得到有效的指导和帮助，无法及时改进工作。
四、H房地产公司绩效管理体系优化策略针对H房地产公司绩效管理体系存在的问题，提出以下优化策略：1. 科学设定目标。
建立基于企业战略和员工职责的目标体系，确保目标具有可量化、可达成、相关性和时限性。
2. 多元化绩效评估方法。
在定量指标的基础上，加入定性指标，如员工综合素质、团队合作等，使评估结果更加全面。
3. 完善反馈与改进机制。
加强绩效面谈和培训等环节的执行力度，帮助员工了解自身绩效状况，制定改进计划，提高工作能力。
五、实施绩效管理体系优化的具体措施1. 加强员工培训。
通过定期的培训课程和研讨会，提高员工的业务能力和综合素质，为优化绩效管理体系提供人才保障。
2. 引入先进的绩效管理工具。
如采用平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等工具，使绩效管理更加科学、规范。
房地产企业如何制定或优化绩效考评方案
房地产企业如何制定或优化绩效考评方案刘洪重庆大学贸易与行政学院F公司是一家成立于20世纪90年代、总注册资本1.3亿元、现有员工近200人，已实现累计开发面积超过150万平方米，总计投资超30亿元且拥有一级开发资质的中型房地产开发企业。
2008年该公司实施全面绩效管理，并制定了严格的绩效考评指标体系。
该绩效考评指标体系在平衡计分卡（BSC）的思想理念指引下对“公司整体经营计划”的目标进行分解（MBO），同时结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况，对高层和中层管理人员进行关键绩效指标（KPI）考核，对普通员工进行工作计划考核。
其中，高层管理人员按年度进行考核，中层管理人员按季度进行考核，普通员工实行月计分、季考核。
该绩效考评工作由人力资源部牵头，经营管理部负责绩效目标制定及考核，人力资源部负责考核数据的搜集汇总及绩效薪酬核算。
F公司引入全面绩效管理后，在一定程度上提高了员工的工作积极性和公司业绩，但随着公司的不断发展和业务渠道的拓宽，该绩效考评指标体系的弊端也逐渐暴露出来，如经常出现部门目标超额完成，但公司整体业绩却未见实质性提高，项目进度慢，部门间协作不良等问题。
为此，公司决定引入管理咨询公司M，对公司的绩效管理进行彻底的诊断，并提出改善措施。
M管理咨询公司通过问卷调查、访谈、座谈等方式，对公司绩效考评制度进行了详细的分析诊断，找出了该公司绩效考评体系目前面临的主要问题及原因，如下：第一，绩效目标纵向支撑弱。
首先，月度计划占考核指标体系的75%，但月度计划采取从下往上逐级汇总的方式制定，因此，不能有效地支撑公司年度经营目标的落实；其次，缺乏对公司战略目标的有效分解，公司年度目标制定与战略目标脱节。
第二，职能部门与项目间横向拉动乏力。
首先，节点奖励力度弱，且未以项目整体开发结果为导向，以项目结果为导向的横向拉动及部门间协同力度弱；其次，项目一、二级节点控制偏少，部门月度计划节点安排有较大的自由裁定空间，月度计划考核对横向目标一致性、耦合性的驱动力度弱；再次，职能部门与项目部考评指标缺乏直接联系，双方协同性较差，且互相推诿责任，项目进度常不能达到预期目标。
房地产公司绩效管理总结与改进案例
房地产公司绩效管理总结与改进案例中汇管理咨询不仅为客户提供咨询方案的策划与导入，更注重咨询方案的落地执行与持续改进。
2009年年底，我们接到了T房地产公司的电话邀请。
T公司是一家在武汉市具有相当规模的大型房地产公司，根据T公司实际情况，在绩效考核中采用了平衡计分卡的方法。
绩效管理体系实施一年后，T公司L总经理要求我们协助T公司人力资源部在现有工作的基础上实现管理提升。
一年过去了，T公司绩效管理体系运行的如何？一、完整总结五要素一个完整的绩效管理体系除了绩效考核指标、考核周期等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。
因此，在进行年终人力资源绩效管理总结时，需要全面涉及这五个方面的内容，有的放矢地总结出实际问题。
1、绩效管理参与者是否层级全面、责任明确绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部，能否有效实施还涉及到以下人员：（1）公司高层：绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是绩效管理体系的推动者和绩效管理政策的最终决策者；（2）各部门负责人：他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任人，对绩效任务的有效分解、实施过程的有效监控、绩效结果的反馈和沟通等整个绩效管理的环节，都要充分参与；（3）每一位员工：他们是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体。
整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。
因此，在年终时，对平时的绩效管理工作，公司高层是否起到了有力的支持作用、各部门负责人是否有效地进行了配合与实施、员工个人的绩效改进计划是否被逐一落实、人力资源部是否做好了自己的角色等，都需要在年终作以总结和总结。
2、绩效考核指标是否合适、可操作绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。
T公司的绩效指标大致分为企业关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标、工作计划考核指标、能力态度考核指标等五类。
房地产企业的绩效管理——以万达集团为例
房地产企业的绩效管理——以万达集团为例房地产企业的绩效管理——以万达集团为例引言：绩效管理是一个组织在达成目标方面非常重要的管理工具。
对于房地产企业来说，如何有效地管理绩效，对于提高企业的竞争力和实现持续发展至关重要。
本文将以中国知名房地产企业万达集团为例，探讨其绩效管理的实践，以及其成功之处。
一、万达集团的绩效管理体系万达集团是中国最大的商业地产开发商和运营商，拥有庞大的商业帝国。
其绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、绩效奖励和反馈机制。
1. 目标设定：万达集团在年初进行详细的战略规划，制定明确的年度经营目标，并将其分解到各个部门和个人。
这些目标通常包括投资额、销售额、资产规模等方面的指标。
目标设定的关键在于确保目标具有可行性、挑战性和可量化性。
2. 绩效评估：万达集团每季度进行绩效评估，以跟踪各个部门和个人的目标完成情况。
评估标准一般包括工作质量、工作效率、团队合作等方面的指标。
评估的方法包括个人自评、上级评估和同事评估。
通过定期评估，万达集团能够及时发现问题和不足之处，为绩效改进提供基础数据。
3. 绩效奖励：万达集团采用激励机制，将绩效与奖励相挂钩。
绩效优秀者将获得丰厚的奖金和晋升机会。
这种奖励制度激发了员工的积极性和竞争力，促进了企业整体的绩效提升。
4. 反馈机制：万达集团注重绩效评估结果的反馈和沟通。
每位员工都会定期与上级进行绩效面谈，讨论评估结果、提供建议和制定下一阶段的目标。
这种反馈机制使员工对自己的绩效有清晰的认知，并且有机会改进。
二、万达集团绩效管理的成功之处1. 强调目标导向：万达集团的绩效管理体系明确了目标的重要性。
目标的设定和分解使得每个员工都有明确的方向和任务，进而加强了整个企业的合作和执行力。
2. 激励机制：万达集团通过将绩效与奖励相结合，有效地激励了员工的积极性。
激励机制使员工能够看到自己工作的直接回报，提高了工作动力和满意度。
3. 绩效评估的科学性：万达集团的绩效评估方法科学且全面。
房地产企业的绩效管理——以万达集团为例
房地产企业的绩效管理——以万达集团为例房地产企业的绩效管理——以万达集团为例绩效管理是现代企业管理的重要手段之一，对于房地产企业来说，绩效管理尤为重要。
本文将以中国著名房地产企业万达集团为例，探讨房地产企业绩效管理的实践与措施。
一、绩效管理的意义绩效管理是通过设定明确的目标、提供有效的反馈与激励机制来推动组织成员实现预期绩效的过程。
房地产企业如万达集团，庞大的规模和复杂的业务使得绩效管理显得尤为重要。
通过科学的绩效管理，可以充分调动员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和效益。
二、绩效管理的内容1. 定期制定绩效目标：万达集团通过年度、季度和月度制定绩效目标，明确每个部门和员工的任务和责任。
这些目标需要具体、可量化，并与企业整体发展战略相一致，以确保整个企业向着共同目标努力。
2. 建立绩效评估体系：万达集团建立了科学合理的绩效评估体系，采用KPI（Key Performance Indicator）指标进行评估。
通过评估，能够客观地衡量员工的绩效表现，为员工提供公平公正的评价。
3. 提供培训和发展机会：万达集团注重员工的培训和发展，通过内部培训和外部学习机会，提升员工的专业能力和绩效表现。
同时，为优秀员工提供晋升和发展的机会，激励员工不断提高。
4. 奖惩激励机制：万达集团建立了丰富多样的奖惩激励机制，包括年终奖金、股权激励、岗位晋升等。
这些激励措施既可以激励员工的积极性，又可以保持员工的稳定性，从而提高企业的绩效。
三、万达集团的绩效管理实践作为中国最大的房地产企业之一，万达集团在绩效管理方面有着丰富的实践经验。
该集团以目标管理为中心，确保每个员工的工作任务与企业的整体目标相契合。
为了提高绩效评估的准确性与公正性，万达集团采用360度评估方式，包括员工自评、上级评价、同事评价和客户评价等多个角度，全面评价员工的绩效表现。
万达集团注重培养员工的创新能力与团队合作精神，通过内部培训、外部培训和交流学习等方式提升员工的综合素质。
某某地产绩效考核办法案例
某某地产绩效考核办法案例某某地产绩效考核办法案例为了提高公司的绩效和效率，某某地产制定了一套科学合理的绩效考核办法。
本文将对该办法进行详细介绍。
一、考核指标考核指标包括销售业绩、客户满意度、团队合作、工作质量等四个方面。
1. 销售业绩公司的核心任务是销售，销售业绩是最重要的考核指标。
销售业绩考核应该以实际销售额为主要依据，另外还要考虑公司的销售净利润、销售数量和销售速度等方面。
2. 客户满意度客户满意度是公司的生命线，客户满意度考核可以通过定期调研、问卷调查等多种方式进行。
考核指标包括客户反馈意见、客户满意度调查表、客户投诉率等。
3. 团队合作团队合作是公司成功的关键之一，团队合作考核指标包括团队的协作能力、团队的沟通协调能力、团队共同解决问题的能力等。
4. 工作质量工作质量是某某地产的形象代表，要保证工作质量需要多方面的考虑。
工作质量考核指标包括工作效率、工作过程中的错误率、工作流程的规范性等。
二、考核信息来源考核信息来自于员工、客户、部门之间的互动和反馈。
1. 员工的反馈员工是公司的基石，对于员工的反馈需要予以重视。
在日常的工作中，员工的工作质量和工作效率就是考核的重要内容之一。
员工的报销单、工时记录等文件也是重要的考核依据。
2. 客户的反馈顾客是公司的根本，对于客户的满意度也是衡量公司优劣的重要标准。
通过调查表、电话回访等方式，获取客户的反馈信息。
客户的反馈信息包括客户反馈意见、投诉比例等。
3. 部门的反馈不同部门之间的互动和反馈也是考核的重要来源之一。
各部门主管应及时反馈各自部门员工的表现情况。
三、权重分配为了更加科学地量化考核结果，必须为四个考核指标分配相应的权重。
1. 销售业绩销售业绩的权重设置为40%，由于销售业绩是公司收益的最直接来源，因此应该得到最高的权重。
2. 客户满意度客户满意度的权重设置为30%，口碑和客户的信任是公司持续发展的重要保障。
3. 团队合作团队合作的权重设置为20%，团队的协作能力和沟通协调能力，是保障公司整体协调发展的重要组成。
《H房地产公司绩效管理体系优化研究》范文
《H房地产公司绩效管理体系优化研究》篇一一、引言在当前市场竞争日益激烈的背景下，H房地产公司作为业内领军企业，不断面临着各种新的挑战。
为应对市场变化和内部管理需求，提升企业的综合竞争力和实现持续稳健的发展，绩效管理体系的优化变得尤为重要。
本文旨在深入分析H房地产公司现有绩效管理体系的优缺点，并对其提出针对性的优化建议，以推动公司的可持续发展。
二、H房地产公司绩效管理体系现状分析（一）绩效管理体系架构H房地产公司目前拥有一套相对完善的绩效管理体系，包括目标设定、计划执行、绩效考核和结果反馈等环节。
然而，在实际操作中，仍存在一些问题。
（二）问题及原因分析1. 目标设定不够科学：公司目标与员工个人目标之间缺乏有效的衔接，导致员工对公司的整体战略缺乏认同感。
2. 考核指标不够明确：绩效考核指标过于笼统，缺乏具体、可衡量的标准，导致考核结果主观性较强。
3. 反馈机制不完善：考核结果反馈不及时、不准确，导致员工无法及时了解自己的工作表现，难以调整工作方向。
三、绩效管理体系优化的必要性（一）提升企业竞争力优化绩效管理体系有助于提高员工的积极性和工作效率，从而提升企业的整体竞争力。
（二）促进企业战略实施通过优化绩效管理体系，使公司目标与员工个人目标相统一，有助于促进企业战略的实施。
（三）提高管理效率优化绩效管理体系可以减少管理成本，提高管理效率，使企业更加适应市场变化。
四、H房地产公司绩效管理体系优化策略（一）建立科学的绩效管理目标体系1. 制定与公司战略相匹配的绩效目标，确保员工个人目标与公司整体目标相一致。
2. 制定具体、可衡量的绩效考核指标，减少主观性评价，提高客观性评价的比重。
（二）完善绩效考核机制1. 采用多种考核方法相结合的方式，如关键绩效指标（KPI）、360度反馈等，以确保考核结果的客观性和公正性。
2. 定期进行绩效考核，及时反馈考核结果，帮助员工了解自己的工作表现和改进方向。
（三）加强绩效结果应用与激励措施1. 将绩效考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等紧密结合，激发员工的积极性。
咨询某地产集团绩效管理体系设计方案
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感谢观看
经过内部讨论，决定引入外部咨 询团队协助设计绩效管理体系。
项目目标
01
构建一套符合企业战略 发展需求的绩效管理体 系。
02
通过绩效管理，提高员 工的工作积极性和工作 质量。
03
通过绩效评价，为员工 的晋升、薪酬调整等提 供依据。
04
提升企业的整体业绩和 竞争力。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
灵活性
考虑到地产行业的周期性特点，绩效 管理体系应具有一定的灵活性，以适 应市场变化和业务调整。
全员参与
鼓励员工参与绩效管理体系的设计和 实施，提高员工的认同感和参与度。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，确保员 工了解自己的绩效状况，并获得改进 工作的指导和建议。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
缺乏员工参与
在制定和调整KPI时，员工 参与度较低，可能导致绩 效管理体系与员工实际需 求脱节。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
03
地产集团绩效管理体系设计理念与原 则
设计理念
战略导向
绩效管理体系应紧密结合公司 战略目标，确保员工的工作与 公司整体战略方向保持一致。
公平性
确保绩效评估的公平、公正， 避免主观因素和偏见对评估结 果的影响。
激励与约束
通过合理的奖励和惩罚机制， 激励员工积极工作，同时对不 符合绩效要求的行为进行约束 。
持续改进
绩效管理体系应是一个持续改 进的过程，通过反馈和评估，
不断优化和改进管理体系。
设计原则
目标明确
房地产绩效管理策略与案例分析
房地产绩效管理策略与案例分析引言：房地产行业作为我国经济发展的重要支柱产业之一，对于绩效管理的重视程度日益增加。
在日益竞争激烈的市场环境下，房地产企业如何有效地管理绩效，实现经营目标成为摆在他们面前的一项重要任务。
本文将对房地产绩效管理策略与案例进行分析，希望能够为房地产企业提供一些建议和启示。
一、绩效管理策略1.确定明确的经营目标和绩效指标房地产企业需要明确制定自己的经营目标，并具体化绩效指标，这样才能够更好地衡量企业的绩效，并将目标转化为实际行动。
绩效指标可以包括销售额、市场份额、客户满意度、员工绩效等多个方面，根据企业实际情况进行选择。
2.建立有效的绩效管理体系房地产企业需要建立一套科学、全面的绩效管理体系，包括绩效评估、绩效考核、绩效激励等环节。
绩效评估可以通过定期的绩效跟踪和数据分析来实现，绩效考核则需要根据绩效指标对员工进行评估和反馈，绩效激励则是为了激发员工的积极性和创造力，通过合理的薪酬制度、晋升机制和其他福利措施来激励员工。
3.加强团队的绩效管理房地产企业是一个团队协作的行业，因此加强团队的绩效管理是非常重要的。
企业可以通过定期团队会议、项目汇报和经验交流等方式来加强团队的协作和沟通，形成共同的目标和愿景。
此外，企业还可以通过设立团队奖励机制、鼓励员工参与团队活动等方式来激励团队的积极性和凝聚力。
二、案例分析以某知名房地产企业为例，该企业在绩效管理方面有着一些值得借鉴的经验。
1.明确的目标导向该企业在开展经营活动前，明确了明确的目标导向，确保所有的团队成员在同一条航线上努力。
并将目标分解到每个员工身上，形成了目标责任链，从而提高了整个企业的绩效。
2.科学的绩效评估体系该企业建立了科学的绩效评估体系，通过数据分析和绩效跟踪，将绩效指标与员工绩效表现关联起来，为绩效评估提供了客观的依据。
并且，该企业还注重对员工绩效进行及时反馈和优化，以促进员工个人和团队整体绩效的提升。
3.激励机制的引入该企业建立了完善的绩效激励机制，包括薪酬激励、晋升机制和其他福利措施。
某地产公司绩效考核方案
某地产公司绩效考核方案某地产公司绩效考核方案：
近年来，中国房地产市场日益火爆，各大地产公司竞争也相应激烈。
为了能够更好地提高公司员工的工作积极性和创造力，某地产公司特别制定了一套绩效考核方案。
1. 员工绩效考核的权重分配：
某地产公司的绩效考核方案，将员工绩效考核分为三个方面：工作业绩、工作态度、工作技能。
其中，工作业绩在总权重中占比50%，工作态度和工作技能各占25%。
2. 工作业绩考核方案：
根据公司的发展目标和市场环境，制定年度绩效考核指标，包括销售业绩、市场拓展情况、项目周期和财务效益等方面的指标。
3. 工作态度考核方案：
工作态度考核方案包括个人工作表现、业务能力、团队合作、沟通能力等方面。
并制定了一系列规范和标准，帮助员工提高工作态度，严格要求员工遵守公司制度和规范，为公司发展和员工的职业生涯提供全方位的服务支持。
4. 工作技能考核方案：
针对公司提出的各项业务，制定了一系列的职业能力标准，对员工技能的各项指标进行考核。
5. 同工不同酬：
公司实行同工不同酬的制度，并根据绩效考核结果，对员工提供一定的奖惩政策。
获得优秀成绩的员工，将得到相应的奖金和晋升机会等；而表现不理想的员工，将进行思想上的教育和培训等方面的指导。
通过以上绩效考核方案的制定和实施，某地产公司提高了员工的工作积极性和创造力，形成了一种良好的工作氛围，增强了公司的竞争力和市场影响力。
同时，员工的工作质量和工作效率得到了全方位的提升，公司的业务水平和财务状况均获得了显著的进步和提高。
某地产集团绩效优化方案
通过合理的薪酬制度和奖励机制， 激发员工的工作热情和创造力，
提高员工的工作积极性和主动性。
培训与发展
为员工提供更多的培训和发展机会， 帮助员工提升专业技能和综合素质， 增强员工的自我价值感和成就感。
良好的工作环境
营造和谐、积极向上的工作氛围， 让员工感受到企业的关怀和支持， 提高员工的工作满意度和忠诚度。
制定个性化的考核标准，关注员工的成长和发展； 建立有效的激励机制，将绩效与薪酬紧密结合。
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感谢您的观看
对未来绩效管理的展望
要点一
个性化考核
根据员工的不同特点和需求，制定个性化的考核标准；
要点二
智能化考核
利用大数据和人工智能技术，实现考核的自动化和智能化 ；
对未来绩效管理的展望
• 绩效与薪酬的紧密结合：将绩效与薪酬挂钩，激励员工提 高工作积极性和效率。
对未来绩效管理的展望
实施建议 加强技术投入，提高考核的准确性和效率；
培训内容
涵盖绩效管理理念、绩 效评估标准、绩效面谈 技巧、激励与惩罚措施
等。
培训方式
线上课程、线下讲座、 工作坊、模拟演练等多 元化培训形式，确保培
训效果。
培训周期
为期一个月，分阶段进 行，确保员工充分理解 和掌握绩效管理知识。
时间安排
01
02
03
04
准备阶段
1-2周，制定绩效优化方案， 明确各部门职责和工作计划。
团队合作
强化团队意识和协作精神，鼓励 员工之间的交流与合作，共同解
决问题和应对挑战。
共同成长
通过团队绩效的考核和激励，促 进团队成员之间的互相学习和共
同成长。
绩效管理体系优化建议
制定绩 效指标
签订绩 效合同
绩效辅导 /监控
绩效 考评
考核结 果应用
对优秀经验的传承
业绩目标项分级的思想
现行绩效考核体系将业绩任务分为三级，并对 各级任务设定不同的考核力度： A（重要任务） 3分 B（一般任务） 2分 C（协作任务） 1分
关注时间节点的同时关注工作质量
工作任务完成质量不达标或未达到管理标准的 ，视同未完成
指标涵盖的内容、指标评价标准、 确定方式
监控主体 监控方法
考核主体与客体 考核周期、考核形式
考核结果的反馈运用 工资、奖金、晋升、培训……
考核内容存在导向性偏差 对被考核对象的考核重点不 突出
考核主体缺乏规划 考核依据不规范 考核周期不合理
结果运用不全面、不合理
4
目前的绩效考核内容和指标权重不合理，不能有效促进业绩提升
第六阶段
业务流程和绩 效管理体系试
运行跟踪
第七阶段
管理体系优化 整合
•阶段工作：优化设计甲方的绩效管理体系，并细化到岗位
2
目录
第一章：某某房产绩效体系优化说明 第二章：某某房产绩效考核方法建议 第三章：某某房产绩效考核核心环节 第四章：某某房产绩效考核管理制度 第五章：某某房产绩效考核实施流程
3
某某房产已经充分认识到绩效考核的重要性并进行了大量的有益尝试，但目前的绩 效考核体系距离规范的绩效管理体系还有很大距离
• 未充分分析经营目标实现的关 键驱动因素并有效地分解并纳 入绩效考核体系作为重点
• 这种导向偏差势必影响员工对 工作重心的判断，从而导致考 核目标走向考核初衷的反面， 反而影响了计划目标的达成
• 标杆企业的做法是将行为规范 不以考核而是以企业文化的方 式深入宣贯
2024年房地产年度绩效工作计划范例（4篇）
2024年房地产年度绩效工作计划范例市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。
房地产营销计划的内容在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。
一般来说，市场营销计划包括计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。
2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。
3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。
4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。
5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。
6.行动方案：本方案回答将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。
8.控制：讲述计划将如何监控。
一、计划概要计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。
二、市场营销现状计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。
市场情势应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。
2.产品情势应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。
3.竞争情势主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。
4.宏观环境情势应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。
三、机会与问题分析应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。
机会与挑战分析经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。
绩效管理案例
绩效管理案例（房地产）案例：房地产集团战略性绩效管理体系设计一、案例背景房地集团成立于年，经过十几年地发展已成为跨区域、专业性，业务遍及长三角、珠三角、西南地区和东北地区.目前集团员工逾五百人，在建面积多万平方米，年销售额达多亿元. 文档收集自网络，仅用于个人学习从年起集团开始异地扩张，项目数量迅速增加，由原来地单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构.但集团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有建立起有效地绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠领导拍脑袋决定，严重影响了员工地公平感和工作积极性.如何建立有效地绩效与运营管理体系，是集团实现跨区域发展必须要解决地管理课题. 文档收集自网络，仅用于个人学习年集团曾聘请某知名开展绩效管理提升工作，但绩效管理方案因故未能实施.年集团由人力资源部牵头，成立由集团主要领导、财务部、成本部等相关部门领导组成地绩效项目组，主导推动绩效管理工作，并聘请某国际管理咨询公司进行管理提升辅导.经过近两年地运行和实践，企业绩效管理工作日渐成熟，对促进企业战略地实现和激发员工积极性等方面发挥了越来越显著地作用.集团推进绩效管理地曲折经历在我国企业中具有一定地代表性，也反映了我国企业推行绩效管理地难度. 文档收集自网络，仅用于个人学习二、绩效管理问题诊断为了系统提升集团地绩效管理工作，绩效项目组与一起通过文件审阅、、员工访谈、标杆研究等多种方式，对集团绩效管理现状进行了系统诊断，发现存在如下主要问题：文档收集自网络，仅用于个人学习.绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系绩效指标是绩效评估地前提和基础，通过绩效指标可以牵引组织目标和员工行为.集团绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系，主要表现：文档收集自网络，仅用于个人学习（）组织层面绩效指标不是根据企业战略目标自上而下层层分解，而是由各公司、各部门根据年度工作任务和职责申报地，员工层面地绩效指标主要是由员工根据岗位职责逐级申报地. 文档收集自网络，仅用于个人学习（）只关注短期业绩指标，忽略了组织核心能力地培育，导致组织“近视”，不利于企业长远发展；（）组织层面绩效指标之间是孤立地，没有逻辑驱动关系，绩效指标过多、过细，难以衡量，如考核“制度建设、流程执行力”用“执行制度、流程执行不到位地次数及不执行地次数”考核屋面渗漏率”精确到每怦地渗漏点数等等•这样绩效管理就与战略目标出现了脱节现象，绩效管理无法支持企业战略目标地实现. 文档收集自网络，仅用于个人学习.绩效运作体系在执行过程中存在诸多问题绩效运作体系主要包括考核组织、考核关系、考核反馈、考核周期、考核应用等五个方面，它是绩效指标执行与落实地保障，没有良好地绩效运作体系，绩效指标体系只能处于空转状态无法落实. 文档收集自网络，仅用于个人学习集团绩效运作体系存在地主要问题有：（）绩效管理职责放在单个职能部门，缺乏强有力地绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效地组织、监控和辅导，文档收集自网络，仅用于个人学习（）考核决策人与被考核对象关系不清晰，涉及隔级考核、跨部门考核尤为明显，考核随意性大；（）考核结果运用单一，仅与月度绩效奖金挂钩，且考核结果影响不大，难以起到有效地激励作用；（）以月度为周期进行考核忽略了行业地特点，加剧了绩效管理成本，使得绩效管理流于形式；文档收集自网络，仅用于个人学习（）考核结果实行优秀、良好、合格、差共四类强制分布，但在实际运作过程中出现轮流坐庄和平均主义，绩效面谈反馈流于形式，严重挫伤了员工积极性•文档收集自网络，仅用于个人学习•员工绩效理念与技能水平落后绩效管理只是一套工具、办法和机制，员工是绩效管理体系地使用者和受众群体，其绩效理念与技能水平是绩效管理运行地，组织环境地状况直接影响到绩效管理体系地运行效果•文档收集自网络，仅用于个人学习集团员工对于绩效管理理念仍存在不同程度地偏差，管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题地分析和处理，缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能•员工认为绩效考核是管理自己地一种工具，对考核工作存在抵触情绪•文档收集自网络，仅用于个人学习三、绩效指标体系再设计集团绩效指标体系主要由基于地体系、体系、工作主计划（）体系构成，此三类指标体系是集团绩效管理地基础•集团经过了自上而下、自下而上地反复讨论，最后确定了各单位地绩效指标、指标定义、指标权重及评分标准等•文档收集自网络，仅用于个人学习（一）绩效指标体系.基于地体系基于绩效管理是对组织战略地分解、描述和落实地理念，在咨询公司地协助下，集团绩效项目组组织集团主要领导、下属公司、各相关部门负责人对集团组织战略进行了充分研讨，制定出各战略构面地战略举措，以及衡量战略举措落实效果地关键绩效指标，明确了每个战略构面地内在关系（见表）•文档收集自网络，仅用于个人学习年之前集团地绩效管理主要是基于工作任务和计划地考核，关注地重点是年度业绩指标完成情况•在新地绩效管理体系中，经过上下地充分研讨，理清了组织各战略构面地战略主题，以及为实现该战略主题所必须采取地战略举措，并梳理出能够衡量战略举措实施效果地关键绩效指标，对不能量化地指标通过、工作主计划（）等工具进行进一步分解落实•这些关键绩效指标和战略举措地达成过程就是组织战略地实现过程和地提升过程，这样绩效指标体系与组织战略之间形成了很强地内在逻辑驱动关系•文档收集自网络，仅用于个人学习•基于战略举措地体系是，，地缩写，它是通过表格地形式对公司或部门设定地长远目地、、达成这些目标所要采取地策略以及策略达成地衡量标准等加以描述•它是对集团各战略构面中战略举措”地细化和落实，帮助公司或部门理清思路，明确工作与目标地逻辑关系•表列举了集团体系中有关如何落实提高产品策划与设计能力”地部分：文档收集自网络，仅用于个人学习表集团体系（部分）（目标目标（）策略（）（一年）衡量（）提高产品策划围绕市场价值研究进行设计指导完善完善和成本指导体系，并落实到设计任务书中）年月建立住宅产品设计标准与成本控制指导体系；）年月建立别墅产品地设计标准与成本指导体系建立项目尺$策划、设计评审机制对项目进行过程评审和总体评审，形成可执行地结论）年月份成立集团技术委员会，负责工作；）已完工项目需经过完整地总体评审；）在建项目需经过过程评审和设计能力避免重犯同类设计问题针对至少项最容易出现地设计问题拟定标准化实施细则并给予解决年月日前完成相关标准及细则产品策划、设计管理机制地规范化提高产品任务书地完整性，建立供应商评价体系和供应商库）年完成产品任务书地标准化模板；）年月份完成设计类地供应商评价体系与供应商库.工作主计划（）体系工作主计划是对体系中有关策略”地进一步分解和落实，并包含了该公司或部门其他主要工作，它是支持目标达成并与策略”紧密联系地具体工作任务地有效管理工具.集团地工作主计划体系主要包括：落实策略”地子行动计划、子行动计划地优先级别、各子行动计划地负责人、子行动计划地完成时间等.所有子行动计划都是根据企业实际面临地实际问题研讨制定出来地，具有非常强地针对性.工作主计划体系是集团有效地过程管理与控制地手段，有利于重要战略举措地落实和检查.如针对避免重犯同类设计问题”地子行动计划就有成立集团技术委员会并建立技术委员会运作机制、调研并制定《建筑防水统一技术措施》、调研并制定《防水管爆裂统一技术措施》、调研并制定《防外墙砖脱落统一技术措施》等项具体行动. 文档收集自网络，仅用于个人学习（二）绩效指标分解体系将绩效指标有效地分解到各下属公司、部门及各岗位是绩效管理中一个非常关键地过程，指标分解是否合理，直接影响到绩效管理地最终效果.集团绩效指标分解地思路是：职位级别越高，其绩效目标与公司战略目标关联性越强，越强调以结果为导向，基层职位绩效指标更多是来源于岗位职责. 文档收集自网络，仅用于个人学习为了确保组织战略落地，下属公司均设有指标、指标、工作主计划，以承接集团相应地绩效指标，各部门除了承接公司级地各类绩效指标外，还结合流程要求和部门地关键职责增加相应地绩效指标，公司或部门地考核结果等同于对该公司或部门负责人地考核结果.专业类岗位人员地绩效指标采用工作主计划形式进行考核，这些指标来源于岗位主要职责及部门绩效指标地分解，绩效指标地衡量标准主要有工作质量、成本、客户评价、数量、时间节点等五个维度，具体会根据情况进行选择.为促进，集团规定了在员工年度工作主计划中设有“员工年度发展计划”，由主管与下属讨论制定，并纳入考核范围. 文档收集自网络，仅用于个人学习集团在确定各岗位绩效指标时，还考虑了岗位任职者是否能控制该指标地结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者地业绩衡量指标.通过绩效指标地层层分解，企业地每个岗位都承担了相应地战略责任. 文档收集自网络，仅用于个人学习四、绩效运作体系再设计.建立符合行业特点地绩效管理组织绩效管理组织是成功推进绩效管理工作地组织保障.集团吸取了以往推进绩效管理工作地经验教训，集团人力资源部门牵头组织成立了绩效管理项目组，由集团一把手、分管副总裁、人力资源部、财务部、成本管理部等相关职能部门负责人及下属公司负责人组成，下属公司也成立了相应地绩效管理.绩效管理组织成员构成地多样性，保证了该组织既懂绩效管理，又熟悉房地产项目地开发、运作业务，懂房地产经营管理.该组织作为推进绩效管理地常设机构，设有具体地工作计划，负责绩效管理具体推动工作，对绩效管理实施过程中遇到地问题定期检讨，并作出相应地调整方案，从而保证了绩效管理工作在推进过程中能不断改进和自我完善. 文档收集自网络，仅用于个人学习.合理设置考核周期、指标权重及强制分布房地产行业一个显著特点是实行项目运作，从项目开工到竣工，少则一两年，长则三五年，在项目建设过程中，不可控影响因素多.如果以作为考核周期，则考核周期太长，不利于绩效控制.因此集团对集团经营者、下属公司经营者采取季度述职、年度综合考核地办法，考核以指标完成情况为主；对部门及专业人员采取季度考核和年度考核相结合地办法，以策略和计划落实考核为主.通过季度考核与及时地述职沟通，进行绩效监控和反馈，对不合理绩效指标按规定地流程定期进行调整，以适应房地产行业多变地特性. 文档收集自网络，仅用于个人学习由于集团推行绩效管理时间不长，绩效管理文化尚未形成，各岗位工作可量化程度不高，因此对职能管理部门及专业人员实行考核结果“强制分布”，以克服“偏松偏紧”、“趋中效应”、“老好人”等现象，体现绩效成绩地差异.具体来说，如果部门绩效等级为优秀地，该部门员工被评为（优秀）地比例不超过；如果部门绩效等级为良好地，该部门员工被评为地比例不超过，同时规定该部门员工被评为（待改进）地不少于；如果部门绩效等级为待改进地，该部门员工不得评，同时规定该部门员工被评为地比例不少于.集团还详细规定了人数较少部门、集团内部调动人员等特殊情况地考核办法. 文档收集自网络，仅用于个人学习为了辅导各部门地绩效评估和面谈，绩效小组有选择性地参与各部门地绩效面谈过程，对存在地问题进行及时指正，总结并编制绩效评估与面谈原则，提高了各级管理者绩效评估、面谈地技能，有效地防止了“轮流坐庄”现象. 文档收集自网络，仅用于个人学习.合理运用考核结果通过系统梳理绩效和薪酬管理体系，集团明确了绩效考核结果与员工地如、等地挂钩机制，以及对员工培训和职业升迁等方面地影响.这些机制通过企业薪酬、培训、员工等管理制度中做出明确地规定.如集团薪酬管理制度中规定，员工年度薪酬调整根据调薪矩阵决定调薪比例，调薪矩阵所依据地一个维度就是调薪周期内员工地绩效表现.因此，绩效考核结果不但影响员工当期地绩效奖金，还会影响其今后地调薪机会.这样，集团将绩效管理与人力资源管理地其他职能有效地挂钩起来，也为公司其他提供了可靠地依据. 文档收集自网络，仅用于个人学习五、人力资源部门地文档收集自网络，仅用于个人学习集团成功推进绩效管理与人力资源部门正确地角色定位密不可分. 首先，集团没有将绩效管理变成单个职能部门包办地工作，而是集团人力资源部门牵头成立了符合行业特点地绩效管理组织，将与绩效管理工作密切相关地负责人纳入绩效管理组织，积极推动参与绩效管理工作，这是成功开展绩效管理工作组织保障和关键. 文档收集自网络，仅用于个人学习其次，集团人力资源部门充分了解了公司业务特点，发挥自己地专业特长，与咨询公司一起设计并运用管理工具和方法帮助企业落实发展战略和. 文档收集自网络，仅用于个人学习再次，为帮助评估者和被评估者理解绩效管理地内涵和意义，提升其绩效管理技能，统一绩效管理理念，在推进绩效管理过程中，集团有针对性地对管理层和其他员工先后进行了六次分类培训，在方案制定过程中组织各级管理层进行充分地研讨，从而打通了员工绩效管理地思想动脉，扫清了绩效管理后期地实施障碍，为绩效管理创造一个良好地组织运行环境. 文档收集自网络，仅用于个人学习最后，在绩效管理执行过程中人力资源部门还充分估计可能出现地各种困难或问题，通过季度考评述职定期总结绩效管理存在地问题，及时与各公司、各部门进行沟通，对共性问题进行调研，为各公司提供切实可行地解决办法，从而保证了绩效管理工作地顺利开展.文档收集自网络，仅用于个人学习。
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F2.1降低成 本
I2资源优化 配置
I3战略与风 险管理
学习 与成 长
I1.1组织能 力提升
I1.1组织 运营模式
L1人力资 本
L1.1人才 梯队建设
I2.1资源拓 展与维护
I2.1财务分 析与监控
L2企业文 化
L2.1企业 文化建设
I3.1战略制 定与执行
I3.2风险控 制体系
L3信息系 统
L3.1信息 化建设
100
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25%
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尊重·专业·责任·分享·价值 5
1.2 在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系
•房地产业务的三个维度
•集团房地产业务战略
• 区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠 三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪 浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近 郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市 中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适 时进军港澳市场和国外市场
• 产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区 大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极 介入保障性住房建设领域，适当发展商业地 产项目
• 价值链：积极探索新型对外合作开发模式， 如股权合作模式等，实现资源的高效增值， 进一步壮实碧桂园品牌的市场基础
尊重·专业·责任·分享·价值 6
1.3 最终形成集团战略目标体系
尊重·专业·责任·分享·价值 2
1.1 集团已形成完整的理念体系（1）
使命： 希望社会因为我们的存在 而变得更加美好
愿景：打造百年精典企业
价值观： 有良心有社会责 任感
百年：
传承品牌文化精髓，升华碧桂园 的企业品质，打造稳健发展、持 续经营、回馈社会、备受敬重
精：
管理精细 过程精品 理念精粹
典：
绿色典范 服务典范 行业典范
业务选择及 定位
“十二五” 战略目标
经营目标
以地产业务为核心
加强酒店/物业/建 筑装修业务独立、 市场化运作
探索进入新行业
销售收入及其增长 率
净利润及其增长率 行业排名及影响力
市场布局“1+3”，三年内 实现省内省外业务“三相 当”
产品体系“3+2”，逐步提 高后者的投资比例
业务模式：探索合作开发模 式
组织管控、流程管理体系咨询项目
基于战略的组织绩效方案设计
赛普管理咨询 项目组
尊重·专业·责任·分享·价值
报告目录
1. 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 1.3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
5.优化财务资源配置：优化债务 结构，拓宽融资筹资渠道，加强全面财 务分析，加强对土地资源分析，发挥财 务的监控作用
6.加强人才队伍建设。实施人才 “520战略”，打造六支人才队伍
7.“外扬品牌，内练品质”，构 建企业文化体系
战略主题
尊重·专业·责任·分享·价值 8
1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（2）
1.强化战略管理：进一步提高集 团层面和各业务线的战略制定和执行能 力
2.加强风险管理：通过三道防线 和九项制度推动风险管理从粗放到精 细。防范内外部风险
3.优化组织管控：优化组织架 构，加强总部区域协调联动。明确集 团、区域及项目部的定位，并确定三者 之间的权责边界
4.提高信息化管理力度。逐步将 集团的各项业务纳入信息化管理，使各 项业务数据实时有效地共享
尊重·专业·责任·分享·价值 4
1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（3）
“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模 突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团
Байду номын сангаас
2011—2014 销售收入（亿元）
1,000 *
32%
450 330
2011—2014 利润目标（亿元）
尊重·专业·责任·分享·价值 9
报告目录
1. 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 1.3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
尊重·专业·责任·分享·价值 10
2.1 集团绩效管理体系的设计原则（1）
1.战略导向原则 – 以战略目标为导向 – 自上而下的绩效指标分解
实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名
财务
客户
内部 运营
F1.1提升 产品溢价
F1收入增 长
F1.1提升 业务收入
C1品牌溢 价
C1.1品牌 知名度
C1.1品牌 美誉度
C1.3品牌 忠诚度
I1组织优化
实现公司价 值最大化
F2效率提 升
F2.1提高资 产周转率
C2客户满 意度提升
C2.1产品 品质
C2.1客户 关系管理
3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效 应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。
可持续快速增 长，进入并保 持行业前五名
4. 合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿 5. 净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿
尊重·专业·责任·分享·价值 3
1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（2）
“十二五”期间，集团的总体战略目标：
以地产业务为 核心，各板块 协同发展
1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板 块的独立化、市场化运作；
规范市场布 局和产品体 系
2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比 例逐步趋向均衡；
酒店：三年止损，五年盈利， 长远分拆上市，独立核算
物业：匹配地产业务，提高 客户满意度和社会认同度
建筑装修：项目综合排名进 入集团前三名
1.合同销售收入突破千亿， 年增长率30%以上 2.净利润突破百亿，年增长 率25%以上 3.行业排名进入并保持前 五，打造受人尊敬的百年品 牌
区域/产品均衡 发展
板块协同发展
可持续的快速 增长和行业影
响力
尊重·专业·责任·分享·价值 7
1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1）
战略目标
主要战略举措
1.以地产为核心，各版块协同发 展
2.以“1+3”市场布局，形成 “3+2”产品系列
3.可持续的快速增长，进入并保 持行业前五，提高集团行业影响 力和话语权