《高绩效组织驱动模型》

合集下载

企业全面绩效管理体系模型的建立

产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
素质内容
成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则：客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导认证过程：
准备
职证
研讨
改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准：（行为模块）
素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
素质模型的应用文化变革绩效评价与管理沟通招聘培训与开发
素质模型需要的个性特征相关行为团队特性
外部标杆
顾客对产品服务的定义
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
秘书任职资格
标准组成
基本条件
行为标准
职责
素质
经验
绩效
其它
行为模块1
行为要素
行为标准
必备知识
行为模块2
秘书任职资格标准
行为模块七：会务工作
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处

绩效管理基本知识(精)

第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。

个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。

墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。

任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。

PEMM模型(评估企业流程成熟度说明)(2)

P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到足够的放权。这样更有利于流程管理的各项工作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化点做出快速的响应。
的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人为自己的流程争取资源。因此流程责任人一定是高级决策层的一员。而在现实情况中，由高级决策层来担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程
思考和理解流程的执行；促进流程执行人思考流程工
作的改进；
P2—流程执行人具备团队合
作精神和自我管理能力，能
够以流程为核心积极参与到
流程操作
技能
P1—流程执行人有一定的问题解决能力和流程优化能力，能够对自身业务工作提出问题解决的方案和流程优化需求；
团队协作当中，并不断提升自身能力；但是到这个级别由于流程执行人没有得到充分授权的缘故，所以，流程执行人的对流程优化的建
P3—流程执行人不仅有端到端流程了解，还对企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执行工作，能够促进更多的协调和创新。
P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。
有能够在端到端流程的角度绩效之间的影响关系，进而
变革和优化。
流程预算有一定的控制权。
P1—原有的不成体系的IT系
统支持着流程的运行，这是
基
企业当中常常遇到的问题。最早上IT系统的初衷都是为了优化某一项工作或某一个业务领域，但是并没有从流信息系程整体运行的角度开展IT建统设，因此会造成系统与系统之间的孤立和隔阂，但是一条流程往往会流经几个领域，这个时候不成体系、无

高绩效教练

· 教练是情商的实践
能够帮助高情商领导者为他们的团队创造一个有意义的旅程的指导原则。
01
面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制。
02
领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发最高的绩效。
03
帮助他人培养自我觉察、自我责任，由此，他们的自我信念将奠定他们未来的领导力的基石。
04
组织运营的外部环境正在发生快速变化，这些变化在很大程度上超出了公司甚至国家的控制范围。
· 作为教练的领导者
领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。
· 作为教练的领导者传统的管理
· 作为教练的领导者
命令
• 很多发号施令者源于家庭环境、教育环境，父母或教师的风格相关。如果我们没有按照指令去做，就会挨打。时间久了，我们也继承下来。
问题的功能
· 强有力的问题
开放式问题
• 开放式问题要求描述性的答案，从而提升觉察，更加有效地产生觉察和责任感；而封闭式问题则是要求绝对准确的回答，这“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门。
疑问词
• 比如“什么”“何时”“谁”“多少”。不建议使用“为什么”，因为它经常意味着评并会引发防御心理。使用“为什么” 和“如何”时，不合适的问题会引发分析性思考，这可能会适得其反。
· 觉察与责任感——激发学习
把觉察和责任感结合起来
左图说明了当领导者按照两个简单却重要的概念进行教练（也就是提升觉察与责任感）时，它们的益处是多分支、多方面的。从上到下的箭头说明产生高绩效的事件顺序。
PA R T. 0 3
· 强有力的问题
告知或提出封闭式的问题，人们就不会去主动思考；提出开放式的问题，人们自然会思考。

绩效管理知识点总结(大全)

第一章1对绩效的不同解读:社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

经济学的角度：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

管理学的角度:是组织期望的结果。

2任务绩效：员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效.关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好的工作关系，或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。

3绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度）、工作能力和工作结果。

4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。

[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。

［工作态度］潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型)。

［工作能力]5绩效的多维性:工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量,所反应的是过去的绩效。

绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系,激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。

与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。

8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。

组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管.9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。

通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。

；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。

《将才—企业如何招才选将》读后感

《将才—企业如何招才选将》读后感感谢董事长推荐，近期阅读了李践、杨静所著的《将才——企业如何招财选将》一书。

这本书为我们企业如何进行招聘、选人和用人提供了很好的思路和方法。

书中将企业招才选将的方法归纳为“北斗七星”模型，即画布、画像、画饼、广招、慎选、严进和善用，下面说说我对这七点的理解。

第一星是“画布”。

“画布”包含企业使命、愿景和价值观，这三点是企业招对人的底层逻辑。

其中使命可以帮助企业凝聚人心，愿景代表着企业的最终梦想，而价值观则是企业的行为准则和思想准则。

企业的制度建设和文化建设一般都围绕着这三点进行。

企业凭“画布”中的靓丽色彩吸引优秀的人才，而我们要招聘的就是与这张画布审美相一致的人，即与企业的价值观相匹配、能够融入企业文化并能为之做出贡献的人。

第二星是“画像”。

其三要素包括德、才、岗。

“德”指的是价值观，“才”指的是必备能力，“岗”指的是岗位职责和高绩效。

在招聘前，我们应当从这三个方面构建人才胜任力模型。

这就类似于我们公司的工作分析表，“表一”部分就是对员工德和才的要求，“表二”部分就是对岗位的要求，不同岗位的员工的工作分析表是不同的。

我们应该清晰地知道我们所需要的人才是个什么样子，并且能够准确地为其“画像”，这样人力资源部才好凭着“画像”去为我们找人。

第三星是“画饼”。

其核心就是通过组织发展、人才理念和“三高”模式来吸引人才和留住人才。

首先，企业应当搭建自己的组织架构，形成由CEO、用人主管和招聘经理组成的“黄金铁三角”来招聘选人，同时根据企业需要规划好空缺岗位，以便人才到来，即书中所说的“筑巢引凤”。

其次，在招聘的过程中，我们应主动向应聘者展示我们的用人价值理念，以便寻找与公司价值理念相匹配的人才，通过筛选，与公司价值理念不匹配的人才首先被淘汰。

最后，人才到岗后，我们还需对其进行培训赋能，以助其提高工作绩效。

对取得高绩效的人才，我们应该给予高激励和高回报（即“三高”模式），这样才能形成良性循环，而企业也自然能够从中受益。

绩效管理

绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。

但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

管理机制绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

人力资源管理(一)第六章人员素质测评

5
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。美国学者约翰· 弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
18
（四）人员素质测评的含义
测评是测量与评价的简称
测量用数字或符号对人的特点进行描述，而不论其价值的大小评价是依据定量描述或直觉经验来确定某种特点的价值。测量和评价都要依赖某种法则
19
人员素质测评的概念
测量：
根据一定的法则对事物用数字加以确定。测量的三个元素：法则；数字或符号；
美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素 M· M· 质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素 J· 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。 7 例如，解决问题、分析思维、领导等。
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会（AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。

美世绩效管理

7
企业中的绩效管理
建立公司整体的商业计划和目标
战略性的方向性的
建立业务群组/事业部的工作计划和目标
战略性的方向性的战术性的
建立部门的工作计划和目标建立绩效管理计划
方向性的战术性的
战术性的方向性的
建立个人绩效计划
操作性的
Mercer Human Resource Consulting
8
个人绩效管理体系框架
17
一个新的管理员工绩效的方法已经产生
管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别
从以前的绩效评估
绩效= 对于个人的总体感觉
评估等级凭个人判断去衡量职位描述导向
作为一个单独的人力资源系统进行运作
行政活动人力资源承担更多责任年度发生从上到下对薪酬的影响不大
对企业和员工的长期利益
Байду номын сангаас
认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为
鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作，而不是像现在各自顾各自工作
改进经理与员工的关系除去顾虑
企业和员工一同能从绩效管理得益，因为此体系能够把企业策略、目标与部门和个人目标并行
Mercer Human Resource Consulting
级绩效之间的通路
见效较慢
Mercer Human Resource Consulting
24
第四部分
如何建立绩效管理体系
美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路——思考的出发点
设计思路
建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与
愿景核心战略使命价值观
目标性透明性平衡性创造价值

DDI人才发展课程指南_2016_final

DDI提供了各种各样的测评工具能够协助企业窥得人才的深入全貌，优势及缺口一览无遗。我们
DDI 会与您并肩作战，一同培养优异的领导者：
定义你的行业与业务上，领导者要如何成功？ DDI有一套独特的能力管理方法，帮助企业找出业务目标并转换为成功领导人才需具备的全方位标准：能力、知识、经验及个人特质。发展、转化及过渡各层级领导者：我们经过多年研究、验证的培训发展解决方案及领导者变身项目能为企业建构一个领导力平台。就像盖屋打桩一般，企业能够运用这样的基础来整合各层级领导力培训项目。项目内容及课程设计会基于领导者的个人需求、偏爱的学习方法及面对的挑战而定。
我们做什么
我们致力于帮助企业创新及提升招聘、晋升及培育领导者和员工的方式。成果如何体现？员工能够促成、了解并执行业务决策，解决迎面而来的挑战。
我们如何做
如果您曾敬佩或赞叹公司某位领导如何快速地栽培新人，那么您的公司很可能正在体验DDI的服务。通常，我们在幕后工作，设计客户能够自行开展的定制培训或评鉴。有时候，我们也走到台前，帮助客户推动组织内的重大变革。唯一不变的是：我们总是采用基于科学研究并历经时间检验的最前沿方法。
Ⅱ
基层与中层领导者的学习旅程：类似但有点区别
以上总结的内容是成功完成学习旅程应具备的重要因素，但由于经理人的领导力水平不同，设计学习旅程时的侧重点也会有不同的调整。正如正式的学习课程内容会基于接受培训经理人的级别而有所分别，学习旅程也必须针对各级别领导者的独特需求进行设计和实施。
主动学习 vs. 应用学习 vs. 行为学习在谈到发展与培训计划时，我们经常会听到这些术语，当我们要为基层或中高层领导者设计学习旅程时，我们必须要清楚他们之间的区别。主动学习(Active Learning)：是指学员在设备齐全的教室里，全身心的投入在学习之中。应用学习(Applied Learning)：是让学员能联结工具、学习模型和概念运用在真实的业务工作中，因此他们才能精通熟练地掌握这些学到的技能并找出解决方案。行为学习(Action Learning)：是一个流程，以小组人员一起参与的方式、针对企业相关的战略性议题做出解决方案或计划。要确保行动学习能在商业知识外还能发展领导力的关键，就是要确认领导们在彼此互动时能练习到特定的一些行为，同时还能获得同事与教练的反馈来补充其不足。正是由于这些原因，行为学习在中层和高阶领导者中使用的较多也更有效果。学习旅程要集合三大观点才能奏效一个设计周全的“学习旅程”能够集合三种至关重要的观点，促成个人与组织的转变。这些观点是：业务：理解并解决业务挑战和企业文化的优先顺序问题；角色：提高个人职位和整体组织的领导力；自我：逐步发展个人的知识、经验、能力和信念。

胜任力模型：高绩效的人才标准

胜任力模型：高绩效的人才标准一、什么是胜任力？胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。

胜任力的突出特点是可以预测成功。

如同企业采购原材料一样，必须先制定一个原材料的标准，按这个标准去检验所要采购的材料，这样才能保证最终产品的合格优质率。

人才的选拔也是一样的道理，建立组织用人的标准去评估和发展人才，才让组织产生高绩效。

这个组织用人的标准就是胜任力。

二、胜任力模型落实企业人才管理，驱动战略目标实现三、基于胜任力的人力资源管理体系四、基于胜任力的人力资源管理优势1.人力资源管理的控制点前移，变事后管理为事前管理2.与组织战略和文化相一致3.聚焦于个人贡献4.为整合人力资源的管理流程提供了一个通用框架5.聚焦于可观察、可培养的行为6.员工的接受度高7.倡导员工为自己的绩效和发展负责五、构建胜任力模型的原理、方法与步骤1. 胜任力与绩效的因果关系2. 构建胜任力模型的方法3. 构建胜任力模型基本步骤1) 确定业绩标准：在建立胜任力模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的胜任力模型来预测什么样的业绩。

2) 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。

然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。

3) 关键事件访谈：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview ，BEI ）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。

4) 数据分析和建模：通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。

5) 模型验证：采用各种方法验证所得到的胜任力模型的准确性与有效性。

6) 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的胜任力模型，并在实践过程中不断完善。

4. 利用和邦胜任力卡片快速构建销售总监岗位胜任力模型流程演示胜任力卡片是和邦咨询根据多年胜任力模型构建与应用的实践经验，提炼的胜任力模型数据辞典。

组织诊断工具模型一览

组织诊断工具模型一览☆组织诊断概念企业存在许多提高组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之一，涉及“诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当的变更干预措施。

组织发展中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。

例如，医生进行测试，收集有关人体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗方案。

同样，组织诊断学家使用专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织干预措施。

就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数据的过程可以用来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的干预）。

诊断，无论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。

在组织内部，诊断过程通常有助于高层管理人员承认组织确实存在应解决的问题或需求。

此外，通常使用各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。

最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变革。

在将组织视为系统时，组织诊断医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。

但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是广泛而系统的。

例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。

这种诊断的问题是，问题经常反复发生。

因此，进行组织诊断时系统地检查整个系统非常重要，而不是专注于快速诊断和“快速修复”。

☆组织诊断模型一、力场分析1951年，库尔特·莱文（Kurt Lewin）开发了一种用于分析和管理组织问题的模型，称之为“力场分析”。

该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和约束力。

这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约束力（例如组织因素（如资源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。

为了解组织内部的问题，首先确定并定义驱动力和约束力,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的方向发展的目标和策略。

明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分析的核心。

力场分析的流程步骤：1、描述当前状态。

【工具模型】OD组织发展实用模型

1-企业经营模型外部变量需求产品/服务政策/法规经济环境社会关注优先级资本金完整版-艾伦·P·布拉奇1-企业经营模型权益/分红技术奖金人才结构变量人性变量结构/人性双维变量1-战略分析工具2-业务战略领先模型BLM 3-业务战略执行模型BEM 4-战略管理闭环模型5-商业模式画布模型6-OD战略陪伴全景图新进入者的威胁供方的议价能力买方的议价能力替代品的威胁宏观分析：PESTEL分析行业分析：波特五力分析内部—价值链分析内外部态势综合分析—SWOT矩阵分析2-业务战略领先模型BLM1、战略制定3、战略执行•业绩•机会2、战略解码4、战略复盘迭代改进3-业务战略执行模型BEM4-战略管理闭环模型结果战略计划战略地图平衡计分卡战略支出运营计划流程看板关键项目管理预算明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分析制定战略明确战略目标、主题及衡量标准；选择战略举措；明确执行团队及协同单元；战略性支出进行战略相关性分析；战略检查与调整会议召开运营回顾会；召开战略回顾会改进关键流程；制定运营计划；规划资源能力；编制预算绩效衡量标准绩效衡量标准结果价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路5-商业模式画布模型共同看见内心认同集体行动达成目标6-OD 战略陪伴全景图•系统思考•复盘•组织战略总结•组织战略研讨•系统思考•组织匹配•共识/共创•组织/个人绩效•复盘•系统思考1-业务规划全景图2-业务流程全景图3-业务与管理互动与匹配诊断以神州优车为例以某设计股份公司为例（简版）业务诊断的核心维度基于未来思考的业务诊断整体业务系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构第一业务组织氛围与其他业务关系增速与竞争力规模/盈利贡献角色定位资源配置协同效率业务结构增速与竞争力整体商业逻辑规模/盈利能力整体业务系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构第一业务组织氛围与其他业务关系增速与竞争力规模/盈利贡献角色定位资源配置协同效率业务结构增速与竞争力整体商业逻辑规模/盈利能力空间与增速空间与增速路劲与价值排序结构变化方向协同空间与未来资源配置方向路劲与价值排序角色定位变化贡献变化业务诊断的核心维度基于未来思考的业务诊断系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构组织氛围信息化水平制度化水平重大机制与风险纵向衔接横向衔接职能水平管理层级维度与排序构成与价值排序总体人员特质规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队总体氛围亚文化矛盾与冲突治理结构股权或股东变化职能水平流程优化管控优化新维度与排序变化新部门或部门调整管理层级增减系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构组织氛围信息化水平制度化水平重大机制与风险纵向衔接横向衔接职能水平管理层级维度与排序构成与价值排序总体人员特质规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队总体氛围亚文化矛盾与冲突治理结构机制动态更新精细化持续信息化老基因延续新基因加入文化深入经营管理规模与集中度程度人员储备人员培养管理理念方式创新1-识人类2-工作特征模型3-诊断个体和群体行为4-组织设计五星模型5-六盒模型6-7S模型7-Burke-Litwin模型 8-力场模型9-团队协作五大障碍10-组织健康4原则11-组织能力杨三角模型12-U型理论1-识人类DISC血型菲尔人格2-工作特征模型技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性对工作意义的经历员工积极性高对工作结果责任的经历对工作实际结果的知识低缺勤率和流动率对工作的满意度高高质量的工作绩效工作反馈性激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3X自主性X反馈3-诊断个体和群体行为组织层次目标，文化，结构，技术，行为和过程有效性群体层次群体组织，结构，技术有效性群体行为，过程，文化个人层次个体工作，任务有效性个体行为，态度，取向劳动生活质量，福利备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。

聚力——高绩效团队行动工作坊

聚力——高绩效团队建设行动工作坊（管理版）课程背景：企业的竞争归根结底是人才的竞争、团队的竞争,现代企业更加强调发挥团队精神，从而快速适应客户需求，提升工作效率。

面临激烈的市场竞争环境，企业需要结合组织内不同的资源做出迅速的市场反应，只有高绩效的团队才能发挥最高的效能。

什么是高绩效团队？如何建立高绩效团队？怎样培养团队精神？如何带领团队？如何提升团队执行力与凝聚力？这些问题困扰着许许多多的企业领导者。

金牌实战课程《聚力——高绩效团队建设》，多家企业应用实践的精华，综合运用当前被众多优秀企业优先采用的体验式学习、游戏、行动学习、促动技术等教学手法，用于企业建设、激活员工，倍增利润，针对企业发展过程中的核心问题，帮助您快速打造并管理出一支卓越的“狼群”。

培训收益：以企业当前面临的问题和挑战为主题，将反思、行动与学习整合在一个流程模型中，从而在操作层面上实现了认识与实践相结合；在重视知识传递的同时，更重视与实际效果的结合，在做中学、学中做；不再是单向的灌输，而是双向、多向的交流，知识经验的充分分享使学习成为一种愉快的经历；以组织学习方式展开，促进了参与者之间的相互理解，增强了团队凝聚力，是打造高效团队的最佳培训方式心智改善流程+解决问题流程的最佳组合场地要求：空间足够大、小组研讨式的桌椅摆放、可供张贴海报的墙面物资需求：马克笔每组1套、海报纸（60cm*90cm）每组6张、便利贴每人1本课程形式：除传统讲授外，课程穿插了团队实战模拟互动，行动学习等众多促动工具，力求从体验参与中“反思-分享-改善”卓越团队的精神文化与行为习惯。

课程大纲第一单元：团队文化建设与愿景管理一、案例剖析（Attention on Interest）案例：米兰大学的团队实验案例：职业团队是怎么形成的二、追本溯源（Search）团队精神解读团队的3P构成要素高效能团队特征敢于吹哨——团队氛围的关键责任误区解读三、工具与步骤（Action）职责管理——高绩效团队地基建设团队文化操作三步骤如何管理团队的灰色地带狼性团队法则团队价值观——客户价值团队教练七步法过问员工私人问题的原则四、分享演练（Share）互动：给你一个团队，应该怎么带？互动：冰河沉船测试：个人价值观测试团队任务PK——收获季节第二单元：团队沟通动作分解一、案例剖析（Attention on Interest）案例：《中国式离婚》的启示案例：情绪与沟通解读二、追本溯源（Search）团队沟通驱动五要素事实与观点的区别聆听与提问的实质情绪与沟通的关联性三、工具与步骤（Action）事实呈现技巧动作分解观点呈现技巧动作分解聆听技巧动作分解提问技巧动作分解情绪与其他要素的结合运用四、分享演练（Share）情景沟通：领导给我一个任务，个人觉得有问题，应该怎么办？情景沟通：下属情绪低落，如何开导安慰？团队沟通：猜猜我是谁第三单元：团队执行与激励一、案例剖析（Attention on Interest）案例：中国式思维案例：员工一骂就哭，应该如何处理？案例：糟糕员工是我们自己培养出来的二、追本溯源（Search）必须突破的团队执行障碍执行的三大陷阱任务语言与结果语言团队激励的基本原则激励的适应性原则激励的类型1）成就激励2）利益激励3）竞争激励驾驭人性的激励三、工具与步骤（Action）团队执行四步骤执行力=任务+目的任务翻译工具行为塑造的激励方法果因分析法认可和赞美下属的方法激励方法的创新低成本激励菜单。

OKR工作法——学会聚焦的高绩效管理方法

层级仅公司层面公司层面和业务单元/团队层面全公司范围内都实施仅在业务单元/团队中试点项目层面
分析
1、清晰传递了公司最高层的目标 2、展示了高管的承诺
1、覆盖更加广泛，需要清晰的OKR部署说明
1、能实现最大程度的对齐 2、挑战和风险都很大
1、提供了OKR概念的示范 2、展示速赢并吸引其他团队加入
OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身的透明性来做到。
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，
把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。
三、OKR案例研究
1 、Flipkart公司 2、Zalando公司
Flipkart公司成立于2007年，是印度领先的电子商务公司，提供有70 多个类别、3000多万种产品。该公司共有33000多名员工，负责为4500 万注册用户提供超过1000万次的单日访问服务。这是一个很庞大的数字，让Flipkart一跃成为印度第一个10亿美元级的电子商务公司。
（3）创建OKR——有几种方骤供参考
① 小型团队集中创建。 ② 通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中。 ③高管访谈。 ④ 在研讨会中直接起草目标。
图：KR的类型
（3）创建OKR——有几种方骤供参考
① 小型团队集中创建。 ② 通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中。 ③高管访谈。 ④ 在研讨会中直接起草目标。
OKR的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同Flipkart的核心举措对齐一致。OKR的实际组成部分，如基于数字的评估、在制定目标之前的预对齐等，可以让各自为阵的组织受益匪浅。

高绩效团队与管理C传统管理者与有效管理者的区别

事件4-2：关于事故非主责任人的处理场合
• 请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的决策。（请选择三项）
• 接着4－1的情境，现在，你知道项目的辅助执行人员23、24、42、 44号员工按规定也将负一定的责任，也可能受到扣除奖金的处分。但这些处分完全在于你是否会向上提及。你会如何处理？
事件4-3：员工寻求加薪的场合
J
K
L
M
N
O
P
Q
A
C
D
F
G
H
I
J
K
L
事件2—2 M
B
C
D
E
F
G
H
I
K
L
事件2—3
N
O
P
管理抉择
• 请仔细阅读题目2-1，2-2，2-3，这是一组连续的管理事件，如果想要最高的绩效目标，你的管理行为选择是？
管理抉择
• 请仔细阅读题目2-1，2-2，2-3，这是一组连续的管理事件，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？
管理抉择
• 请仔细阅读题目4-3，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？
事件4-1：关于事故主责人的处理场合
• 请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的决策。（选择三项）
• 在你的团队所负责的事务中，出现了一次重大的项目事故。这次事故的缘由可能是由于客户未能明确地告知他们的要求和环境条件，以及项目的执行人员的疏漏。现在，你知道项目的执行人员33、34、43 号员工按规定将负主责，可能受到扣除奖金和降级的处分。你会如何处理？
• 接着4－1的情境，现在，你知道项目的辅助执行人员23、24、42、 44号员工按规定也将负一定的责任，也可能受到扣除奖金的处分。但这些处分完全在于你是否会向上提及。你会如何处理？

KPI绩效指标体系的导向

再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
精品资料网.
不同职类人员的特征
成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力
专业人员
管理者
领导者
精品资料网.
如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及其上级讨论
⑥
精品资料网.
对收到的信息进行归类与阐释
③
⑦ 素质模型
运用到
招聘绩效管理培训开发继任计划等
按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。
作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
精品资料网.
素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
顾客对产品服务的定义
素质模型

基于GBT 19001的质量管理成熟度评价准则

822卓越准则送审稿国家绩效标准2ICS 03.120.10 A 00 CAQ/T 007—2016 基于GB/T 19001的质量管理成熟度评价准则Criteria for quality management maturity based on GB/T 19001 （20160306征求意见稿） 2016－XX －XX 发布 2016－XX －XX 实施目次前言 (II)引言 (III)1 范围 (4)2 规范性引用文件 (4)3 术语和定义 (4)4 成熟度评价方法 (4)4.1 评价要素和模型 (4)4.2 额定分值分配 (5)4.3 定量和定性评价 (7)4.4 合议 (8)4.4 整体成熟度星级 (8)5评价流程和步骤 (5)附录A（资料性附录）成熟度评分指南 (7)参考文献 (20)前言本标准依据GB/T 1.1—2009给出的规则起草。

本标准由中质协质量保证中心提出。

本标准由中国质量协会归口。

本标准由中质协质量保证中心负责起草。

本标准起草单位：中质协质量保证中心、卓越国际质量科学研究院、兖矿集团有限公司、河南新科隆电器有限公司、无限极中国有限公司、徐工集团本标准主要起草人：龚晓明、吕福满、崔立松、姚圣鸿、赵建坤、张国梁、孙兴锁、徐远、吉莉、马良、王奕引言0.1 总则组织实施GB/T19001具有两方面的期望：a）证实其具有持续地提供满足顾客要求和适用法律法规要求的产品和服务的能力；b）通过体系的有效应用，包括体系改进的过程，以及保证符合顾客和适用的法律法规要求，增强顾客满意。

为了更好地在“证实”的基础上增进“有效应用”，组织在实施内外部体系审核的同时，还常常会提出质量管理体系应用的增值需求。

然而，在日益复杂的动态环境中，如何增进满足顾客要求和持续成功的能力，并针对未来需求和期望采取适当行动，无疑是组织面临的一项挑战。

为了实现这一目标，组织可能会发现，有必要更加系统地结合组织的内外部环境，识别改进和创新机会，实施各种形式的改进和创新。