医院成本管理与核算概述1

1、缺乏科学规范的医院成本核算统一标准和制度 体系 。 2、成本管理意识淡薄，局限于专设成本管理人 员，没有全员成本意识 医院领导对成本管理 也未予足够重视，。 3、目前国内医院研究和开展最多的是科室成本核 算，若要计算医疗服务项目的成本（如单位服 务成本和病种成本），则要开展专项研究。随 着医疗卫生改革的深入和医保制度的实施，医疗 服务项目和病种成本核算越来越受到重视，但国 内医院开展得很少。
9、开展全院固定资产清查核资造册工作。其内 部为：采购、保管、调拨、维修、改良、盘点、报 废。
10、归集各类收入和支出项目。 11、核定全院人员。 12、制定后勤保障服务部门的内部服务价格。
内部定价方法:①、市场价格，②、以市场为基 础的协商价格，③、全部成本转移价格。
十三、确立医院成本核算中心与对象
关于加强医疗机构财务部门管理职能规范经济 核算与分配管理的规定 卫规财发[2004]410号 ㈠、医疗机构财务部门是医疗机构经济活动的 管理部门，一个医疗机构只有一个财务管理部门。 医疗机构的一切财务收支、核算工作必须纳入财务 部门统一管理。
医疗机构财务部门的主要职能及工作范围: ……… 2、经济核算和奖金分配核算工作。
4、缺乏合理的费用分摊基础 。
5、追求短期利润，忽略市场经济下的投资
风险因素，忽视智力投资和新产品开发，
势必使医院长期发展能力受损。
6、无法准确及时提供管理决策信息 ，成本管 理手段以传统手工方式为主，仅停留于事
后成本控制阶段，只能反映事后既成事实的成 本核算结果，未能在事前、事中对成本进行控 制。
本
医疗项目成本
诊
床
单病 病 其他
次
日Baidu Nhomakorabea
种医 人 单位
成
成
疗成 成 服务
本
本
本 本 成本
❖ 医院成本核算中心:
医院成本核算中心
管理类科室 科室成本
医辅类科室 科室成本
医技类科室
科室成本 项目成本
临床类科室
科室成本 项目成本 病种成本
５、建立成本核算制度。 ６、划小科室成本核算单位。 7、设立科室经济管理核算员。 8、建立医院工作质量和经济效益的控制 考核中心。
院长─主任委员
主管财务副院长─ 副主任委员（总会计 师） 经济管理委员会成员
财 务 处(科)
基层经济管理小组 机关部门 专业科室
后勤部门 其他部门
兼职经济核算人员
全体员工
八、医院成本管理体系
加强医院成本管理，实时动态的掌握医院的成本状况，从成本的事后核算转变为事 前预算、事中控制、事后监督的全过程成本管理，建立起成本管理体系，科学合理 的成本核算流程，完善成本控制制度，全面完整的成本分析体系，实现全过程有效 的成本管理与监控以及全成本费用的优化预控。
19、手术室成本分摊:
1、临床医技科室实行全成本核算管理模式。 2、新组建科室在试业期间（半年至1年之内）
实行优惠政策的准成本核算管理模式 3、后勤保障部门实行有偿服务和目标成本控
制核算模式 ４、职能管理部门实行定编定员和目标成本控
成本事后监督
成本事中控制 成本事前测算
全过程成本管理
医院成本核算分为三个层次：即医 院总成本核算、科室成本核算、医疗服 务单元成本核算。
九、成本核算的基本框架
医院总成本
制
医疗服务成本
管理费用
药品经营成本
剂
成
本
各医疗直接 科室成本
各医疗间接 科室成本
医疗直接科室总成本1
各药品成本科室成本
药
品
成
医疗直接科室总成本2
４、是医院建立真实合理的绩效考核及奖金 分配平台。
５、是医院高层管理决策者提供重大投资预 测和决策的数据分析依据。
６、为建立全院财务预算和目标责任制管理 奠定了坚实基础。
７、通过成本核算分析，可以更清晰地反映 医院科室运行过程中的服务质量，医疗技术， 效益评估等各类问题。
四、医院领导者的经营成本思维
1、成本核算组织设置不科学,管理体制不规范。 2、成本核算基础工作比较薄弱，原始数据收集
存在问题。 3、医院成本核算没有一个固定的模式，也没
有统一规定的核算方法。各家医院是“八仙过海 各显神通”。 ４、核算的财务制度不健全,无统一的成本项 目设置和成本核算范围。
七、建立医院经济管理体系
经济管理委员会 机关职能部门
确立医院成本责任核算中心: 确立医院成本核算对象
十四、医院成本核算主要模式
1、人力成本 2、药品成本 3、物耗成本 4、设备成本 5、房屋成本： 6、业务成本
17、住院病案室：按各科出院人数。
18、洗衣房：按各中心接受的标准服务量分
摊。
首先确定标准化服务单位，如以床单为标准 单位，再确定每种物品折合为多少标准单位 （如白衣＝0.8件床单），然后统计为每成 本中心提供的标准服务量。
3、实行科室全成本核算。具体包括各 种材费，购置费，固定资产占用费，水、电、
4、对非临床医技科室也要制定科学的 经济核算指标，核算其运行成本。 5、以科室收支结余为基础，通过服务 效率、服务质量和经济效率等指标，科学合 理地考核科室工作绩效并核算科室奖金。
１、为制定医疗服务项目价格提供参考依据。
㈠、医院成本管理现状 中国大多医院经营管理者重医疗技术业务轻
经济管理，导致医院经营效益低下，收支入不敷 出。 ㈡、医院管理者的经管现状 1、不懂经济、不看账目。 2、喜欢事后算帐而不是事前控制。 3、管理者喜欢用形容词讲话，用数字说话较少。
㈢、医院成本战略目标 低成本、低费用、高效益
㈣、何为医院经济收益 ？ 收入－成本＝收益。 ㈤、经营成本可以掌握在管理者自己的手中 ㈥、医院降低成本的有效渠道 ㈦、经营管理者心中应具有数字管理思维
２、医保、新农合医疗的要求。
３、制订补偿政策的需要。
４、反映院科经营投入产出，改善经济管理的 需要。
５、合理配置医疗资源，提高医院科室效益与 效率。
6、有效的施行对人、财、物资源有效利用的 价，加强对其控制能力和决策力
１、是走低成本之路，打造医院核心竞争 力的重要手段。 ２、是有效施行对医院人、财、物资源的 有效利用和评价，加强对其控制能力 与决策力。 ３、是真正建立并落实全员成本控制意 识，大大提高医院运营行为规范性并 促进资源配置的合理化。