丰田式管理心得体会
会思考的丰田现场读后感_心得体会
会思考的丰田现场读后感本文是关于心得体会的会思考的丰田现场读后感，感谢您的阅读！会思考的丰田现场读后感（一）最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：第一，对人性的尊重对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。
第二，诸行无常说的就是我们作为企业的管理者，起着中流砥柱的作用，要学会辩证的看待人与事，要适应环境的变化。
第三，共存共荣它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客，上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事，要有利他思想，只有这样企业才能持续发展。
第四，现地现物这也是我们长城管理者提的最多的词，但真正践行的却是很少，很多时候它只作为我们的一种口号。
丰田能够强大，这是很重要的一个环节，我们要深层次地了解问题的根源与本质，才可以彻底解决问题。
丰田管理模式就是告诉我们：一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。
焊装车间吕红国会思考的丰田现场读后感（二）牛志远读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。
通过学习，了解到丰田的现地现物是观察现场，能够了解把握全局，看到的全局观出现问题，要去寻找真正的原因，然后根据现场现有的条件做出相应的改善，使其尽快痊愈。
要透过现象去看本质，不能像西方医学那样，"头痛医头，脚痛医脚".而我们却只看到一个点，我觉得我们应该找出问题所在，在根本上解决它。
也许丰田公司的一些做法跟我们的实情不同，也不适用，田中教授在书中也多次强调，每一个生产现场都是独一无二的，但他们的经营理念和思想是一种思维哲学，掌握了这种思维哲学，我们就可以根据我们的情况找到适合我们自己的现场管理方式。
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
学习《丰田工作法》心得体会_《丰田工作法》读后感
学习《丰田工作法》心得体会_《丰田工作法》读后感以下是学习《丰田工作法》心得体会_《丰田工作法》读后感，不知道小伙伴有没有接触这样的工作法，其实是适用于任何的工作中的，以下是一位读者的读后感，与大家共同分享。
身为洁能发电分公司一名员工，在看完丰田工作法之后感触颇多，总结起来就是：制度决定成败，智慧引领未来。
俗话说：没有规矩不成方圆。
一个企业若想获得长足发展，除了必要的资金市场支撑外，最根本的保障在于制度。
首先，企业有了完善的制度保障，才能够吸引各方面的人才。
人才能为企业的生存发展不断出谋划策，能进一步完善企业竞争力形成良性循环，不断拓展企业生存空间。
其次，拥有完善的制度保障，可以规避企业风险，降低成本。
经营中存在风险是必然的，但只要我们将各方面的制度加以完善，做到及时检查，及时对生产中的运行参数分析，及时维修、及时对设备发生事故的参数进行比对，总结事故原因，所有员工同心协力，企业风险自然就会降低。
制度作为企业的生命线，是一条不可践踏的红线，但是所有的制度都是顶层设置，都是管理智慧的结晶。
智慧不仅在于学习，更多在于探索。
丰田的企业文化及管理实践，除了一代又一代丰田人的继承发扬外，更多的在于探索，在于敢于否定，在于不固步自封。
不积跬步，无以至千里；不积寸土，无以成高山，作为企业管理人员，最重要的在于不断学习和积累，才能在企业发展中积累更多的经验和智慧，为企业发展贡献更大的力量。
智慧不仅在于当前，更多显现在未来。
有人说，做好当前的工作是一种能力，做好未来的工作就是一种智慧。
无论是企业管理人员还是普通员工，对待自己的工作，首先要热爱，将它当作生活的一部分。
做到短期计划和长远规划，做到尽善尽美。
智慧不仅表现在惊涛骇浪，更体现在涓涓细流。
作为企业，做大做强是终极目的。
我们在不断拓展外围业务的同时，更重要的在于注重细节，在于完善细节。
勿以恶小而为之，勿以善小而不为。
一个习惯，一个微笑在于细节的培养，最终成为一种企业文化，成为支撑这个企业发展的内在动力。
我与精益生产的心得体会范文（通用15篇）
我与精益生产的心得体会我与精益生产的心得体会范文（通用15篇）当我们备受启迪时，可以寻思将其写进心得体会中，通过写心得体会，可以帮助我们总结积累经验。
但是心得体会有什么要求呢？下面是小编收集整理的我与精益生产的心得体会范文，希望能够帮助到大家。
我与精益生产的心得体会篇1首先感谢公司提供的这次难得的机会，让我对精益生产有了较深入的了解。
精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念，它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。
实现精益生产的基础是消除一切浪费，节约成本、均衡化生产，及时供货(JIT)和稳定的质量保证(自化)是实现精益生产两大推动力。
精益生产主要是最大限度的减少浪费，永无止境的减少浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。
丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的较完整管理体系。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。
现在我把学习到的内容整理如下：1.杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
在我们现场有好多可以改善减少浪费的地方，如：焊工的等待浪费、工装实现不了SMED(快速换模)，员工动作上的浪费等等。
2.柔性化、少人化、自动化“柔性化”实际就是我们常说的“一岗多能”，也就是我们常说的“多能工”如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。
丰田精益管理心得体会
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以1/ 19说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
丰田模式心得体会
丰田模式心得体会 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。
始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。
在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。
同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。
首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。
尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。
其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。
三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。
员工5s感想心得体会
员工5s感想心得体会员工5s感想心得体会「篇一」公司早在两年前就开始推行5S管理。
记得第一次听到5S管理这个概念时，我对5S起初还有点不削，知道它是从丰田公司的5S管理演变而来，觉得它只不过是一个形式主义的东西，没有实质的作用。
今年公司又开始实行5S管理，已经有一个月的时间了。
从4月份开始推广阶段各方面的杂乱无章，到如今工作生活中以5S的标准来要求自己，整个人的进步非常明显。
作为实际参与整个过程中的一员，感触颇多。
这次5S管理围绕“整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面”进行。
“每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事。
其实，人生就是由这许许多多的微不足道的小事构成的。
“5S”活动正是从工作中最简单的清洁打扫入手，通过一步步的深入，从教养入手，终于教养、品格，以促进工作效率的提高，为个人的职业生涯奠定良好的品格基础。
在开始“5S”活动之初，我还存在一定的消极思想，认为我们不应该每天都花时间在清理卫生上，所以开始的整顿在我这里似乎成了一种形式。
但是，整理的效果让我在工作中受益匪浅，自己的工作效率在不知不觉中得到了提高，花在找东西上的时间大大地减少了。
下一步，如何顺势将“5S”活动更向前推进一步，是我们要思考的。
但是不管下一阶段的“5S”活动怎样进行，我认为一个“常”字是我们应该注意的，通过经常地整理、整顿、清扫、清洁，使之成为一种工作习惯，进而逐步提高个人素养，使我们受益终身。
作为洗霸的一名员工，我应该做到爱岗敬业、专注真诚、亲和团结，为公司即将上市尽自己的微薄之力。
若每一位员工都认真地学习“5S”精神，为自己和同事创造快乐的工作岗位，做好自己岗位中的每一件小事，不断提高素质素养，从做好自己帮助他人开始，企业必将得到更加快速、有效发展。
让我们在既乐趣又生财的环境下快乐的工作，同时也为了洗霸发展成国际性一流的大型企业而努力学习工作！员工5s感想心得体会「篇二」第一次来到xx机械有限公司面试时，一进公司的厂门，映入眼帘的就是整洁的环境和醒目的十个大字“整理、整顿、清洁、清扫、素养”。
精益管理个人心得体会6篇
精益管理个人心得体会6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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丰田式管理心得体会
丰田式管理心得领会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》念书心得】《丰田模式》念书心得——浅谈公司文化发展解读《丰田模式》精益制造的 14 项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田向来坚持经过提高产品与服务质量来奉献社会的中心理念，公司所有生产经营活动均以这个中心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我感觉用这句话来解说丰田模式是最完好、最适合了。
也许我们会以为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到公司之中就能够收获收效。
本质则否则，这类收效可能会在短期内出现，但不会长远坚持下去。
最重要的原由在于缺少像丰田同样的公司文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是职工，丰田的职工能够踊跃主动地提出改良建议，全员参加解决问题与连续改良的工作，一线职工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非不过一套提高效率与改良的工具。
而这类文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊敬职工，尊敬人材。
职工为何会选择走开公司，不不过是部门主管的责任，公司文化对职工的影响很重要。
比如公司制度未充足考虑职工的感觉，职工就会有排挤的心理，并且负面的口碑就像病毒同样流传特别快，危害也很大。
我以为丰田生产方式成功的要点就是连续改良，靠这些连续改良的活动累积而成，而连续改良的原动力就是公司的职工（包含干部），发挥职工的主观能动性，踊跃主动改良现场生产的问题，为公司创建真实的价值。
此刻公司的竞争归根究竟是公司文化的竞争，重视公司文化的发展对公司长远发展至关重要。
【篇二： tps 《丰田式管理本质》读感】◆序言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，当前担当该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50 几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的创始者大野耐一长远共事，参透该生产模式的管理精华，以图表讲解管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入中心本质的一本书。
5s学习心得范文3篇_学习5s管理心得体会_学习心得体会_
5s学习心得范文3篇_学习5s管理心得体会以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，现结合自身，谈谈一些。
本文是5s的学习心得范文，仅供参考。
5s学习心得范文一为了加强企业内部管理, 展示良好的企业形象,提升企业综合管理水平.为此公司组织开展的“5S”活动已拉开序幕.班组长以上的技术管理人员对“5S”管理知识的学习,让大家对“5S”管理的认识进一步加深,我作为其中的一员,体会尤为深刻.结合公司的实际情况，谈谈以下几点心得体会：一、“5S”管理在现代企业管理中的重要性现场“5S”管理是以整理、整顿、清扫、清洁、素养为主要内容的现代化管理方法，是企业做大做强、应对市场提高竞争力的需要.如果企业即使拥有最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地杂乱，材料备件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越没劲，这样企业可能会出现这样那样的问题, 5s现场管理可以有效地解决这个问题，它能使你企业的生产环境得到极大地改善，是你企业走上成功之路的重要手段。
从长远来讲，现场“5S”管理给企业带来的效益是无价的。
因此, 企业开展现场“5S”管理是十分必要的.现场“5S”管理是企业推行“标准化、信息化管理，挖潜降耗增效”的重要手段，是企业加快企业文化建设，提升企业形象的重要内容，是企业技术进步的需要,是进一步提升企业管理水平的需要，是培养、造就高素质职工队伍的需要，。
因此，在我们公司开展“5S”管理, 对于提升企业综合管理水平有着非常重要的作用和深远的意义。
二、现场“5S”管理工作的实施需具备的基本条件现场“5S”管理工作的实施，首先解决好硬件和软件两方面的问题。
作为软件方面公司有健全的组织机构，各部门分工具体，责任明确，为“5S”实施提供了重要保障。
作为硬件方面公司要有投入,主要解决好以下几个方面的问题：(1)对现场派班室、更衣室进行装修;(2)对桌椅、更衣柜、工具柜进行统一调整配备;(3)公司设立待修设备、备件堆放区，可利用材料堆放区，费旧材料处理堆放区。
学习丰田生产方式的心得体会
Remember, only your smile can make you find light in the endless darkness.（页眉可删）学习丰田生产方式的心得体会学习丰田生产方式的心得体会1日本的产品在世界上一向以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。
为了持续产品竞争力的不断提升，务必降低产品价格，同时保证产品品质持续原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。
对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。
由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。
"即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水"，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。
多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。
然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多"水分"能够拧出。
消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。
消除浪费是降低成本的有效手段。
在制造过程成本中，丰田总结了7种浪费。
生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。
丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7种浪费即是"干毛巾中的水分".丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。
丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自化。
及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。
多数企业认为机器及员工在8小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。
丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1、流动资金占用率提高了。
丰田培训心得大全
丰田培训心得大全丰田公司一直以来都是世界汽车制造业的佼佼者，其以“精益求精”的工作精神和“人本主义”的管理理念闻名于世。
而对于丰田公司内部的TBP培训课程，我感到受益颇丰，接下来我将分享我的心得体会。
第一段：培训课程的背景和目的TBP全称为“铁板准备”，是一种在丰田公司等精益生产企业中广泛使用的工具，旨在提高生产现场的效率。
而TBP培训课程，则是专门针对丰田公司员工的一项课程，旨在帮助员工更好地掌握TBP工具的使用方法，提高效率。
在培训过程中，我们了解了丰田公司的精益生产理念和TBP的应用方法，通过案例演练和实际操作，深入了解了TBP的具体实践。
第二段：培训课程的内容和方式第三段：培训给我带来的收获通过丰田公司的TBP培训课程，我发现很多之前在生产管理方面的不足和不理解之处。
其中提供的“五个为什么”的问题探究方式，让我得到了极大的启示，其实，做好管理，不是依靠一味的加强全方位的检查，而是驱动人的思考和自发性地解决问题。
通过TBP的实践，我不仅在解决问题的方法上有了更深入的认识，更在管理人员的态度和方法上得到升华。
知道如何更好地指导下属，如何找到并解决问题，如何注重细节，并在不断的实践中不断提升自己的能力。
第四段：如何在工作中运用TBP将TBP的思想用于实践较为复杂，需要长期的实践和不断的探索。
但这不妨碍我们尝试将这种思考方式带到工作中。
我意识到每个人，不论是在团队中，还是在个人工作中，都可以使用TBP，更好地做好自己的工作。
例如，在处理团队中产生的问题时，可以顺序的提出和回答“五个为什么”，以确保问题得出最佳解决方案。
在我的日常工作中，我也会尝试用TBP版块里的套路去更多地思考和实践。
第五段：总结在TBP培训课结束时，我从中收获了很多，对于现实中需要应对的问题也更有信心。
学会了如何思考，如何创造价值，也更加理解了自己对于团队成功作出的贡献。
这样的管理方式固然在实践中存在挑战，但如果能够在日常的工作中一点一滴地将TBP的思想运用到管理中，也会在业绩的提高与精神文化的塑造方面带来积极的贡献。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
学习丰田十意识8D管理方法心得体会
学习丰田十意识8D管理方法心得体会日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说：“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。
这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
”实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。
不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。
软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。
它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。
通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。
它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰1/14丰由管理学习心得富的古代典籍中都有阐述。
可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。
我们的古诗中就有谁知盘中餐，粒粒皆辛苦"的句子，这就是"消除浪费"；古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是上下一致、理念先行”的名言；“苟日新，日日新”就是“”不断创新、持续改进”！没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。
在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚！丰田的U”形线、“一个流”，不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗？这就是湿件的作用。
所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。
这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。
因为湿件的定位决定行为的定位。
学习丰田“TPS”管理心得体会
学习丰田“TPS”管理心得体会丰田生产方式，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称“TPS”）。
自20世纪50年代起，丰田开始研究如何通过优化生产流程，降低成本、提升质量并提高效率。
这些实践不仅让丰田企业变成业内赫赫有名的企业，还成为了全球范围内的管理范例。
我对丰田“TPS”进行了深入的研究，并通过实践体验来领悟这个管理系统的核心思想，以下是我个人的体会和心得。
1. KPI的重要性“KPI”是丰田生产方式中至关重要的一环。
KPI全称为“Key Performance Indicator”，直译为“关键绩效指标”。
这是一种衡量工作表现的方法，在丰田生产方式中，每个岗位的KPI不同。
KPI会被定期评估和监控，以确保流程和工作能够控制和改善。
在丰田生产方式中，每个岗位的工作职责和KPI都明确而具体。
KPI会反映工作的量化指标和效果。
同时，员工会对自己的KPI进行自我评估，这些评估结果也会通过演练等各种形式被反馈和纠正。
这些KPI考核不单单是对员工工作表现的量化，更是推动公司整体运营的关键因素。
通过KPI，丰田可以明确条理地了解企业的发展状况，并一步一步提高运营效率。
对于企业及员工来说，KPI的实施能够提高整个企业的竞争力。
2. 精益生产和严密监控丰田试图通过“精益生产”的概念来概括他们的生产方式。
此概念涉及到简化和最大化工作流程、减少废品产量以及避免生产过程中的浪费，该思想从而受惠于企业和消费者。
“严密监控”是融入于“精益生产”的重要概念。
“严密监控”主要是调节生产过程中的异常情况，确保产量与产品质量的高度一致。
这包括了针对整个企业的生产流程的制定，以及对每个生产岗位的严格控制和管理。
通常来说，严密监控可以用标准化来实现。
这种标准化的重要性在于确保所有员工都能在同样的标准下工作，而达成更好地生产效率和产品品质。
3. 思考纪律在丰田生产方式，一个非常重要的概念是“思考纪律”。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
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丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：tps《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
一、排除浪费强化经营体质经营企业是以永续生存为目标，但面对外在环境激烈的变化，其严苛程度因国际化及竞争者加入日益增加；唯有靠企业不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法来排除生产过程不必要的浪费，达成管理效率极大化，即最小的输入资源产出最大的输出效果，来强化企业的经营体质。
生产现场存在的浪费包括人力、物力、财力、信息力等输入经营资源及负面的管理事务，排除浪费即是在降低成本，因此排除损失浪费是管理的核心，能主动消除浪费的管理者都有不错的经营绩效。
二、管理的内涵经营资源包括人力、物力、财力、信息力，但思考怎幺运用资源的是握有应用资源的管理者；有新技术或高功能的设备被开发来构思产出高综合效率运作的还是经营管理者；因此管理者列示的目标需明确，要有定量的数据或定性的程序等工作目标；并转换为成本管理的指针?y企业基本的目标在达成预定税前盈余，列入管理者日常运作的管理项目。
管理的第一目标在持续性的维持各项制程作业的安定性，制程安定才能有效率的再做改善，维持与改善犹如车之两轮相辅相乘的提升产品品质。
管理的第二目标在使经营管理具有效率化，要确保经营资源有效的运用要了解管理是手段也是成本，因此要掌握投入资源尽可能的极小化，产出的产品品质输出极大化的原则，善加利用各项资源在成本管理考量下取得平衡。
管理的第三目标在使管理循环由行动---计划---实施---查核四步骤具效率化的正确运转，公司方针是按品质（q）、成本（c）、交货期（d）订定年度目标与重点，由上而下连锁往下推展，连锁点是否运转顺畅及问题点是否解决是效率化最明显的指针。
三、管理者在组织应负的权责管理者在组织首要职责需培育部属的能力达成其订定的目标，部属能力不足是主管责无旁贷需用心培育，需在其工作职场利用工作中教导提升其能力；同时应善加利用自身的行政资源，辅助协调支持完成其目标。
使运作管理效率化是主管基本的职责为达成效率化就必须发挥在组织运作的影响力发挥沟通的技巧，使工作接口的相关部门乐于共同完成整体设定的目标。
管理者掌握有关q、c、d相关的信息，需善用信息系统与qa支持体制的支持，才能在经营运作的组织制度所付予你的权责得以尽情的发挥，使投入资源的极小化达成产品品质极大化的效果。
四、事前管理的经营运作模式组织运作的本质在于创造利润，组织运作因生产产品特性与人员专长运用不得不分工，但因功能性的分工会导致运作管理成本的增加，如何设定经营方针展开至精简化的机能部门，需事前依成本管理指针评估设置的需要。
为保证产品品质的极大化，需以源流管理方式，前制程需对后制程承诺做出良好的品质，一旦产生变异所衍生的成本，后制程的部门有责任需全部吸收，以导正事后处理变异的恶习，建立事前防患的经营体制；在沟通协调上可建立qa体制，使异常信息得以顺畅流通，最主要是使制度的设计在事前即以企划成本管理方式，架构组织运作模式，以达成企业基本目标：获得税前利润。
五、知情达意的管理者管理者掌握可运用的资源比非管理人员更多，影响的层面更广；担当管理者的要求条件也相对严苛，除需具备达成目标的管理技能与专业技能外，如何带领部属更需讲求技巧，高绩效的主管都具有知情达意的本质，能善于体察人性的光明面，使共事的同仁乐于贡献专长达成整体目标，是管理者随时需精进修练的技能。
◆结论本书以图表加上解说将成功的经营管理者如何应用在组织运作上，以现身说法将实务印证所得公开其管理本质精髓，是担任主管者最佳的参考案头书，但诚如书中所言‘一百次的讨论还不如背水一战有效’唯有身体力行才能得到具体成效。
丰田式管理本质的主要内容，管理者主要工作在于事前的预防，一再强调品质的重要，唯有依品保系统从源头落实做好自检及设计审查方能避开不该有的疏忽。
发生异常则需大家共同迅速去处理改善，公司要减少此浪费则需藉由防止失败重复发生的标准化，确实执行，才能提升管理本质减少浪费。
◆品质主管部门必须针对品质相关的全部过程，提供监督、建言、劝告、责成各过程负责人，达到各过程的品质保证内容都能满意的程度。
◆身为管理职就应该扮演恰如职位头衔所示的职责功能。
◆应优先扑灭的损失是什么？哪一个部门的因果关系最强？就应优先列入改革的部门。
书本内容纲要如下：◆丰田向具有权威的戴明奖挑战做为手段，来体认管理者管理何事、如何管理，让那些具有管理职前衔的管理者充分了解到管理的真谛，丰田汽车的工作品质这时候才开始急速提升。
◆丰田车体挑战日本品质管理奖之所以获益良多，主要是决策者及高阶层发挥积极的领导力，管理者意识革新，使得工作步调大幅增强才带来成果的。
◆如果获奖之后不能够长期跟催、实践实质内容的话，最后将只是通过一个称之为品质奖的关卡，对企业的繁荣并不会有什么贡献。
◆我们已通过iso 9001、iso 14001、国家品质奖......，而大家有确实充份了解到管理的真谛？环境对经营要素的影响低度成长时代：必须具备高度品质保证提高品质的投资省人化、少人化强化责任管理体制货币升值时代：高度化、感性化、多样化新事业的投资追求效率、效能重视防患未然以经营革新克服逆境◆革新要有效推展，必须由各部门自问自省有哪些具体课题尚待解决。
◆积极的防患未然才是工作的本质。
事前管理的品保体制◆「浪费」乃是经营的「头号敌人」◆浪费是结果的现象，只要步入现场就处处可见，品质的缺点，都会显现在产品的制造过程之中，责任如设计，和事后处理的部门如制造。
防止重复发生也已经标准化，如果不能获得企业授权，一样还是会再一次重复失败，每一次新项目，浪费仍然不绝于后。
◆前制程该负的责任，由后制程被迫修正所花费的浪费工时，到月底将具体的不良项目及整修工时向责任部门提出报告，并将此浪费工时拨入该部门，目的就是要让中间管理者随时具备问题意识、责任意识与改善意愿，努力于提升管理品质的观念能够扎根。
排除浪费整体考量◆浪费绝对不能有一丝妥协，彻彻底底地找出一切浪费，而且不能只重表面，必须追根究底，找到真正的原因为止，浪费产自何处呢？◆管理是什么？产出低成本的「人力、物力、设备都没有浪费的制度」才能达成企业的原始目的（利益）。
◆针对浪费的发生源进行原因管理，追究真正的原因并防止再发生，才是管理的本质。
◆将浪费以品质、数量、交货期、成本加以层别，会发觉大部分起因于品质不良，因为品质保证体系不够完备造成绝大部分的浪费。
新产品上线前的浪费排除◆新产品开始生产的时候所发生的品质问题，绝大部分起因于源流部门的计划工作，也就是品质保证体制薄弱所致。
◆浪费这个结果的发生责任，一般都是由于源流部门决策品质太差所致。
◆一进生产，每个人关心的事情都集中到生产量的确保，再也不去探讨根本的原因所在，结果就落入以人海战术求补救，这种情形渐渐习惯之后，对于浪费的意识就渐趋薄弱。
◆许多企业从企划阶段就开始重视品质保证，从负面品保革新为正面品保，强化高效率、高品质、低成本的企业力。
品质保证体系是杜绝浪费◆在各式各样的浪费之中，占最大比重的是品质问题，但是这些浪费终究都只是结果，原因还是出在经营的整个过程中管理品质不佳所引起，再追溯到判断错误的发生背景，就是管理者缺乏品质意识、责任意识与工作士气，所以真正的原因是发生在企业风格的问题上，抱持着「只要经营成果好一切都好」的观念，才是问题的所在。
领导力管理者的必备条件◆管理者的责任在于工作目标值的达成。
◆所有部门的目标都要设定，即使在低运转率之下也能维持高效率的管理体制，要塑造一个耐得住低运转率的体质，个别职掌、责任都必须明确化，并制定考核制度。
管理职的责任◆方法 (作业标准) 有不适当的地方吗？有难于遵守的方法吗？◆人 (作业员) 是否依作业标准书执行？◆管理的第一个本质目标为维持、安定，以及更进一步求突破现状的改善、提升。
轻视维持就不会有改善、制程安定改善才有效率◆管理原本的目标（本质）首重维持、安定，再求改善现有水准达到下一个目标（现状突破）◆轻视维持，一味误认为改善、提升才是管理的一切是要不得的。
管理职阶层别职责◆上司的成果都需借重部属完成，上司必须是部属的好顾问和领导者，也就是上司必须支持部属达成目标值的管理循环顺畅运转，管理者和部属保持密切的沟通，了解部属所困何事为第一要务。
◆管理者虽为计划者，实际将计划付诸实施的则是部属，如部属不能分担部门目标，提高达标率，则计划终将成「画饼」。
事后改善劳多功少◆积极型的管理是在商品制造上采取事前品质保证，创造出很少事后收拾又能够让顾客满意的品质。
◆消极型的管理多年来一直缺乏问题意识，在新产品上线量产后才从事事后的成本改善，虽然看起来也是在努力工作，但是就成本面来看，则存在太多的浪费，和企业目标根本是背道而驰。
管理循环◆品质保证部除了厘清品质保证上的问题点、执行稽核、劝告、建言之外，功能性的课题必须召集相关人员召开会议，担任协调者，图问题之早期解决，间接贡献于ＱＡ的达成，以高效率解决课题，支持顺畅运转管理循环。