丰田模式总结体会

学以致用，提高精益改善工作实效

利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方

法。

始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，

而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。

通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过

三方面谈谈我对改善的认识：

一、管理层必须提高对持续改善的认识。

在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，它是企业生产过程中的一种小发明、小创造、小革新，通过投入较少人工或资金带来几何倍数的效能或效果，是集团公司“挖潜增效”的继承和延伸，是基于企业内部管理的主要抓手，每个企业的管理人员都必须将改善的目的、意义、流程理解透彻才能真正去引领员工、指导员工进行改善，坚决摒弃形式主义和为改善而改善的思想。

二、改善必须源于现场，立足于人的主观改善意识。

企业三分之二的改善项目来之于生产一线、基层车间，管理人员只有经常深入一线，了解工艺流程、熟悉产品性能才能发现改善线索，从而带动身边人实践改善。在实际精益改善过程中鼓励员工要打破惯性思维，不满足于维持现状。对于一些常见的工作模式，不能习以为常，抱维持现状，得过且过的思想。作为管理者要进行换位思考，“把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物”，站在操作者的角度对大家抱怨、

厌烦、易出错的工作方式、工作细节进行仔细研究，找出繁琐根源，并寻求解决改善方案。引导现场班组员工的改善思维和流程意识，把每个工序的下游看作客户，从客户需求出发，最大限度满足客户需求，提升服务水

平。

三、有效的监督考核是实现改善成效的保障。

事实证明，再好的管理方法缺失了考核和落实，就形同镜中花、水中月。因此为保证改善工作持续有效开展，取得实效，制度落实尤为重要，首先必须完善与之相匹配的机制和体制，同时建立督促、检查制度。

目前大家对推行过程基本能够达成共识，那就是认可改善、决心改善，接下来落实就是一个大问题，一是不能闭门造车、纸上谈兵，不能有完任务的思想，更不能为了改善而改善，有的企业将工艺流程换个名字就是改善，A车间和B车间交替上报一个内容的改善项目等等，这些都是敷衍、应付心态。二是要落实改善机制，对应付、对付的要给予处罚，即使没有好的改善项目也不能造假、这一点决不能搞假、大、空，有多少落实多少，没有的说明没有学习透彻，从头再来，继续学习，丰田公司每人每天都有改善，说明有的项目必须通过实践才能确定是否合适。

改善不是一蹴而就，更不是一劳永逸的，它是一个企业强基固本、发展壮大的基石。在当前严峻的生产经营形势下，豫安煤业正处于爬坡过坎的关键时期，在下一步工作中我们必须学以致用，借助精益改善的有效管理方法化解各种挑战和困难，确保企业稳定、持续发展。