会思考的丰田现场读后感_心得体会

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丰田工作法读后感

摘要：

一、引言：对丰田工作法的总体理解

二、思想改变：从自我主体出发，追求卓越

三、化繁为简：简化工作流程，提高效率

四、问题解决：明确问题、设定目标、找出原因、建立对策

五、结论：丰田工作法在实际工作中的应用与价值

正文：

丰田工作法读后感

丰田工作法，这个名字对于许多职场人来说并不陌生。阅读这本书，我深刻地感受到，它传达的核心理念就是将规则实施到极致。这不仅是一种工作方法，更是一种人生态度。在这里，我想从以下几个方面来分享我对这本书的理解。

首先，是从思想上的改变。在丰田工作法中，自我所在的工段，自我就是主体。我们要不断挑战现有的界限，寻求自我突破。不仅要做到最好，还要超越不可能。这种精神上的转变，使我们从被动的执行者转变为主动的参与者，从而在工作中发挥出更大的潜能。

其次，是化繁为简。在丰田工作法中，强调了化简为零的原则。这意味着我们要去掉工作中的冗余和浪费，将复杂的问题简化为可以解决的小问题。这样，不仅可以提高工作效率，还能使我们在面对困难时保持冷静和从容。

再次，是解决问题的方法。在书中，作者详细介绍了解决问题的八个步

骤。从明确问题，到设定目标，再到找出原因，最后建立对策，每个步骤都具有很强的实用性。尤其是通过反复询问“为什么？”来找出问题的根本原因，这种方式打破了我们常规的思考方式，帮助我们找到最优解。

最后，是丰田工作法在实际工作中的应用。无论是在生产现场，还是在管理层面，丰田工作法都能发挥出巨大的作用。它帮助我们明确目标，提高效率，降低成本，从而实现工作的高质量完成。

总的来说，丰田工作法不仅是一种工作方法，更是一种生活态度。它教会我们要有耐心，要打磨每一步，做到精美。我相信，只要我们能够把丰田工作法的精神融入到日常工作中，就一定能够实现自我价值的提升，也一定能为企业带来更大的效益。

丰田工作法读后感

（原创版）

一、引言

二、《丰田工作法》的核心理念

1.工作不会来找你，只有你去主动找工作

2.设定型问题

三、《丰田工作法》的主要内容

1.丰田最重要的工作哲学

2.丰田工作中的 5S 管理

3.改善力是一切工作的基础

4.战无不胜的问题解决力

5.就算只有一个部下也要发挥领导力

6.让生产效率提高一倍的交流法

7.能够立刻取得成果的执行力

四、读后感想与启示

1.耐心打磨每一步

2.化繁为简，化简为零

3.主动思考，发现问题

4.持续改善，提高生产效率

5.学习丰田工作法，提升自身能力

正文

近期，我阅读了《丰田工作法》这本书，深受启发。本书通过详细介绍丰田的工作方法和理念，让我认识到在工作中应该具备的态度和方法。

丰田的工作理念可以总结为“工作不会来找你，只有你去主动找工作”。这意味着在工作中，我们应积极主动地去发现问题、解决问题，而不是等待问题找上门来。这种理念让我深刻体会到，在工作中要时刻保持警惕，主动去思考和发掘可能会出现的问题，做到未雨绸缪。

《丰田工作法》中还提到了设定型问题，即在问题出现之前就要做好充分的准备。通过提前预测和规划，我们可以避免在问题发生时手忙脚乱。这种理念教会了我在面对工作中的挑战时，应该具备预见性和前瞻性，以便更好地应对潜在的问题。

本书详细介绍了丰田的工作哲学、5S 管理、改善力、问题解决力、

领导力、交流法和执行力等方面的内容。这些理念和方法都是丰田能够在全球汽车市场脱颖而出的关键所在。通过学习这些内容，我意识到要想在工作中取得成功，就需要不断提升自己的能力和素质，勇于创新，持续改善。

丰田模式心得体会

丰田模式心得体会 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

学以致用，提高精益改善工作实效

利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。

始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改

善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。

丰田精益管理心得体会篇一

丰田精益管理心得体会

丰田精益管理心得体会（一）

尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进

丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2015年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人

500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：

丰田读后感5篇600字

丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费，下面是小编为大家带来的丰田读后感，希望你们喜欢。

丰田读后感1

结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高

本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场

学习丰田生产方式的心得体会

Remember, only your smile can make you find light in the endless darkness.（页眉可删）

学习丰田生产方式的心得体会学习丰田生产方式的心得体会1

日本的产品在世界上一向以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。为了持续产品竞争力的不断提升，务必降低产品价格，同时保证产品品质持续原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。

对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。

"即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水"，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多"水分"能够拧出。

消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。消除浪费是降低成本的有效手段。在制造过程成本中，丰田总结了7种浪费。生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7种浪费即是"干毛巾中的水分".丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。

丰田工作法读后感

丰田工作法源于丰田汽车公司的生产方法，促使公司高度专注于优化流程、提高效率

并且提供高质量的产品。该方法在商业和管理领域中被广泛采纳，并且已成为许多公司的

经典管理模式。通过阅读和学习丰田工作法，我深刻地理解到了其核心理念和价值，对此

我有几点感悟和思考。

丰田工作法强调持续改进和精益生产。这个理念让我深受启发，因为在现代商业环境中，不断改进和提高自己的执行效率是非常重要的。丰田工作法强调通过减少浪费、优化

生产流程以及改善产品质量来实现持续改进。这一点对于个人职业生涯和团队协作都有深

远的影响。在我工作中，我开始从小的方面入手，不断探索和改进工作过程中的方式方法，以期达到更高的效率和更好的结果。这种持续改进的思维方式也有助于我及时发现问题并

解决问题，进而推动个人和团队的进步。

丰田工作法强调“現場(Genba)”. 这一概念意味着要在问题发生的地方亲自了解实

际情况，而不是仅仅依赖汇报或第三手资料。这要求管理者们要亲临一线，与工人们密切

合作，了解生产和流程中的实际情况。在工作中，我也开始注重亲临一线，去了解和掌握

问题的本质，与团队成员们进行有效的沟通和协作。通过这种方式，我更深入地了解了工

作中的挑战和机遇，也更容易找到解决问题的方法，提高了我的领导和管理能力。

丰田工作法着眼于员工的培训和发展。公司不仅培养员工的专业技能，更重要的是培

养他们的创新意识和解决问题的能力。在我所在的团队中，我也开始重视员工的培训和发展，鼓励他们不断学习和提高自己的能力，同时也注重团队的协作和创新精神，这样才能

丰田管理读后感

篇一：丰田管理心得

(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想

1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。

2. 是从困境中发展的。

3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。

(二) 低成长是可怕的心得及感想

1. 强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。

2. 坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。

3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。

4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。

(三) 追上美国心得与感想

1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。

2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。

读书心得第一章4~6节

(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。

1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的

预测，而须修正，造成生产的混乱。刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。

2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。

3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。

4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。

丰田培训心得大全

丰田公司一直以来都是世界汽车制造业的佼佼者，其以“精益求精”的工作精神和“人本主义”的管理理念闻名于世。而对于丰田公司内部的TBP培训课程，我感到

受益颇丰，接下来我将分享我的心得体会。

第一段：培训课程的背景和目的

TBP全称为“铁板准备”，是一种在丰田公司等精益生产企业中广泛使用的工具，旨在提高生产现场的效率。而TBP培训课程，则是专门针对丰田公司员工的一项课程，旨在帮助员工更好地掌握TBP工具的使用方法，提高效率。在培训过程中，

我们了解了丰田公司的精益生产理念和TBP的应用方法，通过案例演练和实际操作，深入了解了TBP的具体实践。

第二段：培训课程的内容和方式

第三段：培训给我带来的收获

通过丰田公司的TBP培训课程，我发现很多之前在生产管理方面的不足和不理解

之处。其中提供的“五个为什么”的问题探究方式，让我得到了极大的启示，其实，

做好管理，不是依靠一味的加强全方位的检查，而是驱动人的思考和自发性地解决问题。通过TBP的实践，我不仅在解决问题的方法上有了更深入的认识，更在管

理人员的态度和方法上得到升华。知道如何更好地指导下属，如何找到并解决问题，如何注重细节，并在不断的实践中不断提升自己的能力。

第四段：如何在工作中运用TBP

将TBP的思想用于实践较为复杂，需要长期的实践和不断的探索。但这不妨碍我

们尝试将这种思考方式带到工作中。我意识到每个人，不论是在团队中，还是在个人工作中，都可以使用TBP，更好地做好自己的工作。例如，在处理团队中产生

的问题时，可以顺序的提出和回答“五个为什么”，以确保问题得出最佳解决方案。

丰田学习心得（精选3篇）

丰田学习心得篇1

尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进

丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-20xx00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。

第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速;

丰田工作法读后感

丰田工作法读后感1

近期，读完《丰田工作法》第四章“战无不胜的问题解决力”，使我深深地体会到工作中不能仅仅解决已经消失的问题，而要主动去思索开掘将来可能会发生的问题。这也就是本章所提到的“设定型问题”，假设我们提前做好充分的预备，就能避开将来问题发生时的手足无措。

丰田佐吉提出：“工作不会来找你，只有你去主动找工作。”这便是要求我们在生产过程中，要不断地去思索、探究，将生产过程中可能消失的设备异样、系统故障等影响平安生产的担忧全因素一一排列出来，逐条分析，逐条实行防范措施和寻求解决方法。从一个个小问题着手，不断地积累阅历，增长才智，提升本领，最终有效解决大的问题。文章中所提的“大问题”有八个解决步骤：明确问题、把握现状、设定目标、找出真因、建立对策、实施对策、确认效果、固定成果。这个解决问题的方式值得我们借鉴和学习。

在生产工作中，我们应当从工作的真正目的动身，带着剧烈的问题意识，主动地觉察问题，并将它与现实状态进展比拟，从而使问题明确化，并将问题分层详细化。依据现场、现物的比拟结果，将确定问题的优先挨次。

通过仔细观看，收集信息，确定着手解决的问题并制定出解决方案。在解决问题的过程中，多问几个为什么，抛弃先入为主的观念。

我们应当从多方面进展思索，尤其在思索问题缘由的时候，首先从自己工作的责任范围内查找，而不是武断地将缘由推给他人，更不能由于上司或者有阅历的人这样说过或者过去始终以来都是这样的，就不去查找缘由。我们应当根据事实，客观分析，经过慎重思索后，才能下结论，并制定、实施对策去解决问题。不能由于急功近利，而想着一蹴而就，最终功亏一篑。

丰田一页纸极简思考法读后感

近日看了一本思考类型的书，是一位名叫浅田卓的日本作家写的，书名为《丰田一页纸极简思考法》。不过看的是本译本。

我觉得这是一本很有趣的书，看得很开心。

此书主要说了很简单的思考方法的实践，用一页纸来思考去解决遇到的事情或者工作上的任务。书里围绕两种方法来展开极简思考法的论述：一是Excel1,而是Logic3。其语言简洁明了，加上配图举例。让人很容易看懂，而且能留下深刻的印象。

此书吸引我的地方，除了其简单命了的图文举例外，就是书本身描述的思考的方法。我第一次见到这样的简洁的思考方法，深深为此折服。把这样的一页纸的极简思考方法用到工作和生活中去，一切都会变得更得心应手的。

读完此书后，我决定现在起开始学习这样的极简思考方法，使自己的思绪更清晰，对生活和工作更有益处。

丰田工作法读后感

丰田工作法这本书让我深受启发，它不仅是关于丰田汽车公司的成功经验，更是一部关于企业管理和团队合作的宝典。在阅读这本书的过程中，我深刻体会到了丰田在生产、管理以及企业文化方面的独特之处，也对我自己所处的工作环境有了新的理解和思考。

丰田工作法所强调的“精益生产”理念给我留下了深刻印象。书中提到，丰田通过不断优化生产流程、减少浪费以及提高生产效率，成功地实现了产品质量的持续提升和成本的有效控制。这种“精益”的思想给我启发，让我意识到在工作中要不断思考如何提高效率、减少浪费，并且不断地持续改进。只有这样，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

我深受书中对“丰田文化”的描述所感染。丰田一直被认为是一个充满人情味、注重员工发展和奉献精神的企业。书中提到了丰田强调的“班组长制”和“下线决策”原则，以及丰田对员工的培训和教育。这些做法让我深刻认识到，企业的成功不仅仅取决于技术和设备，更在于管理者对员工的尊重与关爱，以及对员工进行培训和激励。这给了我很多思考，让我意识到企业要想获得长久的成功，就必须把员工视为最宝贵的资产，并且给予他们足够的关怀和支持。

书中提到的“精益思维”的理念也给我留下了深刻的印象。丰田提出了很多精益思维的实践方法，如持续改善、价值流分析、快速交付等。这让我深刻认识到，企业要想持续发展和成长，必须不断地学习和改进。只有不断地超越自己，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

我深深被书中提到的案例所感染。丰田工作法中举了很多成功的案例，例如丰田汽车公司在汽车业的地位，以及丰田的供应链管理等等。这些成功案例让我深刻认识到，只要坚持不懈地学习和实践，就一定能够取得成功。这也让我认识到成功并非是偶然的，而是需要坚持和努力的结果。

丰田模式读后感

在丰Ⅲ模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原那么之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。

比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也表达在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么根木上

没有商学院，因为日木人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧!

丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员.工智慧的公司，

但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来，在丰0发现问题甚至比解决问题更根本，为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生

产线停下!

然而，拉线管理的另一面却是，丰0并不在意处分责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在卡田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为卡田认为，员工的错

误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种奉献!

卡田是一家东方式的公司吗?答复是，不完全。事实上，卡田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路。

《大野耐一的现场管理》读后感

第一篇：《大野耐一的现场管理》读后感

《大野耐一的现场管理》读后感

作为丰田生产方式的创始人，大野耐一先生被誉为“日本复活之父”“穿着工装的圣贤”。这本《大野耐一的现场管理》是其经典代表作，他用最直接的表达和举例，全面的阐述了大野耐一始创的“丰田生产方式”的思想内涵和精神。

书中讲述的内容正是丰田公司从全球汽车企业的不景气及日本汽车叶落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平过程的全纪录。读后，我领略到许多新的知识。以管理者应有的素质为例进行总结。

1.“君子豹变”敢于否定自己。俗话说，“人非圣贤，孰能无过”，即使是圣贤也有犯错的时候，更何况是普通人呢，但是意识到错误之后，更要像豹子那样鲜明迅速地转变，以求改正，别说是“朝令夕改”，就算“朝令昼改”也未尝不可。

2.“居安思危”要有长远目光。书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。所谓“居安思危”，就是应该在景气的时候，或是产品有利可图的时候未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并继续为存活采取相应措施。平时应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可应对自如。因此领导者应该具有长远的目光，防患于未然。

3.善于逆向思维思考问题。人们总习惯与沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决方法。其实，对于某些问题，倒过来思考，反过去想或许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。如果我们能对司空见惯的事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而行之”，也许会收到更多意想不到的效果。

丰田管理学习心得（精选17篇）

丰田管理学习心得篇1

1、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，员工就会失去自主与独立工作的能力。管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。

2、中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式，做一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。

3、员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉!应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得的经验。

4、丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。

5、丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。

6、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的一流产品。

7、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员工素质低，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

8、员工是流程的主人，流程应当由员工做，面对经济危机紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力!