丰田精益管理心得体会
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展战略解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，基础理论它是丰田管理模式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高家电产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业绝大多数生产经营活动均以这个核心理念外贸企业为基础而形成的价值观与行为手法也就是大家本田所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释模式是最完整、最恰当了。
似乎我们中的会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命展现出的是员工，丰田的员工能够积极主动拟出地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田文化模式是一些则文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的已经形成，要员主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的过失，跨国企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑财务人员的感受，员工就能够有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常恶意软件快，危害也很大。
我认为丰田生产方式的关键就是持续改善，靠这些持续改善的磨炼庆典活动积累而成，而持续改善的原动力管理人员就是企业的员工（包括干部），发挥员工的直觉能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的资产价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
篇二：丰田经营方式读后感丰田生产方式读后感《丰田生产方式》一书的再版具有意义划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业投资界而言，它将合叶方式转向雪铁龙了丰田生产方式，而后又及后被美国管理研究者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。
学习精益管理心得体会(精选篇)
学习精益管理心得体会（精选篇）学习精益管理心得体会精益管理（Lean Management）是日本丰田生产方式的核心理念，源自于丰田公司创始人之一泽村宗一郎的管理思想。
精益管理强调通过消除浪费、提高价值流和优化流程来提高企业的效率和质量。
在我多年的工作与学习经历中，我深深感受到精益管理的价值和重要性。
以下是我个人对精益管理的一些心得和体会。
首先，了解价值流是精益管理的关键。
在精益管理中，价值流是指将原材料转化为最终产品或服务的一系列活动和过程。
了解和分析价值流能够帮助我们识别和消除浪费，从而提高效率。
在实际工作中，我们应该始终关注产品或服务的核心价值，分析其中的不必要环节和步骤，从而精简流程，提高效率。
此外，还可以通过多种工具和方法来识别和改善价值流，比如价值流图、5S等。
其次，精益管理注重持续改进。
在精益管理中，改进是一个持续不断的过程，而不是一次性的行动。
在企业中，持续改进的文化和机制是非常重要的。
我们应该鼓励员工提出改进意见，并给予他们充分支持和资源，以便他们能够实施改进。
同时，我们还应该建立起适当的绩效评估和反馈机制，及时评估改进措施的效果，并加以调整和改进。
只有不断改进，企业才能保持竞争力和持续发展。
再次，精益管理强调团队合作和员工参与。
在精益管理中，每个人都是改进的推动者和实施者。
团队合作和员工参与是取得持续改进的关键要素。
我们应该鼓励员工与其他团队成员合作，并建立起相互信任和支持的关系。
此外，我们还应该给予员工适当的培训和发展机会，提高他们的技能和能力，从而更好地参与改进活动。
通过团队合作和员工参与，企业才能实现真正的协同效应，取得长期的成功。
此外，精益管理还强调数据分析和决策的科学性。
在精益管理中，决策应该基于可靠的数据和事实，而不是主观感觉和猜测。
通过数据分析，我们可以更好地了解组织和流程中存在的问题，并找到解决问题的方法。
在决策过程中，我们应该充分利用数据分析工具和方法，如统计分析、质量控制图等，辅助决策。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》【2 】念书心得——浅谈企业文化成长解读《丰田模式》精益制作的14项治理原则,它是丰田临盆方法背后的文化基本.丰田一向保持经由过程进步产品与办事质量来奉献社会的焦点理念,企业所有临盆经营运动均以这个焦点理念为基本而形成的价值不雅与行动方法也就是大家所谓的丰田模式.我以为用这句话来诠释丰田模式是最完全.最适当了.
或许我们会以为把丰田精益临盆治理的对象与办法运用到企业之中就可以收成成效.现实则不然,这种成效可能会在短期内消失,但不会长久保持下去.最重要的原因在于缺少像丰田一样的企业文化做为基本.
在丰田模式中,带给丰田临盆方法性命的是员工,丰田的员工可以或许积极自动地提出改良建议,全员参与解决问题与中断改良的工作,一线员工人人具备解决问题的才能与经验.所以说丰田模式是一种文化,而非只是一套晋升效力与改良的对象.而这种文化的形成,重要归功于丰田引导高层以工资本的理念,尊敬员工,尊敬人才.
员工为什么会选择分开企业,不仅仅是部门主管的义务,企业文化对员工的影响很重要.例如企业轨制未充分斟酌员工的感触感染,员工就会有排挤的心理,并且负面的口碑就像病毒一样传播异常快,伤害也很大.
我以为丰田临盆方法成功的症结就是中断改良,靠这些中断改良的运动积聚而成,而中断改良的原动力就是企业的员工（包括干部）,施展员工的主不雅能动性,积极自动改良现场临盆的问题,为企业创造真正的价值.
如今企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,看重企业文化的成长对企业长期成长至关重要.
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丰田理念心得
丰田理念心得丰田理念心得篇1丰田理念是一种以精益生产为核心，注重持续改进和尊重员工的企业文化。
这种理念在全球范围内被广泛接受和应用，帮助丰田成为全球最成功的汽车制造商之一。
以下是我对丰田理念的一些心得体会：1.精益生产：丰田一直坚持精益生产的方式，尽量减少生产过程中的浪费和冗余，以提高生产效率和质量。
这需要员工在日常工作中不断寻找和消除浪费，并通过持续改进来实现生产流程的优化。
2.尊重员工：丰田的理念强调尊重员工，鼓励员工积极参与到企业的决策和改进过程中。
这种文化让员工感到被重视和尊重，从而提高了他们的工作积极性和生产效率。
3.持续改进：丰田的理念鼓励员工不断寻求改进和创新，不断优化和改进生产流程和质量。
这种持续改进的精神不仅提高了企业的生产效率和质量，也让员工不断成长和进步。
4.尊重客户：丰田的理念还强调尊重客户的需求和期望，不断优化产品和服务，以满足客户的需求。
这种以客户为中心的理念不仅提高了产品的质量，也提高了客户的满意度和忠诚度。
5.灵活适应：丰田的理念鼓励员工灵活适应变化，不断调整和改进生产方式，以适应市场和技术的变化。
这种灵活适应的精神让丰田能够快速应对市场变化，保持竞争优势。
总之，丰田理念是一种注重精益生产、持续改进、尊重员工、尊重客户和灵活适应的企业文化。
通过实践这种理念，丰田不仅提高了生产效率和质量，也建立了一种积极向上、不断进步的企业文化。
丰田理念心得篇2丰田理念是一种以精益生产为核心，注重持续改进和尊重员工的企业文化。
这种理念在丰田公司得到了广泛应用，并取得了巨大的成功。
以下是我对丰田理念的一些心得体会。
1.精益生产：丰田理念的核心是精益生产，即通过消除浪费和提高效率来减少生产成本。
这种思想鼓励我们不断寻找和消除生产过程中的浪费，例如过度生产、等待时间等。
这对每个员工都提出了更高的要求，需要他们更加关注生产过程，不断寻找改进的机会。
2.持续改进：丰田文化鼓励员工不断改进和优化生产过程。
丰田精益管理心得体会
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以1/ 19说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
丰田精益师年度总结(3篇)
第1篇一、前言时光荏苒，转眼间一年又过去了。
在过去的一年里，我作为丰田精益师，始终坚持“消除浪费，持续改进”的理念，为我国企业带来了丰田精益生产管理的先进理念和方法。
在此，我对自己过去一年的工作进行总结，以期为今后的工作提供借鉴。
二、工作回顾1. 精益培训与咨询过去的一年，我共为企业提供精益培训20余次，咨询项目10余个。
通过培训，使企业员工对精益生产有了更深入的了解，为企业的精益生产实践奠定了基础。
在咨询项目中，我结合企业实际情况，为企业量身定制精益生产方案，助力企业提高生产效率、降低成本。
2. 现场改善与辅导我深入企业生产现场，对生产流程进行梳理，找出瓶颈环节，指导企业进行现场改善。
通过实施5S、看板管理、价值流分析等工具，帮助企业消除浪费，提高生产效率。
同时，我还为企业培养了一批精益生产人才，为企业的持续改进提供了有力支持。
3. 精益项目推进在过去的一年里，我成功推进了多个精益项目，如：生产线平衡、快速换模、设备维护等。
这些项目的实施，使企业生产效率得到显著提升，成本得到有效降低。
4. 精益知识传播我积极参加各类行业交流活动，分享精益生产实践经验，推动精益理念在企业间的传播。
同时，我还撰写了多篇精益生产相关文章，为企业提供有益的借鉴。
三、工作亮点1. 成功帮助企业降低成本20%以上。
2. 培养了一批具有精益生产意识的优秀人才。
3. 推动了企业生产效率的提升，缩短了产品交付周期。
4. 促进了企业内部管理水平的提升。
四、不足与反思1. 在培训过程中，对部分学员的个性化需求关注不足，导致培训效果不尽如人意。
2. 在现场改善过程中，对部分企业存在的问题分析不够深入，导致改善效果有限。
3. 在知识传播方面，对精益生产理念的宣传力度不够，未能引起更多企业的关注。
五、展望未来在新的一年里，我将继续发挥丰田精益师的作用，为企业提供更优质的服务。
具体计划如下：1. 深入了解企业需求，提供更有针对性的培训与咨询服务。
学习精益管理心得体会(精选5篇)精选全文
可编辑修改精选全文完整版学习精益管理心得体会（精选5篇）学习精益管理心得体会（精选5篇）我们心里有一些收获后，马上将其记录下来，这样有利于我们不断提升自我。
那么要如何写呢？下面是小编为大家收集的学习精益管理心得体会（精选5篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
学习精益管理心得体会1在集团的号召和带领下，XXX公司XX项目部积极响应并开展了对于精益管理的学习和实践活动。
学习让我们了解到精益管理的概念始创于日本丰田汽车公司，精益管理包括两个要素：“精”和“益”。
“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；“益”即为多产出经济效益，实现企业和个人升级的目标。
丰田公司的生产方式原则为“杜绝一切形式的浪费”。
反观我们自身的工作流程，各个环节同样也存在不同程度的浪费：重复沟通的浪费、等待时间的浪费、因资料分类整理无序造成的各种浪费等等。
发现这些浪费加以整顿改善，并形成新的流程和制度，这将大大减少时间、人力、金钱的成本，此为“精”；成本的降低将带来利润的增加，此为“益”。
公司开展了一系列的精益管理实践工作。
首先，积极开展对员工的精益管理培训，与兄弟公司开展各项对标学习，并在各部门内部成立精益管理工作小组，收集部门层面上能减少投入、减少消耗各种资源的项目或工作流程。
其次，启动公司员工“快速改善”提案的落实，做到月人均1条，将“快速改善”工作常态化，落实到员工个人身上，每位员工都在用心发现与实践中体会到精益管理带来的切实效用。
最后，对以上收集到的的信息进行整理和分析，将普遍存在的，收效甚好的改善方案一一罗列，编写入新的流程，制度化规范化。
精益管理是一个永无止境的精益求精的过程，在这个过程中，全员积极热情地参与其中，把日常琐碎、具体、细微的工作做到极致，这将为个人和公司的提升共同带来不可估量的收益。
学习精益管理心得体会2精益管理，源自于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，简单地讲就是以最小的资源投入，包括人力、资金、时间等，创造出尽可能多的价值，为顾客提供最新的产品和及时的服务，而这无疑是公司发展壮大到一定程度所必须走的一条路。
读丰田管理模式有感
读丰田管理模式有感读丰田管理模式有感篇1一、对丰田管理模式的理解我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。
而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。
所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。
要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。
工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。
这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
丰田模式学习心得（精选5篇）
丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。
首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。
按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。
4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
如汽车生产线的“安东”系统。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。
某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。
7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。
利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。
丰田人才精益模式读书心得
丰田人才精益模式读书心得丰田精益心得模式人才丰田人才精益模式心得丰田精益生产模式丰田模式读后感篇一：丰田人才精益模式读后感读《丰田人才精益模式》有感自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。
这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。
在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。
一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。
人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。
所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。
员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。
通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。
二、人才体系建设系统化评估和风险控制。
人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。
真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。
只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。
在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。
丰田精益管理tpm推进体系建设心得
丰田精益管理tpm推进体系建设心得丰田公司在推进精益管理时采用TPM（全面生产维护）的推进体系建设方法，有效促进了生产过程的稳定性和效率的提升。
我在参与丰田TPM推进体系建设过程中，我认为有以下几点心得体会：首先，建设团队的培训和沟通非常重要。
在实施TPM推进体系的过程中，我们团队首先进行了全员的培训，使每个人都对TPM的目标和原则有了清晰的了解。
而后，通过定期的团队会议和交流，我们保证了团队成员之间的沟通和合作。
这样的培训和沟通不仅增强了团队的凝聚力，也提高了团队成员的专业能力和效率。
其次，制定明确的目标和计划是关键。
在TPM推进体系建设中，我们明确规划了各个阶段的目标和时间节点，并制定了相应的工作计划。
通过将大的目标分解成小的可执行的任务，并进行有效的控制和跟踪，我们能够在规定的时间内完成各项任务。
同时，我们也不断地进行反馈和评估，及时调整计划，确保项目进展顺利。
此外，重视员工的参与和反馈是成功的关键。
推进TPM体系建设的过程中，我们始终注重员工的参与，鼓励他们积极提出改善意见和反馈。
我们组织开展了一系列的员工培训和工作坊，引导员工主动参与改进活动，并给予相应的奖励和认可。
通过这样的方式，我们激发了员工的工作热情和创造力，有效推动了TPM体系建设的进展。
最后，持续改进是TPM推进体系建设的核心。
丰田公司一直强调持续改进的重要性，我们也在TPM推进体系建设中秉承了这一原则。
在完成了初始的改善工作后，我们制定了持续改进的机制，定期评估和分析生产过程中的问题，并持续推动改进活动的开展。
这样的持续改进机制使得我们能够不断提高生产过程的稳定性和效率，实现持续的业绩提升。
综上所述，丰田精益管理TPM推进体系建设的成功需要建筑团队的培训和沟通、制定明确的目标和计划、重视员工的参与和反馈以及持续改进的推动。
这些经验和心得对于其他企业在推进TPM体系建设时也具有借鉴价值。
只有不断地完善和创新，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==丰田精益管理(成本控制与管理)体会篇一：丰田学习心得各位领导大家下午好：我是铸锻分厂厂长张可兵，首先感谢集团公司给了我一次去日本学习精益管理的机会，接下来我就我的学习心得和体会向领导做一汇报：通过对丰田的精益管理的七天的学习，其中包括参观丰田纪念馆、电装公司高棚制作所501工厂、元町工厂、秋田工业、加藤制作所等。
给我体会很多，其中给我印象最深的有以下几点：1、标准作业无论是车工，还是维修工，甚至检验工都有自己岗位的标准作业指导书，这也是TPS两大支柱中的准时化的保证，通过标准作业，能够让在此岗位的员工清楚的认识到自己应该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，这样就很大程度上保证了产品的品质，再者就是对新人的培训有很大的帮助，它能使新入职人员更快地进入角色，适应新的工作岗位，这样也便于多能工的培养。
从而保证了产品的准时性，产品品质的可靠性，最短时间内培养新人等。
况且他们的标准作业并不是一成不变的，根据情况，根据需要会及时完善和改进。
对我们公司来说，标准作业部分岗位也存在，但有时只是一个摆设，甚至根本就没有使用过，或者一直没更新过。
我想咱们有必要在未来的新郑煤机的生产车间里面到处都存在这样的标准作业指导书，并切实的用起来，并不断改进和完善，将是对我们一个很大的促进。
2、质量意识以前只知道丰田的汽车质量好，到丰田实地学习后才知道质量的背后有很多的付出。
他们的质量意识是根植于每位员工心里的。
当时听增岛老师讲一个案例“如何制止焊接不良问题”，他们就这一个问题，所有小组成员都参与（也就是QCC改善小组）并发表意见，能够得出一堆问题，这也就是他们说的5W2H。
并逐一分析，最终确定影响该问题最大的问题点，进行分析，并制定目标，设定改进周期，解决，并持续改进，跟踪了解。
到期限止进行评价，并反复改善，把稳定后的改进意见写到标准作业中去指导生产。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
201X年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
201X年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
丰田精益生产读后感
丰田精益生产读后感《丰田精益生产读后感》篇一读了丰田的精益生产相关的书籍后，我真的是感觉像被打开了新世界的大门。
以前我就觉得汽车制造那是个超级复杂的大工程，就像一个超级精密的大机器，每个零件都得严丝合缝地运转。
丰田的精益生产呢，就像是给这个大机器上了一层超级顺滑的润滑油。
在我印象里，传统的生产模式可能就是按部就班地生产，像流水线上的工人，就只管自己手头那点事儿。
可丰田不是啊，他们强调的是消除浪费。
这浪费可不像我们平常想的那样，只是多扔了点材料啥的。
它还包括等待的时间，就像工人在那干等着下一个工序，这也是浪费，就好比是你去餐厅吃饭，服务员让你在那干坐着，半天不上菜，多闹心啊。
丰田就像是个超级精明的管家，把这些隐藏的浪费都给揪出来了。
我记得有一次我去一个小工厂参观，那场面和丰田的精益生产简直是天壤之别。
那里的仓库堆得满满当当的，原材料和成品都乱七八糟地放着。
我就想，这要是丰田的人来看，估计得直摇头。
丰田讲究的是零库存，也许有人会说这怎么可能呢？但是人家就是朝着这个方向努力啊。
就像一个武林高手，追求的是那种极致的境界，虽然可能达不到百分百，但是每靠近一点就很厉害。
丰田的精益生产里的看板管理也特别有趣。
这就像是给每个工序都发了一个小指令牌，告诉你什么时候该做什么，就像交通信号灯一样，红灯停，绿灯行。
每个环节都按照这个小牌子来，整个生产流程就有条不紊地运行起来了。
我在想，要是我们日常生活中也有这么个“看板”来管理我们的时间和任务，是不是就不会那么手忙脚乱了呢？比如说我自己，有时候事情一多就乱了套，要是有个像丰田看板那样的东西，在我眼前晃悠着，提醒我什么时候该写论文，什么时候该做家务，那该多好啊。
不过呢，我也有点小疑惑。
丰田的这套精益生产模式在日本行得通，在其他国家和地区是不是真的能完全照搬呢？我觉得可能有点悬。
毕竟不同的地方有不同的文化和工作习惯。
就像把日本的寿司直接拿到美国去卖，可能就得根据美国人的口味做些改变。
丰田管理学习心得（精选17篇）
丰田管理学习心得（精选17篇）丰田管理学习心得篇11、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，员工就会失去自主与独立工作的能力。
管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。
2、中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式，做一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。
3、员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉!应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得的经验。
4、丰田生产方式的核心是改善。
管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。
营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。
5、丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。
6、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。
做客户最喜欢的一流产品。
7、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。
不要把管理粗放归于员工素质低，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。
8、员工是流程的主人，流程应当由员工做，面对经济危机紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力!9、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。
10、定单生产，零库存管理。
核心竞争力就是企业为客户创造独特价值的团队执行力!11、有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板联结。
精益管理学习心得体会_精益管理学习心得怎么写（精选7篇）
精益管理学习心得体会_精益管理学习心得怎么写（精选7篇）精益管理学习_精益管理学习心得怎么写篇1在集团的号召和带领下，X公司XX项目部积极响应并开展了对于精益管理的学习和实践活动。
学习让我们了解到精益管理的概念始创于日本丰田汽车公司，精益管理包括两个要素：“精”和“益”。
“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量;“益”即为多产出经济效益，实现企业和个人升级的目标。
丰田公司的生产方式原则为“杜绝一切形式的浪费”。
反观我们自身的工作流程，各个环节同样也存在不同程度的浪费：重复沟通的浪费、等待时间的浪费、因资料分类整理无序造成的各种浪费等等。
发现这些浪费加以整顿改善，并形成新的流程和制度，这将大大减少时间、人力、金钱的成本，此为“精”;成本的降低将带来利润的增加，此为“益”。
公司开展了一系列的精益管理实践工作。
首先，积极开展对员工的精益管理培训，与兄弟公司开展各项对标学习，并在各部门内部成立精益管理工作小组，收集部门层面上能减少投入、减少消耗各种资源的项目或工作流程。
其次，启动公司员工“快速改善”提案的落实，做到月人均1条，将“快速改善”工作常态化，落实到员工个人身上，每位员工都在用心发现与实践中体会到精益管理带来的切实效用。
最后，对以上收集到的的信息进行整理和分析，将普遍存在的，收效甚好的改善方案一一罗列，编写入新的流程，制度化规范化。
精益管理是一个永无止境的精益求精的过程，在这个过程中，全员积极热情地参与其中，把日常琐碎、具体、细微的工作做到极致，这将为个人和公司的提升共同带来不可估量的收益。
精益管理学习心得体会_精益管理学习心得怎么写篇2精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统，像一缕春风吹进每一位员工的心里。
经过一段对精益管理的学习，让我受益非浅。
精益管理把先进的监管理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。
精益管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其日语的拼音均以“s”开头，因此简称为“5s”。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：tps《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。