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领导工作概述PPT(共 39张)
（四）领导行为连续统一体理论 第二节 领导理论
美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum) 与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方 式多种多样，从专制型到民主型之间， 存在多种过渡形式。
基于这种认识，他们提出了“领导 行为连续统一体理论”。
第二节 领导理论
领导行为连续一体
以领导为中心的领导行为
研究结果
具备某些品质确实能提高领导 成功的可能性，但没有一种品 质是成功的保证。
领导行为/风格理论
第二节 领导理论
既然品质理论不能成功地找出有 效领导者的特征，管理学家们转而研 究领导者的各种行为，希望找出成功 领导者的行为特征。从上一世纪的40 年代开始至60年代，研究工作转向了 对领导者偏好的行为风格的研究。
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
第二节 领导理论
（三）管理方格论—Black&Mouton
高
1.9
9.9
对
人
的
关
5.5
心
程
度
1.1贫乏型管理 9.1任务型管理 1.9俱乐型管理 5.5中间型管理
1.1 低
对工作的关心程度
9.1 9.9团队型管理 高
管理方格图理论提出了一种衡量管理者所处领导型态的模式，可使 管理者较清楚的认识到自己的领导行为，并指出改进的方向。
主要领导理论
有效性取决于 领导者个人特
征
有效性取决于 领导者行为和
风格
领导 品质理论
领导 行为理论
有效性取决于 领导者被领导
者和环境
领导 权变理论
领导品质理论
传统领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是天生的，由遗传 决定的。 现代领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是在实践中逐步形 成的，是可以通过教育训练加以 培养和改造的。
领导者与组织行为概述
三、支持关系理论
• 四种领导方式： 压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、 协商式的民主领导、参与式的民主领导 • 四种激励方式： 经济激励、安全激励、子无激励，创造激励 • 管理人员贯彻参与式领导的准则： 1. 应用支持关系原则 2. 应用集体决策和集团监督原则 3. 给组织树立高标准原则
支持关系理论
美国心理学家吉普认为，优秀的领导 者应具备以下条件：善言、外表英俊潇洒、 智力过人、具有自信心、心理健康、有支 配他人的倾向、外向而敏感
领导者的先天性应包括：有良心、可 靠、勇敢、责任性强、有胆略、力求革新 进步、直率、自律、有理想、有良好的人 际关系、风度优雅、胜任愉快、身体强壮、 智力过人、有组织能力、有判断能力
权以及模范作用的基础上。
领导者与管理者的区别
• 领导者
• • • • •
群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面
• 管理者 • 组织--下属 • 依法任命
• 职权--管理岗位
• 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面
管理者的困惑
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特 权，但下属并不会自动地服从命令。 • 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然 地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者 的命令。
领导的含义
领导——就是指挥、带领、引导和 鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。 这一定义包括三个要素： （1）领导者必须有部下或追随者； （2）领导者拥有影响追随者的能力或力 量； （3）领导的目的是通过影响部下来达到 组织的目标。
什么是领导
领导者具有职权，并能影响他人。 领导者不一定是管理者，但管理者应该 成为领导者 领导从本质上而言是一种影响力，或者 说是对他人施加影响的过程，通过这一过 程，可以使下属自觉地为实现共同目标而 努力
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
《领导者与领导行为》课件
路。
领导者能力要求
决策能力
领导者应具备果断、明智的决策能力 ，能够在复杂情况下作出正确的选择 。
沟通能力
领导者应具备良好的沟通能力，能够 清晰、有效地传达思想和信息。
组织协调能力
领导者应具备高效的组织和协调能力 ，能够合理分配资源、协调各方利益 。
学习能力
领导者应具备持续学习的意愿和能力 ，不断更新知识和技能，以适应不断 变化的环境。
02
领导行为的理论与实践
领导行为的理论基础
领导特质理论
该理论认为领导者具有某些特质，这些特质使他们 能够有效地领导和管理团队。例如，诚实、智慧、 经验、专业知识等。
领导行为理论
该理论关注领导者的行为如何影响团队的表现和结 果。例如，变革型领导、交易型领导等。
领导情境理论
该理论认为领导的有效性取决于情境因素。例如， 领导者应根据不同的情境采取不同的领导风格。
交易型
通过明确奖惩机制进行管理，强调任务完成和绩 效评估。
领导力发展路径
自我认知
了解自己的优势、劣势 、价值观和目标，明确
个人领导风格。
知识学习
掌握领导理论、管理技 巧和行业相关知识，提
升专业素养。
实践经验
通过实际工作、项目和 团队管理经验，积累领
导能力。
反思与改进
定期回顾自己的领导行 为，总结经验教训，持
THANK YOU
感谢聆听
领导者角色
引导和影响组织成员，推动组织 发展和达成目标的关键人物。
职责与任务
01
02
03
04
制定组织目标
领导者需要明确组织的发展方 向和目标，为组织成员提供明 确的指引。
决策与规划
领导者能力要求
决策能力
领导者应具备果断、明智的决策能力 ，能够在复杂情况下作出正确的选择 。
沟通能力
领导者应具备良好的沟通能力，能够 清晰、有效地传达思想和信息。
组织协调能力
领导者应具备高效的组织和协调能力 ，能够合理分配资源、协调各方利益 。
学习能力
领导者应具备持续学习的意愿和能力 ，不断更新知识和技能，以适应不断 变化的环境。
02
领导行为的理论与实践
领导行为的理论基础
领导特质理论
该理论认为领导者具有某些特质，这些特质使他们 能够有效地领导和管理团队。例如，诚实、智慧、 经验、专业知识等。
领导行为理论
该理论关注领导者的行为如何影响团队的表现和结 果。例如，变革型领导、交易型领导等。
领导情境理论
该理论认为领导的有效性取决于情境因素。例如， 领导者应根据不同的情境采取不同的领导风格。
交易型
通过明确奖惩机制进行管理，强调任务完成和绩 效评估。
领导力发展路径
自我认知
了解自己的优势、劣势 、价值观和目标，明确
个人领导风格。
知识学习
掌握领导理论、管理技 巧和行业相关知识，提
升专业素养。
实践经验
通过实际工作、项目和 团队管理经验，积累领
导能力。
反思与改进
定期回顾自己的领导行 为，总结经验教训，持
THANK YOU
感谢聆听
领导者角色
引导和影响组织成员，推动组织 发展和达成目标的关键人物。
职责与任务
01
02
03
04
制定组织目标
领导者需要明确组织的发展方 向和目标，为组织成员提供明 确的指引。
决策与规划
组织行为学课件_第七章_领导者与组织行为
学习目标三、不同的领导行为导致不同的下级行为1、专制作风的领导易造成组织成员的消极态度和对抗情绪。
2、民主作风的领导容易形成团队精神。
3、放任作风的领导组织工作的效率最差。
四、领导者应树立正确的权威观（一）领导者树立权威的误区1、滥用职权2、讨好下级。
3、背景衬托。
4、拉开距离。
5、自吹自擂。
（二）树立正确的权威观1、破除对职位权利的迷信。
2、正确认识权力的来源。
3、正确使用权力。
（1）应该认识到影响力是双向的。
（2）坚持以权谋公。
二、领导者人才观对队伍素质的影响领导者是知才、选才、育才、用才的主体，其人才观是否正确，直接关系到本组织员工队伍素质的高低。
值得我们引以为戒的人才观：（一）唯台阶论与领导干部的逐级老化（二）轻商论与流通领域人才的匮乏（三）求全论与过失性人才的浪费（四）单位所有制论与人才流动的艰难（五）能人决定论与腐败之风的盛行（六）人情论与裙带关系的羁绊三、领导者人才观面临时代的挑战（一）理论观念的变革（二）思维方式的变革（三）工作方式的变革现代领导者在人事工作方式方法上，应从主要依靠个人直觉和经验的“经验型”，向主要依靠现代管理科学的“科学型”转变。
这种转变有三个内涵：1、要把劳动人事工作单纯依靠个人经验的方式，转变为依靠人力资源开发与管理的现代理论，把理论与实践相结合的方式。
2、使人事管理工作电子计算机化。
3、实现劳动人事机构的科学化。
2、动力系统。
它在人的活动中起着驱动作用。
3、调节系统。
它对人的行为起着调节作用。
二、领导班子心理结构的改善与领导集体的优化领导成员心理素质合理结构的主要标志是“互补”。
（一）在认识系统上互补（二）在动力系统上共振（三）在调节系统上同步它包含四个方面的内容：1、在理想上互勉。
2、在信念上一致。
3、在世界观上共鸣。
4、在意志上互励。
（五）群体为高（六）以人为本（七）追求卓越（八）勇担风险（二）借助于良好风气实现定势化组织风气是干部职工的约定俗成的行为规范，它不同于有形的规章制度，却时时发挥着无形的规范作用。
组织行为学第四章领导与组织行为PPT课件
个案4-5 王平的转变
王平在他22岁时开始经营电脑配件，该公司的年销售额 在十年间由15万元跃至近9千万元。但是他一直没有授权。 王平说：“我总是询问主管们需要什么，然后我为他们来做， 由我来解决它。如果我看到什么令人不满意的事情，我就亲 自动手改正它，处处如此。”
当他拥有50家分店时，王平的微观管理方式无法正常运 行了。下属工作热情不高，责任心不强。公司利润大幅跌落， 入不敷出，上年度公司不得不关闭了15家分店。
2．领导与管理是有区别的： 一般地，领导偏重于决策 与用人，而管理侧重于执 行决策；从范围上看，管 理者的范围大于领导者的 范围，而管理的范围则小 于领导的范围。因为管理 者包括了领导者，但不等 同于领导者。
۩管理重在控制约束; 领导重在激 励鼓舞。 ۩管理依赖权力规则; 领导依赖领 导艺术。 ۩管理重点是现在; 领导重点是未 来。 ۩管理以事为本; 领导以人为本。 ۩管理是把事情做对，领导是做对 的事情。 ۩管理者习惯于当裁判; 领导者要 学会当教练。 ۩管理者守成；领导者创新。
制度权 （行政性权力）
个人化权力
法定权 奖赏权 强制权（惩罚权） 专家权 参照权
想一想：改革开放以 来，我们一直提倡 “内行当家”的道理
是什么？
（五）参照权
☺ 参照权也称为感召和参考权力， 这是与个人的品质、魅力、经历和 背景等相关的权力。它是领导者个 人特征作用的结果，因此也称之为 人格魅力。这种权力与其他权力相 比是不正式的。
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引导案例 三个局领导
老李、老王和老张是大学同窗，分别在三个局担任局长 工作。今天，他们久别重逢，自然而然地谈起了各自走马上 任后的情况。
老李上任后的第一件事是召开机关各处室的负责人座谈 会；老王做的第一件事是与班子的其他成员逐个谈心，了解 局里的状况，交换工作设想。
管理学 第九章 领导者与组织行为精品PPT课件
（2）一个人可能是领导者，但并不是管理者。
目标：所有的管理者都应是领导者。
三种主要领导理论的比较
第二节 领导特质理论
➢ 20世纪初——20世纪30年代 ➢ 研究领导人的素质、特性、品质和个性等
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
1、保尔加•杜斯的领导者个人特性理论
• 含糊其辞（Non-explicit）
• 自私（Egocentric） • 冷酷无情（Ruthless） • 刚愎自用（Dictatorial） • 不合作（Non-cooperation）
对特质理论的评价
（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。
本章内容
9.1 领导的定义、作用和影响力 9.2 领导特质理论 9.3 领导行为理论 9.4 领导权变理论
第一节 领导的定义、作用和影响力
1、定义
有人认为
领导是对制定和完成组织目标的各种活动施 加影
领导是指挥部下的过程。 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力。
第一节 领导的定义、作用和影响力
权力 （职务权力）
威信 （个人权力）
如果细加分析，可将权力的基础分为五类:
法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。 这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
个人
(3)放任型：权力定位 于个人，撒手不管
民主式的领导方式最有效
目标：所有的管理者都应是领导者。
三种主要领导理论的比较
第二节 领导特质理论
➢ 20世纪初——20世纪30年代 ➢ 研究领导人的素质、特性、品质和个性等
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
1、保尔加•杜斯的领导者个人特性理论
• 含糊其辞（Non-explicit）
• 自私（Egocentric） • 冷酷无情（Ruthless） • 刚愎自用（Dictatorial） • 不合作（Non-cooperation）
对特质理论的评价
（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。
本章内容
9.1 领导的定义、作用和影响力 9.2 领导特质理论 9.3 领导行为理论 9.4 领导权变理论
第一节 领导的定义、作用和影响力
1、定义
有人认为
领导是对制定和完成组织目标的各种活动施 加影
领导是指挥部下的过程。 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力。
第一节 领导的定义、作用和影响力
权力 （职务权力）
威信 （个人权力）
如果细加分析，可将权力的基础分为五类:
法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。 这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
个人
(3)放任型：权力定位 于个人，撒手不管
民主式的领导方式最有效
《领导组织行为学》PPT课件
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坦南鲍姆和施密特认为任何领导者都必须关 注下列3种力量的影响： 1、管理者——其行为表现由我们自身的个性倾 向所决定。 2、下属——我们会被领导者的预期和个性倾向 所影响的程度。 3、情境——影响领导者的关键外界压力——可 能来自于实际的任务、组织、工作团队或时限要 求。
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39
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27
5.3.2 领导的连续统一体
连续统一体理论揭示了一个经理人给予团队成 员自由的程度以及运用职权的程度二者之间的关 系。
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5.3.2 领导的连续统一体
这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从 “独裁式”的领导方式到极度民主化的 “放任 型”领导方式之间存在着多种领导方式，不能抽 象地讲一种领导方式好，而另一种不好，而是取 决于各种客观的因素。
是其8倍，绩效最差的是放任。
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18
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造 成三种不同的团体氛围和工作效率
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19
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关 心工作的任务和工作的效率；
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5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的 领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型和 放任型之间的混合型。
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26
5.3.2 领导的连续统一体
组织行为学家坦南鲍母（R.Tannenbaum）与 施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出来的。
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11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
领导心理与组织行为 PPT课件
奖赏权
含义
领导掌握支配下属的职位和责任的 权力，期望下属服从法规的要求
影响力 类型
职位性 影响力
领导随时可以为难下属，下属避免 职位性
惹他生气
影响力
领导能给下属以特殊的利益或奖赏， 职位性
下属知道与他关系密切有好处
影响力
内容和影响方式
任命、罢免等权力， 具有明确的垂直隶 属关系
对不服从要求或命 令的人进行惩罚， 使之惧怕，如批评、 训斥、降薪、降级、 解雇，是一种负性 强化的方式
对合理期望者分配给 有价值资源，如鼓励、 表扬、发奖金、晋级、 是一种正性强化的方 式
6种影 响力
专家权
参照权
信息权
含义
领导的知识和经验使下属尊重他， 服从他的判断
下属喜欢，拥戴领导，并乐意为 他做事
领导掌握和控制对下属而言非常 有价值的信息，下属依赖领导的 信息分享而行事
影响力 类型
非职位 性影响 力
（二）包莫尔的领导特质论
美国普林斯顿大学（W.J.Baumol）提出了作为 一个企业家应具备的十个条件，颇具代表性：
(1)合作精神。（2）决策能力 （3）组织能力 （4）精于授权 （5）善于应变 （6）敢于创新 （7）勇于负责 （8）敢担风险 （9）尊重他人 （10）品德高尚
（三）鲍尔的领导特质论
中国企业对领导者的素质要求
序号
领导者的素质类别
回答的百分比
1 组织能力和决策能力 2 责任感、事业心和进取心 3 求知欲和创新精神 4 知人善任，开发人才，合作精神
97.5% 90.2% 68.4% 46.3%
5 一定的专业知识和知识广度
39%
序号
领导者的素质类别
回答的百分比
含义
领导掌握支配下属的职位和责任的 权力，期望下属服从法规的要求
影响力 类型
职位性 影响力
领导随时可以为难下属，下属避免 职位性
惹他生气
影响力
领导能给下属以特殊的利益或奖赏， 职位性
下属知道与他关系密切有好处
影响力
内容和影响方式
任命、罢免等权力， 具有明确的垂直隶 属关系
对不服从要求或命 令的人进行惩罚， 使之惧怕，如批评、 训斥、降薪、降级、 解雇，是一种负性 强化的方式
对合理期望者分配给 有价值资源，如鼓励、 表扬、发奖金、晋级、 是一种正性强化的方 式
6种影 响力
专家权
参照权
信息权
含义
领导的知识和经验使下属尊重他， 服从他的判断
下属喜欢，拥戴领导，并乐意为 他做事
领导掌握和控制对下属而言非常 有价值的信息，下属依赖领导的 信息分享而行事
影响力 类型
非职位 性影响 力
（二）包莫尔的领导特质论
美国普林斯顿大学（W.J.Baumol）提出了作为 一个企业家应具备的十个条件，颇具代表性：
(1)合作精神。（2）决策能力 （3）组织能力 （4）精于授权 （5）善于应变 （6）敢于创新 （7）勇于负责 （8）敢担风险 （9）尊重他人 （10）品德高尚
（三）鲍尔的领导特质论
中国企业对领导者的素质要求
序号
领导者的素质类别
回答的百分比
1 组织能力和决策能力 2 责任感、事业心和进取心 3 求知欲和创新精神 4 知人善任，开发人才，合作精神
97.5% 90.2% 68.4% 46.3%
5 一定的专业知识和知识广度
39%
序号
领导者的素质类别
回答的百分比
9领导行为ppt课件
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的， 是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
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14
2. 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性、品质是实 践中形成的，可通过教育训练培养。
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要， 关键是他能干什么事。
• 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
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10
3.如何树立威信总结
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
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17
第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。
• 现实与信念：一面接受严峻的现实环境， 另一方面却仍然充满胜利的信心。
• “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有 如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。
• 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性； 职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量 等。
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系。
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30
5种典型的领导方式
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有 专门知识、技能和专长，能帮助自己。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的， 是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
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2. 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性、品质是实 践中形成的，可通过教育训练培养。
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要， 关键是他能干什么事。
• 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
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3.如何树立威信总结
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
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第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。
• 现实与信念：一面接受严峻的现实环境， 另一方面却仍然充满胜利的信心。
• “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有 如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。
• 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性； 职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量 等。
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系。
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5种典型的领导方式
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有 专门知识、技能和专长，能帮助自己。
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领导的含义
领导——就是指挥、带领、引导和 鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。
这一定义包括三个要素： （1）领导者必须有部下或追随者； （2）领导者拥有影响追随者的能力或力
量； （3）领导的目的是通过影响部下来达到
组织的目标。
什么是领导
领导者具有职权，并能影响他人。
领导者不一定是管理者，但管理者应该 成为领导者
俄亥俄州立大学的研究
领导方式的纬度
高 高关怀
高关怀
关 怀
低定规
高定规
纬
低关怀
低关怀
度
低 低
低定规
高定规
定规纬度
高
• 分析维度：
对人的关心，对生产的关心
• 结论：
1. 关心人和关心工作是统一的，不是对 立的
2. 根据环境和下属的情况采取不同的领 导方式，才是有效的
二、管理方格论
理论的提出：
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出了关于 培养领导方式的管理方格论。
美国心理学家吉普认为，优秀的领导 者应具备以下条件：善言、外表英俊潇洒、 智力过人、具有自信心、心理健康、有支 配他人的倾向、外向而敏感
领导者的先天性应包括：有良心、可 靠、勇敢、责任性强、有胆略、力求革新 进步、直率、自律、有理想、有良好的人 际关系、风度优雅、胜任愉快、身体强壮、 智力过人、有组织能力、有判断能力
• 领导的本质是影响力。 • 领导的特征 1. 领导是影响力的发挥 2. 领导是一种使人心悦诚服的艺术 3. 领导是一种交互作用 4. 领导是一种倡导作用 5. 领导是实现目标的
手段和工具
领导的内涵
管理的领导职能是 指通过管理者实施影响 下属的领导行为，把组 织成员的个体目标和组 织目标进行有效匹配。
领导从本质上而言是一种影响力，或者 说是对他人施加影响的过程，通过这一过 程，可以使下属自觉地为实现共同目标而 努力
领导的作用
在领导的含义基础上，再去理解 领导的作用，有以下三个作用： 1、指挥作用
（指明活动的目标和达到目标的路径） 2、协调作用
（需要领导者来协调组织成员之间的关系 和活动）
3、激励作用 领导者为下属创造能力发展和职业发展的空间
现代特质理论认为，领导者的人格特
征和品质是在实践中形成的，可以通过训 练和培养加以造就。不同的国情，有不同 的社会背景，对一个合格的领导者的个性 特征的要求是不一样的。
第三节 领导行为理论
一、领导行为四分图理论 二、领导行为方格图理论 三、领导风格理论 四、PM领导理论
领导方式行为论
有以下两种不同的领导方式：
•关心人——“以人际关系为中心”，包括相互尊重、 上下级情感交流等。
高
低组织-高关心
关
人
心
人 低组织-低关心
人 低
低
高组织-高关心人
高组织-低关心人
抓组织
高
俄亥俄州立大学的研究
领导方式的两种基本类型：
（1）领导方式的关怀纬度——（关 怀纬度代表领导者信任和尊重下 属的观念程度）。
（2）领导方式的定规纬度——（即 为了达到组织目标，领导者界定 和构造自己与下属的角色的倾向 程度）。
领导者的领导行为
• 关系行为——软 • 关心、支持 • 赞美、鼓励 • 倾听、接触
• 指示行为——硬 • 告知、命令 • 明确的指示 • 着重于5W2H
第二节 领导特质理论
• 领导的效率取决于领导者的特质 • 领导者的人格特征和品质是在社会实践
中形成的，是可以培养的 • 具备某些特质能够提高
领导者成功的可能性， 但不是成功的保证
理论依据：
把管理人员分为绩效和维护两个纬度类进 行评估，给出等级分值；然后把分值标注在两个 纬度的坐标上，分别划出9个等级，81种不同的 领导类型。源自管理方格理论(领导方格图)
高 1.9
9.9
对
人
的
关
5.5
心
程
度
1.1
9.1
低
低
对生产的关心程度
高
五种典型的组合,表示了五种典型的领 方式
• 1.1型方式——贫乏型管理
1、工作（生产）导向型的领导行为 ——主要是关心工作的过程和结果；员工的满
意度低、离职率和缺勤率较高。 2、员工导向型的领导行为 ——主要是关心员工、重视人际关系；员工的
满意度高、离职率和缺勤率较低，所以生产 的数量高。
一、领导行为四分图理论
俄亥俄州立大学的研究
•抓组织——“以工作为中心”，指领导者为实现组织 的目标，既规定自己的任务，也规定下级的任务。包 括组织设计、计划与程序的制定、职责和关系的明确、 沟通、目标确定等。
是组织层级的岗位设置的结 建立在个人影响权和专长
果。
权以及模范作用的基础上。
领导者与管理者的区别
• 领导者
• 管理者
• 群体--追随者
• 组织--下属
• 自发形成
• 依法任命
• 威信--个人素质 • 职权--管理岗位
• 指导、协调、激励 • 计划、组织、控制
• 带领--在群众前面 • 鞭策--在群众后面
管理者的困惑
•权，尽但管下管属理并者不在会组自织动中地拥服有从指命挥令下。属行动的特
• 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然 地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者 的命令。
我们应该怎么办 ?
管理者应成为领导者
12
成功领导者的素质
✓ 进取心 ✓ 领导愿望 ✓ 诚实和正直 ✓ 自信 ✓ 智慧 ✓ 相关知识
领导特质理论也称伟人理论，是研究领导 者的心理特质与其影响力及领导效能关系的 理论。
早期的领导理论研究重点放在了领导者 个人的性格或特性上，即特质理论。特质理 论假定特性的存在，并且假定领导者是天生 的，而不是后天形成的。
特质理论研究的主要是领导者应具备 的素质,出发点是领导效率的高低主要取决 于领导者的特质。
领导与管理的共性和区别
领导与管理的共性：
领导与管理的区别： 从本质上说，管理是建立
从行为方式看：
在合法的、有报酬的和强制
领导与管理都是一种在组 性权力基础上的对下属命令
织内部通过影响他人的协调 的行为。
活动，是实现组织目标的过
领导则是可能建立在合法
程。
的、有报酬的和强制性的权
从权力的构成看：两者也都 力基础上，也可能更多的是
组织行为学
工商系 阿孜古丽
2007年3月
第八章 领导者与组织行为
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
领导的内涵 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导理论的新观点 领导者的价值观与组织文化
CBA of ZJUT
领导
一头狮子带领的一群羊可以打败一头 羊带领的一群狮子。
4
第一节 领导的内涵