上海大众公司质量管理
上海大众_国产外购零件质量管理规定
Editor: MQS Date:2009-10-27
8
Qualitä t ist das Leben von SVW 质 量 是 上 海 大 众 的 生 命
国产外购零件质量管理规定
供应商措施 一级受控发运
在产品上或发运标签旁（与MQS/MQM/MQE/MQL零件主管工程 师确认）贴上绿色圆形（直径3.2~5cm）标签，并在其上加印 “CS1”字样，由供应商主管质量的最高领导签字。每批供货必 须提供由供应商主管质量的最高领导签字的合格的交付检验自检 报告。 每日组织会议来评审相关质量数据和结果，确认纠正行动有效。 寻找问题的根本原因，制定、执行长期纠正措施。 更新相关的质量文件（例如，过程流程图、PFMEA、控制计划、 作业指导书等）。 满足退出的标准，提出退出申请，并提供相关支持文件。
Editor: MQS Date:2009-10-27
9
Qualitä t ist das Leben von SVW 质 量 是 上 海 大 众 的 生 命
国产外购零件质量管理规定
供应商措施 二级受控发运
除参照一级受控发运对供应商的要求外，由上海大众根据零件缺陷 和重要程度确定检查项目，并由上海大众指定的第三方对供应商实 施发运前100％检查，费用由供应商承担。实施检查的第三方在产品 或产品标签旁贴上绿色圆形（直径3.2~5 CM）标贴，印有“CS2” 字样，并由第三方检查人员签名。
过程审核/技术审计中存在重大抱怨；
产品交付检验/产品审核/型式试验中重要项目超差； 外购件AUDIT扣分异常波动； 零公里PPM异常波动；
Editor: MQS Date:2009-10-27
4
Qualitä t ist das Leben von SVW 质 量 是 上 海 大 众 的 生 命
上海大众公司质量管理
山东师范大学商学院运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究学号：201102250132专业：物流管理1101班学生姓名：李建美任课老师：朱仁奎2014年 6月上海大众公司质量管理研究摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。
急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。
与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。
中国私家车消费异军突起。
私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。
关键字：现状零缺陷质量管理个人见解1 上海大众质量管理现状十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。
上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。
上海大众引进了SAP-R/3系统。
系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。
上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。
上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。
上海大众设立了质量保证部。
该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。
2 零缺陷质量管理体系2.1“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。
《记参观上汽大众五厂有感》
《记参观上汽大众五厂有感》3月16日下午，我们从上汽大众客户服务中心仪征分中心赶往参观的目的地—江苏仪征的上汽大众五厂。
刚一下车，整齐的厂房和漂亮的绿化便是五厂给我的第一印象。
跟随公关姐姐，我们首先了解了一下五厂的一个鸟瞰图，其次来到会客室，观看上汽大众的历史介绍短片。
通过短片，我们了解到诞生于中国改革开放浪潮中的上汽大众汽车有限公司至今已走过了三十几个年头。
在质量管理上，秉承德国大众"像制作工艺品那样精工细致制造汽车"的精神，精益求精，保持对完美品质的不懈追求。
此外，上汽大众还始终坚持"质量是上汽大众的生命"的方针，形成了完善的质量保证体系和质量评估体系，仪征分厂也是上汽大众的首家标准化工厂，同时也是德国大众在中国的首家标准化工厂，工厂以“精仪征途文化实践”为指引，全面实施精益制造和精益管理，广泛采用德国大众集团先进的生产工艺。
按照“精益人才育成”规划，仪征分公司建成了专业、系统的培训中心和车间现场培训岛，着力于培养专业技能人才。
同时，仪征分公司确立了三项工作目标：“建设最高营运效率的工厂，使公司满意；营造最好的工作环境，使员工满意；制造最好的产品质量，使用户满意”，致力于建设精益高效、绿色环保、可持续发展的标杆工厂。
上汽大众至今推出了桑塔纳，polo，帕萨特，辉昂等系列以及斯柯达品牌的昕锐，昕动，柯迪亚克，柯珞克等系列，而我们所参观的五厂正是以制造桑塔纳和昕动以及昕锐为主的。
离开会客室，我们坐上了参观用的电瓶车，开始参观车间。
伴随解说小姐的介绍，我们先看到的是全自动化的冲压生产线。
大量的焊接机器人，不仅节省了大量的人力资源，极大提高了生产效率，而且还提升了工作的精密程度。
接着我们来到激光焊接处，上汽大众独有的先进激光焊接技术，使不同钢板之间的结合达到分子基层面焊接后，不同的钢板紧密如一整块钢板，几乎天衣无缝，大幅度提升了车辆的刚度和强度，同时减少车身在运动状态中的噪音及变形。
上海大众企业管理模式
上海大众企业管理模式上海大众概况成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。
上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。
新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。
上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。
成长的上海大众作为中国改革开放后第一家轿车合资企业，上海大众见证了改革开放的30年。
1978年11月，中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示，正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。
经过六年缜密的谈判，1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上海大众在改革开放的大潮中应运而生。
在这片轿车工业开发开放的“试验田”里，上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、合资经营、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。
在扩大自身生产规模的同时，公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。
这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础，为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。
在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。
经过各方多次追加投资，公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到106亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到259.7亿元人民币。
经过一、二、三期技术改造工程和资产收购，上海大众汽车目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局；产品由桑塔纳发展成为包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia 明锐六大系列；累计产销各类轿车超过420万辆，是国内保养量最大的轿车企业。
7个零缺陷案例
7个零缺陷案例案例1：清溢精密光电（深圳）有限公司零缺陷管理案例概要清溢精密光电（深圳）有限公司简介清溢公司是由香港美维集团有限公司投资的港资独资企业，正在进行股份制改造酝酿上市。
其主要产品为LCD用普通铬版、彩色STN用铬版、IC封装铬版和PI印刷用液体凸版，广泛应用于平板显示、集成电路、线路板、微机电等行业。
目前，市场区域已经从中国大陆、香港、台湾扩展到新加坡、马来西亚、韩国、以色列，日本、美国及欧洲，成为3M、SONY等世界知名企业的稳定供应商。
质量管理发展里程碑1999年4月通过ISO9002质量保证体系认证。
2000年7月正式实施零缺陷管理。
2002年9月获首届深圳市质量管理奖。
2003年10月获首届广东省质量管理奖，获全国质量管理奖提名。
2004年9月获全国质量管理奖。
清溢公司实施零缺陷大事记摘录2000年5月，清溢公司总经理陈扬菊参加克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）培训，初次接受“零缺陷”理念。
2000年7月，清溢公司在克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）辅导下正式推行“零缺陷管理”。
2000年12月，清溢公司组织主管以上干部总结推行“零缺陷管理”半年以内的经验，完善本专业流程，形成《清溢公司零缺陷管理大纲》。
2002年上半年，组织全体职工对公司零缺陷工作流程进行优化细化，将零缺陷基本要素落到各个工序和环节。
2002年10月，清溢公司将ISO 9000、ISO 14000、BS7799以及《全国质量管理奖评审标准》在“零缺陷”理念指导下进行整合，形成统一的公司运行体系。
2003年12月26日，深圳市康佳通信科技有限公司和康佳集团股份有限公司一行10人在深圳市质协副秘书长的带领下到清溢参观并交流零缺陷管理。
2003年12月29日，中国《品质》杂志社主办、克劳士比中国学院和清溢精密光电（深圳）有限公司协办的首届“全国中小型高新技术企业卓越管理现场会”在深圳市高新技术工业园清溢公司召开。
上汽大众质量方针内容
上汽大众质量方针内容
上汽大众质量方针旨在确保产品质量、提供出色的客户满意度，并
持续改进运营过程。
下面是上汽大众质量方针的主要内容：
1. 产品质量至上：上汽大众致力于生产和提供高品质、可靠的汽车
产品。
公司遵循严格的质量控制标准，以确保每辆汽车都符合最高的
质量要求。
不仅如此，上汽大众还通过广泛的质量管理活动，包括定
期的质量检查、测试和故障排除，来保证产品质量的持续改进。
2. 客户满意度：上汽大众将客户满意度作为最重要的目标之一。
公
司注重听取客户的反馈和建议，不断改进产品设计和服务质量，以满
足客户的需求和期望。
通过提供优质的售后服务、密切关注客户反馈，并持续改进产品性能，上汽大众致力于提供卓越的客户体验。
3. 持续改进：上汽大众不断追求卓越，并推动持续改进的文化。
公
司积极鼓励员工参与改善流程、提出创新点子，并营造一个积极的学
习和发展环境。
通过制定明确的目标、采用现代化的管理方法和工具，上汽大众致力于不断提高质量标准、加强生产效率和优化运营过程。
4. 合规性和可持续发展：上汽大众坚守合规性，严格遵守相关法律
法规和行业标准。
公司努力保护环境、关注员工健康与安全，并倡导
可持续发展的理念。
通过不断改进生产过程、节约能源和资源的使用，上汽大众致力于可持续发展，为社会和环境做出贡献。
上汽大众质量方针的核心理念是追求卓越、提供优质产品和服务，
满足客户需求，并不断改善与创新。
通过严格的质量管理和持续改进，上汽大众将继续保持其在汽车行业的领先地位，为客户提供安全可靠
的出行选择。
上海大众供应商质量管理要求
• 供应商管理
质量原则 质量要求 质量业绩 供应商支持
• 供应商质量能力提升
背景介绍 提升对象 提升方法及流程 提升的两个模块（培训、审核） 提升的两个模块（培训、审核）
质量保证部
1
供应商质量管理
一、上海大众供应商质量管理原则
--有效的质量管理体系VDA6.1或 --有效的质量管理体系VDA6.1或TS16949 有效的质量管理体系VDA6.1 --持续改进，实施“0”缺陷管理目标 --持续改进，实施“ 缺陷管理目标 持续改进 --有效的过程审核，确保过程质量能力达到A --有效的过程审核，确保过程质量能力达到A级，降低过程风险 有效的过程审核
--完善的产品审核制度，关注实物质量，确保交付产品符合质量技术要求 --完善的产品审核制度，关注实物质量， 完善的产品审核制度
--建立有效的新项目开发系统，并达到具备产品和过程自主开发能力，满足上海大众新产品开发要求。 --建立有效的新项目开发系统，并达到具备产品和过程自主开发能力，满足上海大众新产品开发要求。 建立有效的新项目开发系统
QC&C报告 QC&C报告
月度：1个扣40分 月度：1个扣40分
年度：年度累计1个扣20分，2个扣30分，3个及以上扣40分 年度：年度累计1个扣20分，2个扣30分，3个及以上扣40分
特殊控制
月度：1个扣50分 月度：1个扣50分
年度：年度累计1个扣20分，2个及以上扣50分 年度：年度累计1个扣20分，2个及以上扣50分
每月初统计上月业绩， *每月初统计上月业绩，书面通知供应商总经理
质量保证部
8
供应商质量管理
四、 QC&C报告及特殊控制说明 QC&C报告及特殊控制说明
上海大众的卓越产品市场质量管理
配套厂 、每个 经销商的责任 ，提高了
每 众 经 过 多年 的 探 索 ，发现 严格把关并及时做 出决策。质量阀体 大 全员质量意识 ，确保了上下统一改善 十 依 靠 Ｄ ＭＥ 进 行 预 防是 系的构建 ，使质量知识和经验 的闭环 的方 向。● 仅 Ｆ Ａ
哆的，因为市场所表现出来 的 学习在体系上有了真正的保 障。 题 ，单 纯 依 靠 Ｄ ＭＥ 并不 Ｆ Ａ 芟 。有效的问题解决要求工 现
贡 量分析团队根据 已有的市场 斤 ．经验 ，对那些满足 图纸要求 已 客户要求的、故障率长期居 均 设计 问题所提 出来的质量要
叶约束 。设计 目标 是 通 过将 设
法的应用，不断引进先进方法对规范化流程进行改进和提升。
５ ．不仅 落 实责 任 ，更重视 整体 改进 。 发现 问题 、 分析 问题 、解 决 问
效工 具 。 （ 中华咨询企业生产流程管理专家 丁国伟）
《业 理 杂 ０年 四 ５ 企 管 》 志２１第 期 ７ １
公 司一 切 质 量 均应 以Fra bibliotek 品市 场 质 量 的
持续改善为导 向 ，产品市场质量和每
的交 流 语 言 ，为 设 计质 量 从 程上保证 了有一些 目标被提 前到早期
＃ 越奠定了坚实的基础。
整合的产 品设计质量阀体系
位员工 、每一家供应商、每一家经 的质量关 口去实现，以确保及 时开始 销商在每一个环节 、每一个过程的工 质量预 防工作。对评审过程暴露 出来 作质量都密切相 关。质量承诺行动的
设计质量阀体系是上海大众 升级 改造 或新 产 品开 发 活动
行 质 量 关 口建 立 起 来 的一 整 有 趸 、跟 踪评 价 体 系 。其 设 计 改
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
山东师范大学商学院运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究学号：201102250132专业：物流管理1101班学生姓名：李建美任课老师：朱仁奎2014年 6月上海大众公司质量管理研究摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。
急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。
与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。
中国私家车消费异军突起。
私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。
关键字：现状零缺陷质量管理个人见解1 上海大众质量管理现状十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。
上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。
上海大众引进了SAP-R/3系统。
系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。
上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。
上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。
上海大众设立了质量保证部。
该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。
2 零缺陷质量管理体系2.1“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。
对于质量管理，克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想，那就是：一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、…。
“一个中心”指的是：第一次就把事情做对。
“二个基本点”是指“有用的和可信赖的”。
克劳士比先生认为，“管理的产品就是建立有用的、可信赖的组织。
在那样的组织里，所有的日常的业务工作每次都能正确完成；与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。
”“三个需要”是指“帮助员工成功、帮助顾客成功、帮助供应商成功”。
“四项基本原则”是指：质量的定义是符合要求、质量通过预防措施来达成、质量系成为的“零缺陷”的质量管理体系。
2.2 建立“零缺陷”质量文化开始，探索“零缺陷管理通过深入的研究和细致的分析，上海大众确立的质量文化为：“卓越—追求全过程的零缺陷”。
上海大众的质量文化分为三个层面：第一层次质量文化的精神层，即：“卓越—追求全过程零缺陷”。
“卓越”秉承公司的经营理念：“追求卓越、永争第一”，上海大众一直是行业的领头羊，我们有能力永远争保第一。
公司致力于满足顾客的期望，并且超越顾客的期望，追求卓越的质量经营。
第二层次质量文化的制度行为层。
公司建立了文件化的质量管理体系，将质量文化的精神融入公司的管理制度中，为此，公司制定了千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等，以规范员工的行为，为员工做正确的事情夯实了基础。
第三层次为质量文化的物质层。
公司通过提供必要的管理资源、培养具有高质量意识的员工队伍使得质量文化有了成长的土壤。
公司要求员工讲究效率，保证员工第一次就把事情做准，第一次就把事情做实，第一次就把事情做好。
公司的质量宗旨：满足并超越顾客的需求和期望公司的质量使命：提供高质量的产品和服务。
公司追求的质量美誉：可靠——为顾客提供高质量可靠性的产品；可比——与同类产品相比质量领先、物超所值；可信——坚守诚信、使顾客可以充分信赖我们；可得——使顾客愿意求购并得到我们的产品。
2.3 “零缺陷”的物流管理–完善零件追溯系统随着发动机新品种的不断增加，发动机零部件新品也在不断增加。
确保零件的可追溯性是质量管理的又一重点。
因此，发动机厂不断完善追溯体系。
例如：凸轮轴二线能生产六种不同型号的凸轮轴，而且从外观上无法区别。
为了解决以上问题，凸轮轴二线增加了刻钢印号这道工序，每根轴都刻有代表轴型和生产批次的唯一标识，我们能够追溯到流出生产线的每一根凸轮轴。
上海大众还不断地进行持续改进，目的就是在分析已有的偏差，预防缺陷的产生。
为了进一步提高员工的缺陷分析能力，发动机厂采用多种质量工具来分析和预防缺陷。
例如，发动机厂利用排列图分析工废的主要因素；利用鱼刺图分析产生的原因。
2.4 零缺陷的外购件管理2.4.1新零件前期质量策划QPN上海大众致力于从外购件的诞生过程就开始预防缺陷的产生，并且从德国大众引进了一套先进的管理程序——新零件前期质量策划QPN(Qualifizierungsprogramm Neuteile)，使新零件前期质量的保证得以标准化和程序化。
2.4.2 批量供货阶段外购件质量管理–供应商质量能力评级从提高供应商的质量管理水平入手，大力提倡供应商质量能力上A级，促进供应商的质量能力整体水平的提升。
围绕供应商质量能力上A级的目标，上海大众对目前供应商的现实状况作出全面的评估，从中挑选出具备潜在能力的候选供应商，主管审核员与这些供应商共同分析、研讨现状，制定了质量能力升A的详细行动计划和措施。
通过召开供应商质量会议、向供应商宣传了大众的“卓越质量管理”的最新理念；举办供应商质量能力升A研讨会，讨论交流质量管理的方法和经验；开展供应商的质量能力标准培训，提高供应商的管理人员的质量素质；通过主管工程师对供应商实施经常性的现场质量访问、问题调查、质量审核、组成质量工作联合体等各种方式，帮助和推动供应商的质量能力提升。
2.4.3 零公里质量改进上海大众针对往年的零公里抱怨进行系统的统计分析，确定了重点改进对象，对于主要供应商，定期汇总分析零公里故障信息，针对重要的问题及时进行分析，制定改进措施，同时对这些产品加大了交付检验的力度，确保供货质量的稳定和提高。
与供应制订年度零件检查计划，根据零公里周报提供的信息，结合生产线抱怨，会同车间、现场质保等部门，共同对配套厂督促检查，帮助其产品质量提高。
2.4.4 专题攻关针对长期存在的疑难问题，成立跨部门专题攻关小组，共同解决如零公里质量、售后抱怨、供应商审核等专题问题，起到了相当好的效果。
建立与重点供应商质量例会制度，针对问题较多的供应商，上海大众定期与该供应商召开质量例会，沟通信息，解决问题。
通过问题立项，确定整改期限。
此外，还根据上海大众的项目进展，不断丰富会议内容。
3 个人见解对我个人而言，如果我想要买一辆汽车，质量，是我首要的考虑因素。
上海大众公司这么注重自己的质量问题，是该公司想要在激烈的汽车行业中寻求一份区别于其他汽车的特殊性，想要达到一种，一提到上海大众，大家都会记得它的高质量。
其实，我觉得对于质量问题的防范，主要以生产之前预防，生产之中谨慎，生产之后检验为主。
在以上的介绍中，为了达到这样的目标，上海大众公司进行了一系列的的努力。
但是，个人觉得有些地方存在隐患。
首先，要提高质量，仅仅依靠制定了千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等来规范员工的行为是不明智的。
要知道，每一个人，不是天生就是天才。
所以，在制定这些规范制度以前，我觉得的相关员工进行培训是有必要的。
在培训期间，让员工了解企业的质量文化，知道自己岗位的性质，具体操作是什么，教给员工提高质量与自我检查的方法，减少甚至避免在操作过程的失误。
在对员工进行培训之后，要组织员工进行考试，确保每一位员工的培训都是成功的，对企业的质量管理的发展都是有用的，而不是经过简简单单的培训就可以糊弄上岗。
上海大众公司为了严格质量问题，引进先进的管理系统，引进高技术，这在一定程度上加重了企业的生产成本，且高技术的出现，也加重了售后服务的成本，高技术的出现，它的不可替代性，必须要专业的高技术人员才能解决。
上海大众一味的靠引进，没有企业自身的创新或是发明，这对自身技术的发展非常不利，被取代的可能性较大。
所以，在引进这些设备和技术的同时，也要想办法降低企业的成本，高成本必然伴随着高价格，而价格对于一部分人来说，也是购车的考虑因素。
同时，加强自身的自主创新能力，成立技术研发小组，专门针对企业内的问题，研发对口的信息系统和先进技术。
零缺陷管理理论的提出，其中的点是建立有用、可信赖的组织。
所以，我对这个理论的理解是，质量管理至关重要，它不仅仅需要全体员工的努力，更需要上级领导的齐心协力，需要各个组织部门一公司利益为重，放弃部门与部门之间的明争暗斗，无条件地实现在组织中信息的流通。
上海大众公司对自己内部的员工，做出各种各样的规范以及制度限制，而没有对公司管理层及决策层做出具体详细的质量管理规定。
质量管理是全公司的事情，高层管理人员也要参与其中，而不是仅仅停留在决策的层面上。
另外，还记得，上课的时候老师给看的那部关于海尔的电影，其中里面最最令我难忘的一个场景就是张思敏带头砸冰箱的场景。
我还记得当时有一个员工说，厂长，不能砸，砸了大家的心血都白费了。
虽然，当时砸掉的冰箱很让人心疼，有很多不忍，但是他们也砸出了一个品牌，一个好的口碑，砸出海尔集团的品质保证。
所以，我觉得，上海大众在进行质量管理的时候，可以借鉴海尔的管理经验，当然不用去砸汽车，在日常的管理中，利用实实在在的案例，给员工讲解，提高员工的质量意识，从最基层抓质量,日事日毕，日清日高，杜绝懒惰之心。
使得全体员工从心底懂得质量对一个企业发展的重要性，，增强了提高质量的意识，在以后的工作中，时时刻刻提醒自己严格按照公司规定的规范、标准进行生产，在一定程度上提高产品的合格率。
除了这些，还的设立一定得奖励制度和惩罚制度，赏罚分明，在激励员工的同时也对犯错的员工予以惩戒。
参考文献[1] 韩胜娟.我国主要城市综合经济实力的数量评价[J].山西统计，2003，(7).[2] 汪应洛.系统工程[M].北京机械工业出版社,2008.[3] 葛新权,王斌.应用统计[M].北京社会科学文献出版社,2006.[4] 马庆国.管理统计———数据获取、统计原理SPSS 工具与应用研究[M].北京科学出版社，2006.[5] 吴晓梅,石林芬.基于因子分析的中心城市科技竞争力评价研究[J]. 科技管理研究，2005，(1)46-50.[6] 吴亚非,李科.基于SPSS 的主成分分析法在评价体系中的应用[J].当代经,2009，(2)166-168.[7] 李金兰,郑淑蓉.基于PCA 的高新技术产业技术创新能力评价[J]. 科技进步与对策,2010，(16)126-130..[8] 盖微微. 中原城市群经济发展水平综合评价[J]. 科技经济市场, 2010,(01) .[9] 邹慧鹏. 浙江省区域经济发展水平综合统计分析[J]. 现代商贸工业,2009,(14).。