第04章 人力资源管理与团队建设

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(3) 项目组织成员的开发
包括项目人员的培训、项目人员的绩效考评、项目人员的激 励与项目人员创造性和积极性的发挥等。目的是使项目人员 的能力得到充分开发和发挥。
(4) 项目团队建设
主要包括：团队精神建设、团队效率提高，团队工作纠纷、 冲突的处理和解决，以及团队沟通和协调等。
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“团队”成员的基本要求？

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项目组织规划中的工作设计内容示意图
1.工作内容
工作内容 工作多样性 工作自主性
2.工作职能
责任 权限 信息沟通 工作方法 协作要求
3.工作关系
与他人的工作 关系 建立友谊的机 会 团队工作的机 会
4.工作绩效
工作的数量
工作的质量
5.工作者反应
满意度
缺勤率
工作的效率
离职率
工作复杂性
工作的难度 工作完整性
团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。
项目团队的特点
（1）项目团队的目的性 （2）项目团队的临时性 （3）项目团队的团队性
（4）项目团队具有渐进性和灵活性
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软件项目团队具有的特点：
工作自主性要求高。宽松的环境氛围是知识员工对工作的 要求。 崇尚智能，蔑视权威。追求公开管理和竞争环境，公平规 则，蔑视倾斜的管理政策。 成就动机强，追求卓越。知识员工追求的主要是“自我价 值实现”，工作的挑战性和得到社会认可，忠于职业多于 忠于企业。 知识创造过程的无形性。
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项目人力资源管理工作的主要内容
项目组织设计
工作设计
外部招聘 团队成员
项目组织的规划 人员获得 人员配备
职务来自百度文库析
内部招聘
项目团队
团队人员的开发
团队建设 团 队 精 神 冲 突 协 调 问 题 解 决 第5页
人 员 培 训
人 员 评 估
人 员 激 励
1．项目人力资源管理的内容
(1)项目组织规划： 项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目 标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各 职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方
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四. 项目团队建设
1．团队建设中的常见问题 项目成立前期招聘和挑选项目团队成员不力； 令人不解和困惑的组织结构； 项目的执行缺乏控制； 团队成员缺少培训； 团队成员积极性低，对团队或项目的需要无反应或缺乏兴 趣； 团队成员缺乏个人的创造性； 项目管理者不适当的管理理念； 项目缺少成功的规划和开发； 项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受；
在项目型组织的环境下： 在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织 环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经 理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调 各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。
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在矩阵型组织的环境下：
在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发 和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分 考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员 配备和管理职能部门的设置。
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2．团队建设过程
拟订团队建设计划； 谨慎地界定项目的作用及任务； 确保项目的目标与团队成员的个人目标相一致； 尽量判断并争取拥有那些最具有前途的员工； 选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的候选 人； 组织团队，给予特定的人以特定的任务； 准备并实施职责矩阵； 召开“启动”会议； 制订技术及程序议程； 确保为成员提供足够的时间以使其相互认识； 建立工作关系和联系方式；
时间常数td大致相当于软件开发完成的时间。 td左边曲线大致为开发时期人员需求，右边大 致为维护时期人员需求。曲线下方的面积就是 整个软件生命周期所需要的工作量。
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4 .2 项目团队建设
团队：指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目 标和标准而奉献的一群人。
团队工作：团队成员为实现这一共同目标而共同努力。
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4 .1 人力资源管理 一.项目人力资源管理概述
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的 有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激 励等方面的管理工作。 项目人力资源管理的重点集中在两个方面：
针对个人的，例如，工作委派、培训、激励、指导等； 针对团队的，例如，团队建设、冲突处理、沟通协调等。
反馈
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在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下 列的特殊性：
在直线职能型组织的环境下：
项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组 织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合 理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排 好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关 系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目 标。
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分配不公； 团队成员个性问题； 其他需要解决的更重要的组织问题； 更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用； 一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有 得到足够的帮助下完成的； 团队中过多的“空转”； 团队的业绩下滑但无人知道原因； 以前做出的决策未执行； 团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。
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二.团队核心与团队精神
（1）高度的相互信任
（2）强烈的相互依赖 （3）统一的共同目标 （4）全面的互助合作 （5）关系平等与积极参与 （6）自我激励和自我约束
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建设团队的工具与方法
团队建设活动： 团队管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训
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“团队”发展不同阶段需要的领导风格
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（1）角色和职责分配
人员 项目阶段 系统分析 系统设计 软件开发 系统测试 R A A P B P A P P R P P A P A R C D E F P P P ……
P：参与者
A：负责者
R： 复查者
职责分配矩阵(RAM) RAM不仅使项目团队中所有成员都能清楚地认识到个人在项 目组织中的地位和职责，而且还能够理解彼此之间的关系，从 而充分、全面、主动地承担其全部的责任。
第4章 人力资源管理与团队建设
第4章 人力资源管理与团队建设
1 2 人力资源管理 项目团队建设 团队的激励
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本章学习目标
第4章 人力资源管理与团队建设
了解项目人力资源管理的特征 掌握组织计划包含的内容 熟悉软件项目中人力资源需求的特点 掌握项目团队成长的过程与特点 掌握团队激励的理论与方法
例：刘光是一个项目经理，他着意于 建立项目团队，他认为既然项目团队 成员有共同的目标，而且具有项目所 需要的技术，关键是愿意为项目作出 自己最大的贡献，那么在建立了团队 后就要充分授权，让团队成员的获得 最大的自主权。然而他发现在项目一 开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立 不起来，小组成员各自为政，特别是 当项目中间进来新成员时，更是乱上 加乱。刘先生应该采用什么类型的领 导风格？
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三.团队发展成长过程
形成阶段(Forming) 震荡阶段(Storming) 正规阶段(Norming) 表现阶段(Performing)
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形成阶段: 团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于 开始项目工作,团队成员的情绪特点可能包括兴奋、希望、怀疑 、焦急和犹豫不决.这时团队成员还不了解他们自己的职责及其 他项目团队成员的角色。 项目经理在这一阶段进行组织构建工作，包括确立团队工 作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工 作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。为减轻人 们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为 的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让 团队成员参与制订项目计划等。
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震荡阶段:开始缓慢地推进工作。经常会产生冲突、气氛
紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气很
低，成员们可能会抵制形成团队。震荡阶段的特点是人们有挫 折、怨愤或者对立的情绪。
项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行
明确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受和容忍团 队成员的任何不满，不能因此产生情绪。如果团队成员有不满
有所缓解。项目规定和团队规范得到改进和正规化。
控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队经过 这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，甚至可能建立超出
工作范围的友谊。
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表现阶段:项目团队积极地工作，急于实现项目目标。这一
阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。项目团队能开
放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队相互依赖程度 高。团队成员能感到被项目经理高度授权，如果出现问题，就
讨论题
假设你是一个软件开 发项目经理，你希望 你的项目组成员能形 成一个真正意义上的 团队，那么你在招聘 项目组成员时有什么 要求？
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“团队”成员的基本要求
候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有与原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束
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(2) 项目人员的获得与配备 项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力资源并 4 .1 人力资源管理 根据所获人力资源的技能、素质、经验、知识等进行工作安 排和配备，从而构建成一个项目组织或团队。 人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，来获得项目 组织所需的人力资源。 人员招聘的主要工作内容： ⑴招聘计划的制定与审批 ⑵招聘信息的发布 ⑶应聘者提出申请 ⑷人员选拔 ⑸人员录用
人在软件项目中既是成本，又是资本。 各阶段管理人员和技术人员参与情况 ：
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二.项目组织计划
指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结 构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又 如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项 目目标而各司其职又相互协作。 包括确定书面计划并分配项目任务、职责以及 报告关系。
由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施
方案。
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项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
形成阶段
团队精神
震荡阶段
正规阶段
表现阶段
工作绩效
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“团队”发展不同阶段需要的领导风格
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
形成阶段------指导型的领导风格 震荡阶段------影响型的领导风格 正规阶段------参与型的领导风格 表现阶段------授权型领导风格
情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队
的震荡，将项目的成功置于危险之中。
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正规阶段:团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。每个 成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同和赞赏。团队的 信任得以发展。大量的交流信息、观点和感情、合作意识增强 ，团队成员互相交换看法和意见，并感觉他们可以自由地、建 设性地表达他们的情绪及评论意见，团队成员的不满情绪也
面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置
这些要素去完成项目组织的设计。
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项目组织规划包括三方面工作：


项目组织设计 根据一个项目的具体任务需要，设计出项目组织的具体组织结构。
项目组织职务与岗位分析 通过分析和研究确定项目实施与管理特定职务或岗位的责权利和三者关系。 它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责 等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。 职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题： ⑴ 项目将需要完成些什么样的任务 ⑵ 项目需要在什么时候完成这些任务 ⑶ 项目需要些什么样的职务或岗位 ⑷ 这些职务或岗位需要什么样的人 项目组织工作的设计 为了有效地实现项目目标而对各职务和岗位的工作内容、职能和关系等方 面的设计。包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。
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2．人力资源管理的作用
用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率；
使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合 理； 对员工进行充足的训练，以提高工作的效能； 保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规； 使项目团队内部的员工都得到平等的待遇。
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3．软件项目人力资源管理的特性
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（2）构造项目组织结构图
（3）编制人员配置管理计划
阐述人力资源在何时、以何种方式加入和离开项目小组。
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三.人力资源计划的平衡
软件项目的人员资源需求变化曲线
对于大型软件项目，td 左右两边的面积之比为4：6 或者3：7。图中用虚线画出 的矩形显示了平均使用人力 所造成的问题：开始人力过 剩，造成浪费（图中①）， 到开发后期需要人力时，又 显得人手不足（图中②）， 以后再来补偿，已为时过晚 （图中③）。