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绩效管理_绩效考核.pptx
绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
【培训课件】绩效考核制度.pptx
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
• 指标考核类
– 指主管及以上管理岗位和其他 可用指标考核的岗位
– 作为战略管理的工具，平衡计 分卡提供了一整套从公司到部 门、再到个人的绩效指标体系。
– 通过对指标进行特性测试、 CQT(成本、质量、时间)平衡 测试和互相关系测试，可以使 我们找到一个适用于我们公司 的定性与定量考核的平衡点
财务性指标
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
14
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励 和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
• 员工培训
– 对绩效结果和改进计划进行分析， 作为培训的重要依据
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
《绩效考核》PPT课件
激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
（计划、观察、
绩效考核的指导思想
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。
从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度 化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的
的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡
量的与相对客观的参考依据。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
（计划、观察、
绩效考核的指导思想
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。
从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度 化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的
的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡
量的与相对客观的参考依据。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
绩效考核过程PPT课件
第10页/共22页
材料4-6：谁是绩效考核的主体 凯达公司是一家集碳酸、果汁饮品生产销售于一体的中型企业。公
司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理 因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起 来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业 务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货， 商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要 从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应 处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核 标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部 和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部 也不满意人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手” 抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板， 扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场 上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考 核，自然没错，不能打击他的积极性，可是销售部经理所言也有道理， 市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办？王老板百思不得其解，陷 入极度困惑之中。
材料4-2： 如何减少或避免绩效管理中的冲突？ 如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，员工在整个过 程中是被动的，那么冲突将不可避免；反过来，如果看成是双方的一种 合作过程，将会减少冲突。 有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，也应该鼓励员工自我 考核以及相互交流双方对绩效的看法。 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加 合作和坦诚相处。 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问 题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同 一边的。
材料4-6：谁是绩效考核的主体 凯达公司是一家集碳酸、果汁饮品生产销售于一体的中型企业。公
司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理 因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起 来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业 务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货， 商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要 从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应 处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核 标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部 和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部 也不满意人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手” 抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板， 扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场 上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考 核，自然没错，不能打击他的积极性，可是销售部经理所言也有道理， 市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办？王老板百思不得其解，陷 入极度困惑之中。
材料4-2： 如何减少或避免绩效管理中的冲突？ 如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，员工在整个过 程中是被动的，那么冲突将不可避免；反过来，如果看成是双方的一种 合作过程，将会减少冲突。 有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，也应该鼓励员工自我 考核以及相互交流双方对绩效的看法。 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加 合作和坦诚相处。 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问 题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同 一边的。
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
第五章绩效考核讲解ppt课件
20
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
25
2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
25
2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
绩效考评的程序和方法PPT课件
否仍然适用？ 6. 标准可以改变：必要时应对考核标准进行评估并修改。 7. 标准要适度，不可过高或过低。
第4页/共34页
第5页/共34页
第6页/共34页
【绩效考评的一般程序】
三、制定绩效考评的方案（制度）
方案的主要内容包括：考核者、被考核者、考核内容、考核 标准、考核步骤和方法、考绩期、对考核者与被考核者的要求等。
七、考评指标和标准的评价与修改
在考核的整个过程中，都应对考核指标和标准的正确性 和有效性进行评价、分析，并将指标和标准的待改进之处随 时记录在案，作为下一步修订考核指标和标准的依据。
第13页/共34页
绩效考评的常用方法
对员工进行考评的方法很多，各种方 法各有利弊。实际进行考核时，需根据 考核对象、考核目的、考核条件的不同 以及考核的成本效益分析，审慎加以选 择。
（参见实例）
第7页/共34页
【绩效考评的一般程序】
四、绩效考评的实施
考核方案已定，就应付诸实施，这是员工考核工作中最重要 的一环，主要工作是运用多种方式进行调查研究，直接、间接地 收集各种资料，尽可能地对被考核者做全面了解。
最后，在调查研究的基础上，对被考核对象做出全面客观的 评价，形成书面鉴定。
第8页/共34页
【绩效考评的一般程序】
五、绩效考评面谈
考核结论做出之后，要将考核结构与被考核人见面，有关主管 要与被考核的员工就考核结论进行面谈，达成共识。一方面是为 了防止考核结果有失实之处；另一方面是为了增进对下属的了解， 帮助员工找到不足之处，并指导员工制定出绩效改进计划。
第9页/共34页
绩效考评面谈应遵循以下原则：
绩效考评的一般程序
确定考评项目
制定考评标准
制定考评方案
第4页/共34页
第5页/共34页
第6页/共34页
【绩效考评的一般程序】
三、制定绩效考评的方案（制度）
方案的主要内容包括：考核者、被考核者、考核内容、考核 标准、考核步骤和方法、考绩期、对考核者与被考核者的要求等。
七、考评指标和标准的评价与修改
在考核的整个过程中，都应对考核指标和标准的正确性 和有效性进行评价、分析，并将指标和标准的待改进之处随 时记录在案，作为下一步修订考核指标和标准的依据。
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绩效考评的常用方法
对员工进行考评的方法很多，各种方 法各有利弊。实际进行考核时，需根据 考核对象、考核目的、考核条件的不同 以及考核的成本效益分析，审慎加以选 择。
（参见实例）
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【绩效考评的一般程序】
四、绩效考评的实施
考核方案已定，就应付诸实施，这是员工考核工作中最重要 的一环，主要工作是运用多种方式进行调查研究，直接、间接地 收集各种资料，尽可能地对被考核者做全面了解。
最后，在调查研究的基础上，对被考核对象做出全面客观的 评价，形成书面鉴定。
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【绩效考评的一般程序】
五、绩效考评面谈
考核结论做出之后，要将考核结构与被考核人见面，有关主管 要与被考核的员工就考核结论进行面谈，达成共识。一方面是为 了防止考核结果有失实之处；另一方面是为了增进对下属的了解， 帮助员工找到不足之处，并指导员工制定出绩效改进计划。
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绩效考评面谈应遵循以下原则：
绩效考评的一般程序
确定考评项目
制定考评标准
制定考评方案
绩效考核制度讲解(PPT33页).pptx
17
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
绩效考核流程(PPT 10页)
与被考核者协商确 定工作改进计划
其他考核者
对被考核者当季工 作态度进行评分
业务操作层季度考核
绩效管理领导小组
绩效管理工作小组
组织职能执行层的 季度考核
被考核者
对季度考核结果 进行审批
统计、计算职能执 行层工作业绩和工 作态度考核结果， 报领导小组审批
将季度考核结果反 馈给被考核者的直
接上级
与直接上级就考核 结果进行沟通
与被考核者协商确 定绩效目标和工作
计划
其他考核者
对被考核者当季工 作态度和全年工作
能力进行评分
业务操作层年度考核
绩效管理领导小组
对各项考核结果 进行审批
绩效管理工作小组
组织职能执行层的 年度考核
被考核者
统计、计算职能执 行层业绩、能力、 态度考核结果，报
领导小组审批
将各项考核结果反 馈给被考核者的直
能力进行评分
职能操作层年度考核
接上级
与直接上级就考核 结果进行沟通
申诉流程 将考核结果存档
否 对结果满意否
是
接受考核结果，与直 接上级协商确定绩效
目标和工作计划
被考核者直接上级
对被考核者的当季 工作业绩、当季工 作态度和全年的工 作能力进行评分
将考核结果反馈给 被考核者，并就考 核结果进行沟通
与被考核者协商确 定绩效目标和工作
计划
工作改进计划
被考核者直接上级
对被考核者当季的 工作业绩和工作态
度进行评分
将考核结果反馈给 被考核者，并就考 核结果进行沟通
与被考核者协商确 定工作改进计划
其他考核者
对被考核者当季的 工作态度进行评分
职能操作层季度考核
其他考核者
对被考核者当季工 作态度进行评分
业务操作层季度考核
绩效管理领导小组
绩效管理工作小组
组织职能执行层的 季度考核
被考核者
对季度考核结果 进行审批
统计、计算职能执 行层工作业绩和工 作态度考核结果， 报领导小组审批
将季度考核结果反 馈给被考核者的直
接上级
与直接上级就考核 结果进行沟通
与被考核者协商确 定绩效目标和工作
计划
其他考核者
对被考核者当季工 作态度和全年工作
能力进行评分
业务操作层年度考核
绩效管理领导小组
对各项考核结果 进行审批
绩效管理工作小组
组织职能执行层的 年度考核
被考核者
统计、计算职能执 行层业绩、能力、 态度考核结果，报
领导小组审批
将各项考核结果反 馈给被考核者的直
能力进行评分
职能操作层年度考核
接上级
与直接上级就考核 结果进行沟通
申诉流程 将考核结果存档
否 对结果满意否
是
接受考核结果，与直 接上级协商确定绩效
目标和工作计划
被考核者直接上级
对被考核者的当季 工作业绩、当季工 作态度和全年的工 作能力进行评分
将考核结果反馈给 被考核者，并就考 核结果进行沟通
与被考核者协商确 定绩效目标和工作
计划
工作改进计划
被考核者直接上级
对被考核者当季的 工作业绩和工作态
度进行评分
将考核结果反馈给 被考核者，并就考 核结果进行沟通
与被考核者协商确 定工作改进计划
其他考核者
对被考核者当季的 工作态度进行评分
职能操作层季度考核
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1. 工作计划的制定
由员工本人制定工作计划，并将其提交给直接上级，上级根据 公司的发展战略对计划内容予以签字确认。
计划内容应包括：业绩目标、培训目标、客户满意度（非业务 部门的为内部客户满意度） 时间安排：12月8日—12月15日 计划表详见附表1
附表1.工作业绩计划表
姓名：
部门：
岗位：
考核期间：2009年1月1日至2009年3月30日 工作业绩计划
职位 层级
经理以上 70%
30%
70%
30%
65%
35%
60%
40%
65%
35%
leader
——
——
75%
25%
70%
30%
65%
35%
70%
30%
员工层
——
——
80%
20%
75%
25%
70%
30%
75%
25%
考核结果 考核系数
优秀 1.3
良好 1.1
合格 1.0
待改进 0.8
不合格 0.4
谢谢大家！
时间： 4月8日-15日 要求：所有数据需具体量化，应避免主观打分
7.核算分数、绩效面谈
人力资源部根据各部门提供的工作完成结果，核算出具体分数 反馈到部门，由直接上级与下属就考核结果进行面谈，填写《绩 效考核面谈表》，签字确认后交人力资源部，由人力资源部汇总 给财务部用于工资核算。
时间安排：4月16日-24日
人力资源部根据确认后的绩效考核表将统计核算的任务进行分配， 并将分配结果分发给相关部门或责任人，确认是否可以核算。
时间安排：12月26日-31日
5. 绩效考核中期面谈
各部门负责人就第一季度工作计划与各员工进行面谈，对计划 的工作进度予以跟踪辅导，并提出指导意见，填写中期面谈表。
时间：2月11日-15日 要求：人力资源部于2月上旬发出提醒，各部门于2月15 日前将面谈表交人力资源部存档 中期面谈表见附表三
要 求：全过程于4月24日前完成
绩效考核表见附表4
附表4. 绩效考核面谈表
绩效考核面谈表
部门
职位
姓名
本受哪方面，哪种 层面的培训
本人认为自己的工作在部门 和公司中所起到的作 用和意义
本人认为本部门工作最好的 员工是哪几位，应该 向他学习什么
您对绩效考核有什么建议
绩效成绩
直接上级对员工的总体评价 与建议
面谈人签名： 被考核人签名：
以下二项由被考核人直接上级填写
日期： 日期：
考核日期 年月 日
各层级薪酬浮动比例
管理序列
职能序列
薪酬浮动比例 市场序列
销售序列
技术序列
固定工资 绩效工资 固定工资 绩效工资 固定工资 绩效工资 固定工资 绩效工资 固定工资 绩效工资
考核内容
绩效指标KPI
考核 周期
绩效考核表
评估人 直属上级
考评方法
计划指标
业绩目标
职位
职位
完
成 指
权重
标
信息来 源
实际执行结果评 分
关系沟通 流程制度 学习成长
考核总分 指标确认
优秀：100分以上（含）；良好：90（含）-100分；合格：70（含）-90分；待改进：50（含）-70分；不合格：50分以下
重点工作项目
目标衡量标准 （业绩目标、行为目标）
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
计划确认：本人：
年 月日
直接上级：
年月日
关键策略 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开）
制定计 划填写
说明
1. “重点工作”一般不超过7项，分：业绩目标、培训目标、客户满意度（非业务部门的为内部客户满意度）三大部分。 2. “考核标准”要具体量化，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据 。
绩效考核流程介绍
——以09第1季度为例
人力资源部 2008年12月
绩效考核
主要流程
工作计划的制定
考核指标及权重的制定
考核指标及权重的确认 工作任务分配 绩效考核中期面谈 绩效考核成绩打分 核算分数、绩效面谈
12.8—12.15 12.16—12.19 12.25 12.31 2.11—2.15 4.8—4.15 4.16—4.24
2.考核指标及权重的制定
人力资源部根据各部门的工作计划，制定具体的考核指标及权重。 权 重 分 配 原 则 ： 业 绩 目 标 70% ； 客 户 满 意 度 10% ； 制 度 流 程 10%；学习成长10% 时间：12月16日—12月19日 绩效考核表见附表2
附表2.绩效考核表
员工
部门
职 位
附表3.绩效中期面谈表
绩效中期面谈表
（该表用于非绩效考核时的绩效面谈）
被考核人签名：
部门
职位
直接上级签名：
部门
职位
面谈日期： 年 月 日
业绩讨论要点：
给予员工的发展建议：
6.绩效考核成绩打分
根据08年12月份的任务分配，各部门或责任人统计出被考核员 工的工作完成情况，由人力资源部核算出相应分数。
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.11.1 220.11.12Thursday, November 12, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。17:06:3117:06:3117:0611/12/2020 5:06:31 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1217:06:3117:06Nov-2012-Nov-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:06:3117:06:3117:06Thursday, November 12, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.11.1220.11.1217:06:3117:06:31November 12, 2020
本人：
年 月日
直接上级：
年月日
3.考核指标及权重的确认
由人力资源部将分配好的绩效考核表分别发回给各部门经理 /Leader.部门经理/Leader就绩效考核表内容与参加考核的员工进行 面谈，并双方签字确认
时间：12月22日—25日 提醒：如与工作计划有出入的部门需及时与人力资源部协调 调整
4.工作任务分配