商业项目经营管理模式
商业街经营模式及商业街租金方案
商业街经营模式及商业街租金方案在当今商业社会，商业街作为城市商业的重要组成部分，其经营模式和租金方案对于商业街的繁荣发展起着至关重要的作用。
一个合理的经营模式和租金方案能够吸引优质的商家入驻，提高商业街的人气和竞争力，从而实现商业价值的最大化。
一、商业街经营模式1、统一经营管理模式这是一种较为常见的商业街经营模式，由一个专业的管理团队对商业街进行统一规划、招商、运营和管理。
管理团队负责商业街的整体形象塑造、品牌推广、市场调研、商户服务等工作，确保商业街的运营有序、规范。
这种模式的优点在于能够保证商业街的整体品质和形象，避免商户之间的恶性竞争，同时也能够更好地满足消费者的需求。
然而，这种模式需要较高的管理成本，并且在决策过程中可能会出现灵活性不足的问题。
2、分散经营管理模式在这种模式下，商业街的商铺由业主自行出租和管理，商户之间相对独立，自主经营。
这种模式的优点在于业主能够根据自己的意愿和市场情况灵活调整租金和经营策略，同时也能够降低管理成本。
但是，由于缺乏统一的管理，商业街可能会出现业态混乱、形象不佳、服务质量参差不齐等问题，从而影响商业街的整体竞争力。
3、混合经营管理模式混合经营管理模式是将统一经营管理和分散经营管理相结合的一种模式。
部分商铺由专业的管理团队进行统一管理，而另一部分商铺则由业主自行出租和管理。
这种模式既能够发挥统一管理的优势，保证商业街的整体品质和形象，又能够给予业主一定的自主权，提高其积极性。
然而，这种模式在管理上可能会存在一定的难度，需要协调好统一管理和分散管理之间的关系。
二、商业街租金方案1、固定租金模式固定租金模式是指商户按照合同约定的固定金额向业主或管理方支付租金。
这种模式的优点在于租金收入稳定，便于业主或管理方进行财务预算和管理。
但是，在市场环境发生变化时，固定租金模式可能会导致商户的经营压力增大，或者业主的收益无法得到有效保障。
2、提成租金模式提成租金模式是指商户按照其营业额的一定比例向业主或管理方支付租金。
商业项目经营管理合作模式(重要)
商业项目经营管理合作模式一、全权委托代理1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程销售开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。
2、服务内容：对商场纯商业全程运作，含：前期市调、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运做、招商运做、开业、后期经营管理。
3、适宜对象：发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。
4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。
5、服务效果：全面达成开发商约定的销售经营目标。
6、收费说明：【营销策划费+广告费+销售佣金+招商佣金+经营管理费用+主力商家引进费（用品牌使用费）+其他公关费用】）（视项目大小难易程度、面积大小，派员多少等定）。
7、费用等级：高二、合作经营管理1、名称解释：发展商对其极为薄弱的板块派托给代理公司进行单板块（多板块）委托代理，如：前期策划、招商代理、销售代理等。
2、服务内容：针对板快内容，进行板快全程负责代理服务。
3、适宜对象：发展商虽有团队，但因人才和专业所限，将其委托专业公司代理。
4、操盘主体：代理公司对委托板块进行全程代理操盘服务。
5、服务效果：对约定的效果达成目标。
6、收费说明：参照合作一7、费用等级：高三、全程现场顾问参谋式1、名称解释：代理公司派出2名以上项目经理常驻发展商项目地，对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问指导式的顾问咨询服务。
2、服务内容：前期市调、方案、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划，其他咨询服务。
3、适宜对象：发展商自有完整的实力团队，但项目难度较大的话，需要外援顾问团队现场驻点支持。
4、操盘主体：发展商自有团队。
5、服务效果：更进一步稳健操盘、谨慎项目开发运营，保障项目运营成功。
6、收费说明：万元/起/年（视项目大小难易程度另定）+前期策划费用7、费用等级：中四、全程开店服务模式1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。
商业运营管理多经点位
商业运营管理多经点位一、概述商业运营管理是指为了提高企业经营效益和市场竞争力，通过科学的管理手段对企业的运营进行计划、组织、协调和控制的过程。
多经点位是指一个企业拥有并经营多个不同类型的业务点位，通过不同业务点位的组合来增加利润和市场份额。
本文将探讨商业运营管理多经点位的相关内容。
二、商业运营管理的重要性商业运营管理对于企业的发展非常重要。
它可以帮助企业优化资源配置，提高运营效率，降低成本，增加盈利能力。
通过科学的运营管理，企业可以更好地满足客户需求，提升产品和服务的质量，同时提高企业的市场竞争力。
三、多经点位的优势多经点位的经营模式可以带来以下几个优势：1. 降低经营风险多经点位的经营模式可以分散风险，当某个业务点位出现问题时，其他点位可以起到平衡作用，降低了整个企业的经营风险。
2. 提高利润和市场份额利用多经点位的商业模式，企业可以通过不同点位的组合来增加利润和市场份额。
不同点位的业务可以相互支持，形成良性循环，提升整体的经营效果。
3. 多元化经营通过多经点位的经营模式，企业可以涉足多个不同的行业领域，实现多元化经营。
这种多元化经营模式可以提高企业的抗风险能力，降低对某个特定行业的依赖性。
四、商业运营管理多经点位的挑战虽然多经点位可以带来很多优势，但是也面临一些挑战：1. 需要更加复杂的管理多经点位的经营模式需要企业具备复杂的管理能力。
因为不同的业务点位涉及到不同的行业，需要对每个行业有深入的了解和熟悉。
2. 资源分配的挑战多经点位需要合理分配资源，包括人力、财力和物力等。
需要充分考虑各个业务点位的差异性和特点，进行有效的资源配置。
3. 风险管理的挑战多经点位的经营模式也增加了风险的管理难度。
对不同业务点位的风险进行有效识别和管理，是商业运营管理的重要任务。
五、商业运营管理多经点位的策略和方法1. 统一经营策略虽然多经点位涉及不同的业务，但是应该制定统一的经营策略，保持企业的一致性和统一性，避免过于分散和分散注意力。
阿里妈妈的商业模式、经营模式与管理模式
阿里妈妈的商业模式、经营模式与管理模式阿里妈妈是阿里巴巴集团旗下的一家营销平台，它是一个第三方广告交易平台，致力于帮助广告主和媒体主进行精准投放和效果管理。
阿里妈妈的商业模式、经营模式与管理模式有以下几个特点。
首先，阿里妈妈的商业模式是基于广告业务的服务模式。
阿里妈妈为广告主和媒体主提供广告发布、效果监测、投放优化等一系列服务，从中获取盈利。
通过引入第三方服务模式，阿里妈妈可以帮助广告主和媒体主实现精准投放，提高广告效果，从而提高其自身的收入。
其次，阿里妈妈的经营模式是基于数据驱动的精准营销。
阿里妈妈依托阿里巴巴集团强大的数据资源，利用大数据技术和人工智能算法，对广告主的产品和目标受众进行精准匹配，实现广告效果的最大化。
通过数据驱动的精准营销，阿里妈妈能够提供更精准的投放和效果监测服务，同时提高广告主的投放效率和竞争力。
再次，阿里妈妈的管理模式强调平台化和生态化。
作为一个营销平台，阿里妈妈致力于打造一个开放、透明、公正的广告交易平台。
阿里妈妈建立了一系列制度和规则，包括投放标准、竞价机制、投放监测等，确保广告主和媒体主的权益得到保护。
此外，阿里妈妈还提供了广告主和媒体主的培训和支持，帮助他们更好地使用平台服务，提高投放效果。
通过打造一个良好的生态系统，阿里妈妈能够吸引更多的广告主和媒体主加入，进一步扩大其市场份额。
总之，阿里妈妈的商业模式、经营模式与管理模式确保了广告投放的精准性、效果性和公正性。
通过大数据技术和人工智能算法的应用，阿里妈妈能够帮助广告主实现精准投放，提高广告效果。
同时，阿里妈妈建立了开放透明的广告交易平台，保护广告主和媒体主的权益，提供培训和支持，打造了一个良好的生态系统。
这些特点使阿里妈妈成为互联网广告行业的领先者，并为广告主和媒体主带来更大的价值。
阿里妈妈是阿里巴巴集团旗下的一家营销平台，它是一个第三方广告交易平台，致力于帮助广告主和媒体主进行精准投放和效果管理。
阿里妈妈在商业模式、经营模式和管理模式上的创新和优势，使其成为互联网广告行业的领先者。
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、组织架构?三、万达招商运营中心架构?四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件?项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理运营模式
万达商业管理运营模式目录•简介•商业管理模式–管理层组织架构–经营策略–资源管理–市场定位•运营模式–品牌营销–运营管理–客户服务•结束语简介万达集团是中国最大的商业地产开发和运营企业之一，拥有雄厚的资本实力和丰富的市场经验。
万达商业管理运营模式是一套高效的管理和运营策略，旨在实现商业地产的高品质、高回报和可持续发展。
商业管理模式管理层组织架构万达商业的管理层组织架构非常清晰和高效。
公司设有总部管理团队和分支机构管理团队，并且每个团队都有明确的职责和权限。
总部管理团队负责制定整体的战略和发展规划，而分支机构管理团队负责具体的项目运营和管理。
经营策略万达商业的经营策略基于市场需求和消费者行为的深入研究，通过不断的市场调研和数据分析，制定出具体的发展方向和战略目标。
万达商业注重创新和差异化，不断引入新的商业模式和经营理念，以满足不同消费者的需求。
资源管理资源管理是万达商业管理运营模式的重要组成部分。
公司通过建立高效的内部资源配置和外部合作机制，实现资源的最优利用。
万达商业通过整合各种资源，如场地、人力、资金等，确保项目的顺利运营和高效管理。
市场定位市场定位是万达商业的核心竞争力之一。
公司通过细分市场和准确定位目标客户群体，制定出精准的营销和推广策略。
万达商业注重品牌建设和品牌价值的传播，通过提供优质的产品和服务，树立起了良好的品牌形象和企业信誉。
运营模式品牌营销万达商业以品牌营销为核心，通过品牌传播和市场推广来吸引目标客户群体。
公司注重在全国范围内建立起统一的品牌形象和品牌文化，以增加品牌认知度和用户黏性。
此外，万达商业在各种媒体平台上开展广告和宣传活动，提升品牌在消费者心中的地位。
运营管理万达商业注重严格的运营管理，以确保项目的高效运行和顾客满意度的提升。
公司对每个项目都有详细的运营手册和运营流程，确保所有岗位的员工能够按照规定的标准和流程进行工作。
此外，万达商业还注重员工培训和激励，以提高员工的工作积极性和服务质量。
商业地产的运营模式
商业地产的运营模式1.自营模式：商业地产项目由地产开发商自行运营管理。
地产开发商负责项目的规划、建设和租赁，同时负责项目的日常运营和维护。
这种模式下，地产开发商对商业地产项目的经营有着完全的控制权，可以灵活调整经营策略和资源配置，以适应市场变化。
2.招商合作模式：商业地产项目的开发商与合作伙伴（如第三方机构、外部企业等）合作共同经营。
招商合作可以包括合作开发、合作运营、合作管理等多种形式。
合作伙伴可以提供资金、渠道、品牌或运营经验等资源，分享项目投资风险和收益。
3.物业管理模式：商业地产项目的物业管理由专业的第三方物业管理公司负责。
物业管理公司负责商业地产项目的物业管理、租赁管理、设施维修和安全保障等运营工作。
物业管理公司依靠收取物业管理费用来获取收益，同时开发商通过物业管理公司提供的专业服务，提升项目的整体竞争力和市场价值。
4.特许经营模式：商业地产开发商将项目特定部分或整个项目出租给特许经营者进行经营。
特许经营者通过支付特许权使用费，并且按照事先约定的经营管理规范和标准进行运营。
这种模式可以有效减少开发商对项目的运营风险和管理压力，同时特许经营者也可以借助现有品牌和市场渠道进行经营。
5.联合开发模式：商业地产项目由多方联合开发。
联合开发可以包括多个地产开发商、物业公司、金融机构等共同投资和参与开发。
各方根据自身资金、资源和经验分享开发风险和收益，同时可以整合各方的优势，提高项目的整体竞争力和市场地位。
6.集群发展模式：商业地产项目通过打造商业集群，形成经济效应和资源集聚效应。
商业地产开发商将多个项目或多个商铺进行组合，形成规模效应和协同效应。
商业集群可以通过共享设施和人流、扩大市场份额、降低经营成本等方式实现项目的经济效益最大化。
在商业地产运营模式选择时，需要结合项目的特点、市场需求和资源优势进行综合考虑。
同时，还需要进行市场调研和风险评估，以确定最适合项目的运营模式，并制定相应的运营策略和管理机制，以实现项目的投资回报和市场价值。
商业项目几种合作方式
商业项目几种合作方式本文介绍了四种商业项目合作模式，分别是全权委托代理、合作经营管理、全程现场顾问参谋式和全程开店服务模式。
第一种模式是全权委托代理，该模式适合那些缺乏开店经验、人才团队薄弱的发展商。
代理公司将派驻一整套班子负责商场纯商业全程运作，包括前期市调、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运做、招商运做、开业以及后期经营管理。
该模式的收费包括营销策划费、广告费、销售佣金、招商佣金、经营管理费用、主力商家引进费用和其他公关费用，费用等级较高。
第二种模式是合作经营管理，该模式适合那些虽有团队但人才和专业所限的发展商。
代理公司将对其极为薄弱的板块进行单板块或多板块的委托代理，如前期策划、招商代理、销售代理等。
该模式的服务效果是对约定的效果达成目标，收费和费用等级与全权委托代理相同。
第三种模式是全程现场顾问参谋式，该模式适合那些自有完整实力团队但项目难度较大需要外援顾问团队现场驻点支持的发展商。
代理公司将派出2名以上项目经理常驻发展商项目地，对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问指导式的顾问咨询服务。
该模式的收费为万元/起/年，加上前期策划费用，费用等级为中。
最后一种模式是全程开店服务模式，适合那些缺乏开店经验、人才团队极为薄弱的发展商。
代理公司将全程聘请，负责商场纯商业全程运作。
该模式的服务效果是按约定的效果全面达成，操盘主体为代理公司派驻的一整套班子。
经营布局的调整实际上是一种引导。
在开业初期，商家往往会采取百花齐放的策略，以填满铺子为目的。
但是，随着时间的推移，商家的优劣逐渐显现，必须对经营不善的商家进行调整，同时吸引有实力或创业激情的新商家加入。
这需要积累经营资源，并采取一些具体措施。
在这个过程中，有些政策具有倾向性，有些则非常坚定，因此不能同情弱者，必须采取果断措施，以确保项目的持续发展。
吸引客流是市场促销的关键。
一旦项目开始出租或销售，它就被定性为市场，而不是商场。
博物馆的经营管理商业模式
博物馆的经营管理商业模式博物馆作为一种特殊的文化机构，既有文化传承的责任，也需要进行经营管理以维持运转和发展。
在当今社会，随着经济环境的不断变化和人们对文化消费的需求逐渐增加，博物馆的经营管理模式也在不断调整和创新。
本文将就博物馆的经营管理商业模式进行分析和讨论。
一、传统商业模式在过去的几十年里，博物馆的经营管理主要依靠政府的财政拨款和票务收入。
政府拨款是博物馆主要的运营资金来源，而票务收入则是博物馆的附加收入。
这种传统商业模式下，博物馆的运营和发展主要依赖于政府的支持，博物馆本身缺乏自主经营能力，难以做到盈利。
二、新型商业模式随着社会发展和观念变革，越来越多的博物馆开始尝试新型的商业模式，从传统的“公共文化机构”转变为“文化企业”，通过商业运作和市场化的手段实现自给自足。
这种新型商业模式下，博物馆更加注重内容创新和服务体验，利用优质的展览和活动吸引观众，增加门票收入和赞助资金。
三、多元化经营除了传统收入来源外，博物馆还可以通过多元化经营来增加收入，例如开发周边产品、举办教育培训课程、租赁场地举办活动等。
这些多元化经营方式可以增加博物馆的盈利能力，提高自身的竞争力。
四、社会化合作为了降低成本、拓展资源，许多博物馆开始与企业、非营利机构等进行合作。
通过社会化合作，博物馆不仅可以借助合作方的资源和渠道，还可以带来更多的观众和受众，扩大影响力和知名度。
五、数字化转型随着信息技术的发展，越来越多的博物馆开始进行数字化转型，将传统展览、文物数字化、线上展览等。
数字化转型不仅可以降低运营成本，还可以扩大受众群体，提高博物馆的知名度和吸引力。
六、可持续发展博物馆的经营管理商业模式需要从长远角度考虑，注重可持续发展。
除了经济效益外，博物馆还需要关注社会效益和环境效益，在经营管理中注重责任和文化传承。
七、结语总的来说，博物馆的经营管理商业模式需要不断调整和创新，适应经济环境和观众需求的变化。
传统的政府资助模式已经不能满足博物馆发展的需求，新型的商业模式正在逐渐成为主流。
项目经营管理模式
项目经营管理模式的选择与应用：基于项目特点与资源状况的决策项目经营管理模式一、项目经营管理模式的概念和特点项目经营管理模式是指为了实现项目的目标，对项目的过程进行组织、计划、协调、控制和监督的一系列活动。
它具有以下特点：1.目标明确：项目经营管理模式是为了实现特定的项目目标而设计的，具有明确的目标和方向。
2.组织结构清晰：项目经营管理模式通常包括清晰的组织结构，每个成员都清楚自己的职责和任务，有利于项目管理工作的顺利进行。
3.计划性强：项目经营管理模式强调制定详细的计划，对项目进度、成本、质量等方面进行全面规划和管理。
4.资源优化：项目经营管理模式注重资源的优化配置，通过合理的资源安排和利用，实现项目效益的最大化。
5.控制有效：项目经营管理模式通过有效的监督和控制机制，确保项目目标的实现和各项任务的完成。
二、构建项目经营管理模式的方法和步骤构建项目经营管理模式需要遵循以下方法和步骤：1.进行详细的项目分析和评估：首先需要了解项目的具体情况，包括项目的目标、范围、资源、时间等方面的要求，并进行全面的分析和评估。
2.设计组织结构和职能分工：根据项目特点和需求，设计合理的组织结构，明确各部门的职责和分工，确保项目各项工作的顺利进行。
3.制定详细的项目计划：根据项目分析结果和组织结构，制定详细的项目计划，包括时间计划、成本计划、质量计划等，明确各项任务的目标和完成标准。
4.配置资源并制定资源计划：根据项目计划，合理配置人力资源、物资、设备等资源，制定全面的资源计划，确保项目的顺利实施。
5.建立有效的控制机制：制定项目管理流程和规章制度，建立监督、控制和协调机制，确保项目各项工作的有效实施。
6.加强风险管理：针对项目中可能出现的风险进行预测、分析和制定应对措施，以降低项目风险对项目目标的影响。
7.强化项目沟通与协调：建立有效的沟通渠道和协调机制，确保项目团队内部和外部的信息畅通，促进各方的协作与合作。
8.进行项目后评估与反馈：在项目结束后，对项目的实施过程和成果进行全面的评估和反馈，总结经验教训并不断完善项目管理模式的缺陷。
商业建筑运营项目项目运营方案
商业建筑运营项目项目运营方案一、项目概述本项目是一座大型商业建筑，总建筑面积为10万平方米，地处市中心繁华商业区。
项目包括商场、写字楼、酒店等多种业态，预计年客流量将超过200万人次。
本项目拥有得天独厚的地理位置和丰富的资源，因此在项目运营方面具有很大的潜力。
二、项目定位1. 品牌定位本项目将打造成为城市商业中心，以“时尚、多元、便利、舒适”为品牌定位，向市场传递“生活方式、文化氛围、商务气息”的信息。
2. 目标消费人群本项目的目标消费人群包括城市年轻人、时尚家庭、商务人士等，覆盖人群较广，可吸引不同层次的消费人群。
三、经营模式1. 多元化商业经营本项目将实现商业建筑多元化经营，除了商场、写字楼、酒店等基础业态外，还将引入餐饮、娱乐、教育培训等多种业态，提供多元化消费体验。
2. 产业融合本项目将重点发展产业融合项目，如引入科技企业孵化器、文化创意产业基地等，实现线上线下融合，打造综合体验式商业建筑。
四、营销策略1. 定期举办活动本项目将定期举办各类主题活动，如美食节、文化展览、艺术表演等，吸引消费者参与，增加场馆人气。
2. 会员营销本项目将建立会员制度，通过会员专属优惠、生日礼品、积分换购等方式，吸引会员消费，增加粘性。
3. 联合营销本项目将与周边商户、酒店、景区等联合开展促销活动，互相引流，提高合作伙伴的整体效益。
五、服务体系1. 客户导向本项目将建立客户导向的经营理念，以客户为中心，提供周到的服务，满足客户多层次的需求。
2. 客户服务系统本项目将建立完善的客户服务系统，包括投诉处理、建议采纳、客户关怀等环节，保证客户的合理权益。
3. 人性化服务本项目将注重员工培训，提高员工的服务意识和技能水平，营造人性化的服务氛围，提升客户满意度。
六、管理运营1. 精细化管理本项目将进行精细化管理，包括分区域、分业态的管理流程，实行灵活的管理机制，提高资源利用效率。
2. 成本控制本项目将实施严格的成本控制，合理规划和使用资源，通过规模经济、节约能源等多种方式，保证项目经营的健康发展。
商业地产管理运营模式
商业地产管理运营模式商业地产管理运营模式是指商业地产开发商或业主对商业地产项目进行管理和运营的方式。
商业地产管理运营模式是商业地产项目成功运营的关键，能够影响商业地产项目的投资回报率、租户满意度和经营效益。
下面将介绍几种常见的商业地产管理运营模式。
1.自营模式：自营模式是指商业地产开发商或业主自己管理和运营商业地产项目。
在这种模式下，商业地产开发商或业主拥有对项目的全部权益和决策权，可以更好地掌控项目的运营和经营方向。
自营模式适用于一些规模较小的商业地产项目，开发商或业主可以直接参与项目运营，提高项目的灵活性和反应速度。
2.委托管理模式：委托管理模式是指商业地产开发商或业主将商业地产项目的管理和运营委托给专业的第三方管理机构。
这种模式下，专业的管理机构负责商业地产项目的日常管理和运营，包括租赁、市场推广、维护等工作。
委托管理模式适用于规模较大的商业地产项目，可以借助第三方专业管理机构的专业能力和资源，提高项目的经营效益和专业水平。
3.物业管理模式：物业管理模式是指商业地产开发商或业主将商业地产项目的物业管理委托给专业物业管理公司。
物业管理公司主要负责商业地产项目的日常维护和运营，包括物业维修、清洁、安保等工作。
物业管理模式适用于商业地产项目中的物业管理环节，能够提高项目的维护水平和租户满意度。
4.特许经营模式：特许经营模式是指商业地产开发商或业主将商业地产项目的特定经营权委托给特许经营者。
特许经营者负责特定经营业态的经营管理，例如餐饮、零售等。
特许经营模式能够引入专业的经营者，提高项目的经营水平和经营效益。
5.地产运营平台模式：地产运营平台模式是指商业地产开发商或业主通过建立自己的地产运营平台，统一管理和运营多个商业地产项目。
通过建立地产运营平台，商业地产开发商或业主能够实现对多个项目的集中管理和资源整合，提高项目的运营效率和经营效益。
综上所述，商业地产管理运营模式根据项目的规模和业主的需求可以选择自营模式、委托管理模式、物业管理模式、特许经营模式或地产运营平台模式等不同模式。
商业运营管理方案范文商业项目运营策划方案优秀5篇
商业运营管理方案范文商业项目运营策划方案优秀5篇近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型小型超市另外一种业态，小型超市。
小型超市主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。
以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。
商圈范围一般只覆盖周围200m的范围。
小型超市的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。
主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。
因为他具有超市的经营特点，小型超市的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。
未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是方便快捷的小型超市经营应是零售行业发展趋势。
国内由于经济收入水平比较低下，起步较晚，所以在小型超市业态目前尚没有很突出的企业，大家都在边做边摸索，导致业态的发展缓慢。
(一)商圈理念小型超市的商圈一般是位于店铺的直线距离0---200米内，超过200米的效果就比较差了，经营面积一般在60---200平方。
(二)经营选址在社区(拥有自己的商圈)及路边的人气比较旺的地方，或是大卖场旁边(借助人家的商圈)，以此来达到自己的经营赢利。
(一)ci设计1、企业标识要明显的体现出小型超市的经营信息，要符合小型超市的经营特点，并且要能有效的结合现有的资源来设计企业的ci。
既要体现出阳光超市的经营特点来设计连锁经营的小型超市的企业标识。
2、企业理念为大众提供便利购物条件为消费者提供优质的服务为消费者提供适合的商品(二)投资计划1、固定设施天花，小型超市的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。
商业经营管理公司运做模式
商业经营管理公司运做模式一、商业管理公司成立目的商业管理目标以国际化专业服务运作模式为基础，依托完整的市场定位体系，优势资源，提升项目市场形象，保持良好的市场竞争优势，传导先进商业管理理念，保障项目整体运营的可持续性发展，实现项目升值与保值，最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。
二、商业管理公司构建模式1、商业管理公司隶属于开发公司，由开发公司投资组建；2、由开发公司专聘商业管理公司，委托其对项目进行管理、服务；三、商业管理公司管理功能1、研究功能：运用专业的市场研究体系，结合项目所在地最新商业市调信息及相关政策支持，制定合理、有针对性的品牌导入操作策略、提供运营决策支持及各种商业咨询系统，最大程度上保障项目的整体市场竞争优势。
2、管理功能：对项目进行统一规划、统一管理，建立健康、有序的运营机制。
确保优良、健全的融资、消费环境。
3、协调功能：协调解决开发方、买卖方、客户与、管理公司的冲突、矛盾。
搭建四者与消费市场的桥梁，及时沟通、反馈各方信息。
四、商业管理体系1、统一管理：统一的市场形象，整体、协调的经营模式，保障市场多元化消费活力，采取群体化多角度消费渠道，充分尊重顾客的选择权，复合对单一，具备不可比拟的竞争优势。
2、统一运营：根据运作进度和供求市场影响，不定期举办各种类型的促销活动，统一折扣优惠或部分商品折现等；既可以项目整体为单位，也可以部分品牌为单位，在适当范围内进行造势宣传。
3、后勤配送：成立专业后勤部，针对品牌商家和消费群体，以大宗或特殊服务为主，实现跨区域、跨行业的高效、便捷的配送服务；4、先行赔付：制定专项赔付额度，加大购物保障力度，增强消费信心，引导、建立客户忠诚度和品牌度；5、末位淘汰：针对经营不善、不符整体发展规律的个别商家，及时运用政策扶持、调研市场、经营建议、运营整改等软性措施和适当硬件支撑，若仍不能很好适应市场，及时清理，更换新鲜血液，保持市场竞争力和良性循环轨道。
凯德商业项目运营模式
凯德商业运营模式凯德商用项目简介凯德商用中国在35个大中城市拥有并管理着总物值541亿人民币的56个商业地产项目，总建筑面积576万平方米.2012年将开业7个项目，计划在3至5年内，内地的购物中心由现时56家增至100家，相应资产值达至160亿美元。
标志性项目包括：北京的凯德MALL•西直门（原北京嘉茂购物中心•西直门）、凯德MALL•望京（原北京嘉茂购物中心•望京）、北京来福士中心、上海来福士广场等。
凯德商业项目产品线凯德商业项目分布1、凯德商业的项目主要分布在环渤海区域、长三角区域、珠三角区域、成渝区域、中部区域，其中在北京、上海就拥有10个商业项目。
2、凯德商用的商业项目体量主要为4—8万平方米，定位中端，经营情况良好。
3、凯德广场和来福士广场在项目定位和项目体量上并无显著差异，其中凯德广场为纯商业项目，来福士广场为城市综合体中的商业项目。
4、凯德商业持有的商业项目总建筑面积约260万平方米。
^营模式如果说万象城像个资本家在做商业地产、万达像工厂在做商业地产、大古就像艺术家在做商业地产、凯德就像金融家在做商业地产、红星美凯龙就如农民在做、瑞安则如诗人在做文鹏鑫则是山寨厂。
凯德模式：地产开发+资本运作（基金模式）基金模式的产生背景1.持有物业占据大量现金流，公司面临租售两类业务现金流争斗的局面；2.亚洲金融危机凸显了公司高负债、低回报的经营问题。
这两方面促进了基金模式的形成凯德在中国的主要基金凯德置地中国住宅基金，凯德置地中国发展基金,嘉德商用产业中国发展基金，嘉德商用产业中国发展基金II,嘉德商用产业中国孵化基金，嘉茂零售中国信托，来福土中国基金，中信-凯德科技园区投资基金。
资金来源凯德运作模式凯德置地主要通过嘉德商业中国发展基金以及嘉德商用中国孵化基金进行资产收购，再让嘉茂零售中国信托（简称CRCT ）使用优先认购权的形式收购嘉德在内地控股的商业物业。
对于这些基金投资的物业，嘉茂零售中国（CRCT）拥有优先购买权。
商业街经营模式及商业街租金方案
商业街经营模式及商业街租金方案在当今的商业环境中，商业街作为城市商业的重要组成部分，其经营模式和租金方案对于商业街的繁荣与可持续发展起着至关重要的作用。
一、商业街经营模式（一）传统商业街经营模式传统商业街通常以沿街店铺为主，经营范围广泛，包括服装、餐饮、零售等。
这种模式的特点是店铺独立经营，各自负责采购、销售和服务。
商业街管理方主要负责基础设施的维护、卫生清洁和治安管理。
然而，这种模式在面对市场变化和竞争时，往往缺乏整体的规划和协同，容易导致经营同质化和恶性竞争。
（二）主题商业街经营模式主题商业街是围绕一个特定的主题进行规划和经营，如美食街、文化街、时尚街等。
通过明确的主题定位，吸引具有相关特色的商家入驻，形成集聚效应。
这种模式能够更好地满足消费者对于特定领域的需求，提高商业街的知名度和吸引力。
同时，管理方可以围绕主题进行统一的宣传推广和活动策划，增强消费者的体验感。
（三）购物中心式商业街经营模式类似于室内购物中心，商业街内的店铺集中在一个相对封闭的空间内，共享公共区域和设施。
这种模式具有较好的环境舒适度和便利性，消费者可以在不受天气影响的情况下进行购物和休闲。
管理方对店铺的布局、品牌组合和运营有较强的控制权，能够实现整体的规划和协调发展。
（四）电商与实体融合的商业街经营模式随着电子商务的发展，越来越多的商业街开始探索线上线下融合的经营模式。
商家通过建立线上店铺，拓展销售渠道，同时利用线下店铺提供体验和服务。
商业街管理方可以搭建统一的电商平台，整合线上线下资源，为消费者提供更便捷的购物方式。
二、商业街租金方案（一）固定租金模式固定租金是最常见的租金收取方式，商家按照合同约定的固定金额每月支付租金。
这种模式对于商业街管理方来说，收益稳定，易于管理和预测。
但对于商家而言，如果经营不善，固定租金可能会成为较大的负担。
（二）抽成租金模式根据商家的营业额按一定比例抽取租金。
这种模式将商业街管理方和商家的利益紧密结合在一起，在商家经营良好时，管理方能够获得更高的收益；而在商家经营困难时，租金压力相对较小。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理模式
万达商业管理模式XXX商管的运作模式包括组织架构、薪酬考核和管理职责三个方面。
为了实现高效的管理和控制，XXX将所有业务领域划分为项目前期、中期和后期三个阶段，并由相应专业部门进行管理。
XXX采用高度集权化的管控模式，除了一些工程管理和销售实施放在区域公司外，其他大部分职能都由集团总部牢牢把控。
XXX的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
每个阶段都有一个总裁负责相关工作，如前期的拿地、规划设计、招商，中期的施工，以及后期的商业管理、院线和百货的管理。
XXX商管的组织架构包括XXX和项目经营管理两个部分。
XXX负责招商引资、商业管理和市场营销等工作，项目经营管理则包括项目经营分析、决策文件、管理责任书、奖金考核、年度考核和奖金分配方案等6个方面。
在项目经营管理中，时间要求是非常重要的一部分。
新项目需要在摘牌后30天内完成项目经营分析，而老项目则需要每季度首月10日前进行修订，每半年进行会审。
项目经营管理的责任部门包括股份公司计划部、营销部、财务部和成本控制部，以及项目公司的财务部和其他部门。
项目经营决策文件也是非常重要的一部分，需要在签订决策文件前20天完成。
审核部门是项目管理中心的计划部，上报内容包括项目总体经营期和项目分期经营期，用于财务税费测算和项目奖金测算。
项目总体经营期的计划开始时间原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
2、XXX——招商中心职责作为XXX的招商中心，我们有以下职责：1）制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；2）草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；3）根据集团批准的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；4）根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；5）指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；6）负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；7）对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；8）协助XXX对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；9）建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新。
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泰山·盛世嘉园（商业）经营管理模式
（建议）
一、物业名称：泰山·盛世嘉园（商业）
二、管理范围：泰山·盛世嘉园项目商业物业部分（负一层到四层）
三、总则说明：
1、物业整体实行四统一管理：统一招商、统一物管、统一营销推广、统一布局规划；
2、本物业一二层实行产权分散，商铺统一委托经营管理，（产权、经营权、管理权）三权分离，卖场
经营实行“九大统一”原则管理；
3、考虑到本物业大型购物中心的业态业种布局及项目运营特点，除一二层外均实行以物业管理为主，
商业管理为辅的原则；
4、本管理模式建议重点对一二层管理模式进行了详细阐述。
四、管理总则：（九大统一）
1、统一规划布局：虽然此商场属产权式商场，但商场各楼层的功能、业态业种布局及以后的调整等，
都实行统一规划布局及调整，将其写入合约中加以说明，任何投资者、经营户须遵守。
2、统一招商实施策划：无论是开业前和开业后，都是由管理公司统一招商策划和组织实施，保障商
场的整体质量。
3、统一物业管理：由管理公司提供全程的物业管理服务，但其产生的各种成本，一律不以物业管理
费的形式来收取，而是纳入商业综合服务费来收取，商户按此交纳即可。
4、统一营销企划：商场内外全年的营销企划活动，包括商户准备搞的活动，都统一交由管理公司企
划部来统一组织安排，保障其有效性、规模性、统一性、规范性，营销成本按营业额进行比例分摊。
5、统一收银结算：所有进场的租赁户与管理公司签署有关协议，其中说明收银是统一代收的，约定
结算周期、时间、数额等即可，有关费用在其收银款中扣除。
6、统一证照税费：统一由管理公司办理一个营业执照及相关税务登记证等，所有商户不需要办理个
体证照，减少商户的繁琐事务，让商场形成一个商业经营的整体。
商户应承担的税费按营业额和面积的一定比例分摊。
如果是大面积出租给主力商家的，另外自主办理。
7、统一营业人员：商场营业人员由管理公司统一招聘，统一培训、统一考核、统一分配、统一管理
等，其工资和提成由商户负责承担，由管理公司在其收银款中扣除。
8、统一形象着装：所有营业人员，必须遵守商场的管理规定，维护商场整体形象，统一发放工作服
装，但须交纳一定的服装保证金等，以便体现商场的统一性、规范性。
9、统一培训考核：对所有员工的后期教育培训以及考核，均由管理公司来进行，做到保障服务的质
量和规范。
五、管理细则
1、发展商须提供统一的物业管理服务作为商场运营的基础管理保障，相关的物业管理费预算出来纳
入商场综合服务费用里，在统一收银的款项中代扣即可。
2、商场的商业运营管理采取的是委托代管经营的商业运营模式，即无论是产权户还是租赁户，一律
签署委托代管经营协议，统一交由管理公司来统一进行代管经营，产权户和租赁户充当供货商角色，不临柜指挥，只须保质保量的供货到位即可。
3、商业运营管理过程中产生的营业员的工资、销售提成奖励等，都由供货商负责承担，由管理公司
在统一收银的款项中代扣即可。
4、有关企划活动产生的费用，按租赁户营业额的一定比例分摊。
5、管理公司统一办理一个营业执照、税务登记证，统一进行定税和申报税等，然后再分摊到各个租
赁户头上，在统一收银的款项中代扣即可。
6、所有商场营运管理规则统一由管理公司制定，并督导其执行。
7、所有营业人员，由管理公司统一招聘、统一培训、统一分配到各柜组。
8、统一收银后给租赁户的返款安排每周或每半月，最长不超过1个月和租赁户结算一次。
9、涉及到有关商品保险的问题，统一由管理公司来处理，相关的费用也由租赁户自行承担，在管理
公司在统一收银的款项中代扣即可。
10、此模式在于产权是多样化、分散化的，其经营权收益归属租赁户，经营管理权归属管理公司。
11、此模式是介于纯商业经营管理和纯物业经营管理之间的比较适用于产权式商业地产的经营管理模
式，即卖而乱，管而不死，并且有持续做旺商场的优势；而相关的经营管理成本是多方负责承担，而非管理公司一方负责承担。
相对于纯商业、纯物业的经营管理模式是个多赢的经营管理模式。
12、所有进场的租赁户不需要交纳高额的入场费、条码费、庆典费等等费用，只须交纳一定的商品质
量、员工工资等的保证金即可。
13、管理公司将商场天花、地板、墙、柱、空调、消防、电梯、强弱电系统、收银系统、监控防盗系
统、广播系统等装修、安装到位；商户只需负责自己的租赁卖场内的装修（包括展柜、形象柜等）配套即可。
14、设立商业经营管理公司，非物业管理类，物业仅属于其中的一个重要部门考虑，利用现时国家对
商业地产物业管理无针对性的法规出台的缺陷，来避免业主委员会的成立，避免物业管理账务的公开，避免以后因国家对商业地产物业管理法规的出台而对本商业经营管理模式的冲击和限制，而陷入被动。
15、管理公司重要人员组成主要以商场管理员、收银员、营业员为重点体现，都归属管理公司的职员，
但营业员的人工成本等费用由商户承担，在统一收银的款项中代扣即可。
六、模式优势分析一
1、所有楼层的业态功能布局由管理公司统一策划实施，控制性、调整性、主动性强。
2、所有业态业种的招商质量、档次、招商的条件由管理公司来控制，自主把握性强。
3、各区域在业种不协调的情况下，可自我调节，主动性强。
4、主力店、次主力店、品牌形象店、品牌店等可以按其策划、个性要求进行自我把控。
5、招商规划与销售产权单位规划相结合，可实现招、销、管有效和谐统一，易形成一个通畅式的商场
格局。
6、经营中的业态业种调整可以进一步优化，保证商场的持续经营、繁荣。
7、无论是自买自营的、还是纯投资的、还是投机炒作的、还是租赁联营的均视作供货商看待，不参与
任何经营管理。
拥有产权者，又想自己做生意的，产权归产权，租赁归租赁，产权、经营权、管理权分离独立。
七、模式优势分析二
1、销售产权单位规划与招商规划相结合，避免后期运营管理产生管不了、做不旺的问题产生。
2、销售图是在招商图的基础上划分的，其实用性、即见即得性强，有利投资者购买。
3、有了3年的返租并进行统一招商，更有利商场持续繁荣，更有时间和空间进行业态业种管理等方方
面面的调整和优化。
4、3年返租期满后，投资户与经营户的自主性可以灵活体现，避免以后不能溶合、不能转型、商场不
能经营等问题的产生。
5、有利于个人投资铺位的转让交易，防止国家出台进一步的政策对其约束，减少社会矛盾的产生。
6、有利进一步延伸泰钢品牌。
7、无论是自买自营的、还是纯投资的、还是投机炒作的均为投资人，不参与任何招商和管理，返租期内仅享有一定比例的回报收益。
八、返租收支估算
1、销售额收入的计算：（按100%销售面积计）
一楼面积：1万㎡×售楼均价9000元/㎡=9000万元
二楼面积：1万㎡×售楼均价9000元/㎡=9000万元
三楼边厅：2千㎡×售楼均价5000元/㎡=1000万元
合计：1.9亿元。
2、返租额支出的计算：
1.9亿元×8%（年回报率）=1520万元/年（年返租总额）
1520万元/年×3年=4560万元（三年总返租额）
如果增加返租的优惠政策以及其他保障性的增强信心的政策，再配以广告宣传造势等，并且采取市场竞拍的定价模式，势必会提升销售单价。
3、收益计算：
A、售楼多增收益部分：
一楼提升2000元/㎡×1万㎡=2000万元（多增收益）
二楼提升1000元/㎡×1万㎡=1000万元（多增收益）
三楼提升500元/㎡×2千㎡=100万元（多增收益）
合计：3100万元（一次性增收）
B、租赁收入部分：
一楼租赁收入：9000㎡×60元/㎡/月×12月=648万元（年收租）
二楼租赁收入：9000㎡×40元/㎡/月×12月=432万元（年收租）
三楼租赁收入：2000㎡×20元/㎡/月×12月=48万元（年收租）
合计：1128万元（第一年）×3年=3384万元
A+B收入：3100－3100×8%×3+3384=5740万元—（3年返租）4560万 =1180万元（净收入）
说明：在3年返租的情况，还有1180万元的净收入，还可培育市场，做旺商场，为投资者带来更大的获利空间，一举多得。
3、建议
a)通过以上分析、核算，将销售的面积全部返租后，都是赢利，我们建议为了更好地繁荣市场，
实现全部返租。
b)为了进一步减少返租额的支出，可以实行边厅不返租，中厅返租的局部返租策略。
九、说明
本案中阐述的管理模式及相关分析为建议稿，供发展商参考确定，其中的不妥之处双方可讨论优化。