绩效管理者要当好五种角色提高五种能力

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五种能力看领导者是否能够胜任

五种能力看领导者是否能够胜任五种能力看领导者是否能够胜任如何成为一个合格的管理者，首先要明白什么是合格的管理者，合格的管理者应具备那些必备的素质和能力? 很多人采用“大筐”理论，什么影响因素都往里边装，得出的结论无疑是，一切优秀的品质和能力管理者都应该具备，这样的观点对管理实务是毫无指导意义的。

管理人员的胜任力，是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。

并不是管理人员所具有的一切知识、技能和品质都可以称之为胜任力。

考量一位管理者是否合格，必须看他是否胜任中层职位的工作需要，从胜任的角度思考，界定管理者所应具备的能力和素质，这些因素应该是中层管理者顺利完成工作必须具备的前提条件，如果具备了这些条件，就能够胜任中层管理的职位，如果不具备这些条件，就不能算是一位合格的中层管理者。

管理者是否胜任，是考察合格管理者的唯一衡量标准，因此，合格的管理者必须具备相应管理岗位所需要的“胜任力”。

大领导者度心有术。

有领导力的人不辩论。

在此，领导力表现为对消极行为的深度破解能力，大领导者能够从心态现象的情绪化、反应性特征发现解铃线索。

通过对引发消极反应的前置因素的否定或解释说明找到对话的共同兴趣从而实现领导。

大领导者还能够通过展示更高远的利益和境界来化解区区小利引发的困惑;大领导者还能有效地通过表示期望、尊重来传递、保护下属尊严的关怀。

度心要诀在于：以“不争之德” 释积怀之忿力。

“仁者爱人”于是无敌。

少许权谋。

对心态无法扭转的中毒甚深者必须清除出组织，这是领导者坚“刚”的一面。

总有些人根本不认同组织的基本价值观，也有些不可度之人其人格扭曲甚烈，对组织污染严重，他们必须离开。

但这不是惩罚，对离异者此乃“归其所以”，对留下的人则是还公道于君”，于是大领导者不用伎俩、更不对抗，既不损德也不为组织招致麻烦和混乱。

权谋，此处并非是讲在处理人与人之间关系时运用欺诈、计策、圈套使人就范的邪术。

而是指通权达变的智慧，“小人趋利，必以利驱之”，顺道乃为玄德。

绩效管理者要当好五种角色提高五种能力

绩效管理者要当好五种角色提高五种能力绩效管理者要当好五种角色，提高五种能力绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而到达帮助企业实现战略目的和管理目的。

在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的上下直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。

为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作根底。

当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。

绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。

首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。

其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有方案地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的根本理念、概念，掌握根本的操作要领。

通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。

倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。

管理者的绩效上下通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。

管理者的5种必备能力

管理者必备五种核心能力：指挥、聚合、激励、管理和沟通。指挥能力是让团队高效运作的关键，要求管理者具备良好综合素质，善于找话题、倾听并关心同事。聚合能力则是将团队紧密团结在一起，通过塑造自身形象、树立榜样和打出威信牌等手段实现。激励能力旨在激发员工热情，可采用鼓励发表意见、帮助创造机会和精神物质激励兼顾等方法。管理能力则涵盖命令控制与规划整合，确保团队有序高效运行。虽然文档只详细阐述了这五种能ห้องสมุดไป่ตู้，但它们是管理者成功的基石，掌握这些能力将有助于管理者更好地应对各种挑战，带领团队取得优异成绩。对于追求成为优秀管理者的人来说，不断学习和提升这些能力至关重要。

绩效管理者要当好五种角色提高五种能力

绩效管理者要当好五种角色提高五种能力绩效管理是企业管理中的一个重要环节，它涉及到员工的岗位评价、业绩考核、薪酬激励等方面。

而作为绩效管理者，要有效地进行绩效管理，需扮演好五种不同的角色，并提高相应的能力。

本文将重点讨论绩效管理者应当扮演的五种角色以及相应的能力提升。

一、倾听者角色——提高沟通能力作为绩效管理者，倾听者角色至关重要，因为只有充分了解员工的需求、意见和建议，才能有效地进行绩效管理。

因此，绩效管理者要提高自己的沟通能力，学会倾听和理解员工的意见。

这需要通过培训或学习来提高演讲和沟通技巧，使之能够准确地表达自己的观点，也能够理解员工的反馈和诉求。

二、指导者角色——提高领导能力作为绩效管理者，指导者角色是不可或缺的。

绩效管理者需要指导员工制定明确的目标，并为他们提供必要的支持和指导，以确保目标的顺利实现。

因此，绩效管理者要提高自己的领导能力，包括目标设定、激励和团队管理等方面。

要成为一名优秀的指导者，需要不断学习和提升自己的领导技能，了解如何激发员工的积极性和创造力，以促进团队的高效协作。

三、评估者角色——提高评估能力作为绩效管理者，评估者角色非常重要，因为只有通过准确的评估，才能确定员工的绩效水平，并采取相应的激励或改进措施。

因此，绩效管理者要提高自己的评估能力，包括对岗位要求的了解、评估工具的运用等方面。

要成为一名优秀的评估者，需要深入了解员工的工作情况，掌握评估技巧和方法，并能够客观公正地评估员工的绩效。

四、激励者角色——提高激励能力作为绩效管理者，激励者角色具有重要作用，因为激励是提高员工工作积极性和创造力的重要手段。

绩效管理者要提高激励能力，了解和运用不同的激励方法，以根据员工的不同情况制定相应的激励措施。

要成为一名优秀的激励者，需要深入了解员工的需求和动机，以及不同激励方式的效果，从而能够制定出合理有效的激励方案。

五、改进者角色——提高改进能力作为绩效管理者，改进者角色是至关重要的，因为只有通过改进和优化绩效管理的方法和措施，才能更好地促进员工的个人成长和发展。

直线管理者的五种角色

业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过理者就可以全面掌握员工的绩效资料，到“ 中有粮，中不慌做手心
程，这个过程中，效沟通是至关重要的。在绩
了”考核也因此更加顺畅，，不会再出现意外和争吵。
四、证员公
一卫刀略通常，管理者与员工应就如下问题达成
致：１员工应该做什么工作？．
栏目
力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经
是业界的一个共识。但另一方面，效管理又绩是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的
持，需要提高哪些知识、能，技得到什么样的
培训？
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体— —直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，得绩使效管理的体系、政策、案、方流程不能得到有效的落实。所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统
公司远景规划与战略目标的基础上，对公司
说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩
效目标。
在这里，帮助员工、员工一起为其制定与
绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。绩效管理是人力资源管理的核心，在人

绩效管理中管理者应扮演的角色

绩效管理中管理者应“扮演”的角色导读：在人力资源管理中，绩效管理有着举足轻重的作用，不过，许多直线管理者对绩效管理却采用回避甚至厌恶的态度。

在绩效管理的过程中，企业管理者常常会头疼这样一些问题：为什么制度颁布了，却没有人执行？为什么工资提高了，员工的积极性却没有提高？没什么员工经常不能完成本职工作？每天总是很忙，无暇顾及对员工的反馈怎么办？为什么员工经常在没有任何征兆的情况下辞职离开？为什么考考核制度始终不能得到有效的实施？在人力资源管理中，绩效管理有着举足轻重的作用，不过，许多直线管理者对绩效管理却采用回避甚至厌恶的态度。

首先，如何设置适合本公司的绩效考核指标以及绩效管理体系也是企业所面临的难题。

第二，绩效管理是一个吃力不讨好的活儿，认真负责的做，容易得罪人；做得不好，又会让上级对自己产生不信任之感。

第三，在绩效管理中，管理者不明确自己的工作内容，采取不当的管理方式也造成了当下我国绩效管理处于一个较低层面的结果。

绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

如何改变这种状况呢？管理者正确明白自己的角色是非常关键的一点。

人力资源专家——华恒智信在多年的咨询经验中发现，大多企业的管理者都无法很好地认知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟应该做什么、应该如何做，自然无法对绩效管理的落地起到很好的作用。

比如，当我们问一个管理者，你是做什么的时候，他往往会回答，我是生产部门的经理，或者我是销售部的经理，我是财务部的经理，但是很少有人会回答说，我是做管理的，负责生产、销售、财务。

在管理者的头脑中，自己的职位就是一份本职工作，就是做好自己该做的事情，比如，做好财务分析，做好财务报表，而不是做好财务部门的规划，设置部门内部的岗位，选聘合适的人选，进行人员的培训，做好员工激励，进行绩效激励等等……也因此，人力资源部在许多公司中都处于一种尴尬而不被配合，最终达不到好的管理效果的这样一个部门。

绩效管理中直线管理者的五种角色分别是什么

绩效管理中直线管理者的五种角色分别是什么绩效管理中直线管理者的五种角色分别是什么绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用。

下面是店铺为你精心推荐的绩效管理中直线管理者的角色，希望对您有所帮助。

绩效管理中直线管理者的五种角色绩效合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。

从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题提前沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时也是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1、员工应该做工作?2、工作应该完成得多好?3、为什么做这些工作?4、什么时候应该完成这些工作?5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训?6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍?通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，便于管理者对员工进行管理。

这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。

高绩效人士的五项管理

高绩效人士的五项管理引言在当今竞争激烈的商业环境中，成为一名高绩效人士变得愈发重要。

高绩效人士不仅在个人能力上有所突出，还能通过有效的管理和领导来带领团队取得卓越的成就。

本文将介绍高绩效人士在管理方面的五项重要技能，这些技能能够帮助他们更好地管理团队，提高工作效率，并取得卓越的绩效。

一、目标制定与沟通高绩效人士在管理团队时，首先需要制定明确的目标并将其沟通给团队成员。

目标的制定需要具体、可衡量和可实现，并且与整个团队的目标相一致。

高绩效人士需要清晰地将目标传达给团队成员，确保每个人都理解并能够为实现目标做出贡献。

在沟通目标时，高绩效人士需要发挥良好的沟通技巧。

使用清晰明了的语言、适当的非语言表达和有效的沟通工具，帮助团队成员理解目标的重要性和实现目标的路径。

高绩效人士还需要聆听团队成员的观点和建议，并积极回应和解决他们的问题和需求。

二、团队建设与合作高绩效人士在管理团队时，需要注重团队建设和合作。

他们应该努力创造一个积极的团队氛围，鼓励团队成员互相支持和交流。

高绩效人士应该认识到每个团队成员的优势和价值，并倡导团队合作，使每个人的能力得到充分发挥和利用。

为了促进团队建设和合作，高绩效人士可以采取一些有效的措施。

例如，组织团队建设活动，如团队午餐或户外拓展训练，以增强团队成员之间的相互了解和信任。

高绩效人士还可以定期组织团队会议，为团队成员提供一个分享工作经验和合作的平台。

三、效能管理与激励激励高绩效人士需要管理团队的效能，并激励团队成员实现卓越绩效。

他们应该设定明确的绩效指标，并定期跟踪和评估团队成员的工作表现。

高绩效人士需要识别出表现优秀的团队成员，并向他们提供积极的反馈和奖励，以激励他们继续保持高绩效。

为了有效管理团队的效能，高绩效人士可以采取一些管理技巧。

例如，设置明确的工作目标和任务，并为团队成员提供所需的资源和支持。

高绩效人士还需要了解团队成员的个人需求和动机，根据这些需求来制定适当的激励措施，以激发团队成员的工作动力。

做一名合格管理者要具备的五项能力

做一名合格管理者要具备的五项能力在小白工作篇中给出“管理者要具备的五项能力”，目的是给大家一个指引，作为一个职场小白想成为一个管理者要努力的方向。

如果了解这五项能力后，能以管理者的标准要求自己，还能够站在管理者的角度去思考问题，那你就打开了管理者的这扇门，并且迈进了一只脚，成长就会很快了。

第一，要专业，1.自己要专业，把工作完成好，专业的工作还是需要专业的人来做，要让自己成为技术骨干，技术专家，把工作做的完美，完成任务，这是最基本的敲门砖。

2.自己做好，还能带领其他人做得好，不但自己技术专业能够把工作完成好，还能带领其他人一起去完成大的任务，能做到这一点，专业人才就可以从事管理岗位了。

3.做一个大的团队管理者，团队大了，也许自己不是最专业的也没关系，能够带领这些专业的人达到目标就可以，能让比你强的人为你所用，这个更难得。

能做到这一点，就可以从事高级的管理岗位了。

第二，责任心，作为一个领导，除了专业做的好之外，还一定要有责任心，要有担当！而有人当了领导之后心态变了，不像以前工作努力主动、为人和善谦虚，反而端起了架子，要求别人做的太多，自己做的太少。

这种现象很常见，但这种领导一定不长久，不会有大作为！真正的好领导会肩负起责任，他会做的比别人更多，也会承担更多的委屈。

所以才会说，越大的领导越要有大的胸怀，否则不被累死、就会被气死！作为员工，都希望自己的领导有担当能扛事。

作为老板希望管理者有责任心，跟公司一条心，完成公司交代的任务。

而作为管理者自己要知道：公司对你是相信的，员工对你是托付的，他们的青春和家人的嘱托都在你这里，这是一份最基本的责任。

要清楚自己身上的责任，要能扛得起。

第三，懂分享，自私贪欲是人的本性，而做了管理者之后就一定要克服。

财散人聚，财聚人散这个道理是对的，在深一步来讲这么做的好处：1）给员工的承诺奖励要说到做到，让员工觉得你是说话算话的，这才可托付，2）员工获得了利益满足，内心也会觉得自己被认可，有自信，成长会更快，3）员工赚到了钱，有了物质基础少了生活的后顾之忧，做事情更放得下有干劲。

内蒙古自治区绩效管理中直线管理者的五种角色必过技巧

内蒙古自治区绩效管理中直线管理者的五种角色必过技
巧
1.领导者角色：作为领导者，直线管理者应该具备激发团队成员潜力
的能力。

他们应该明确传达团队的愿景和目标，并激发下属的工作动力和
敬业精神。

此外，他们还应该为下属建立明确的个人目标，帮助他们提升
能力和发展潜力。

2.教练角色：直线管理者应该充当团队成员的教练和导师。

他们应该
定期提供有效的反馈和指导，帮助下属不断改进和发展。

此外，直线管理
者还应该提供必要的培训和发展机会，帮助下属提高工作技能和知识。

3.沟通者角色：直线管理者应该具备良好的沟通能力。

他们应该能够
清晰而有效地传达工作相关信息，并确保下属理解并执行上级的要求和期望。

同时，直线管理者还应该倾听下属的反馈和意见，以便及时解决问题
和改进工作流程。

4.监督者角色：直线管理者需要确保下属按照预期完成工作任务。

他
们应该制定明确的工作目标和绩效指标，并对下属的绩效进行监督和评估。

此外，直线管理者还应该定期与下属进行绩效评估和讨论，帮助他们识别
问题和改进工作结果。

5.激励者角色：直线管理者应该激励下属取得优异的绩效。

他们应该
认可和奖励下属的出色工作，并提供公正的晋升和奖励机会。

此外，在面
对困难和挑战时，直线管理者还应该鼓励下属保持良好的士气和积极的态度。

总结起来，直线管理者在内蒙古自治区绩效管理中扮演着多种角色。

他们需要具备领导者、教练、沟通者、监督者和激励者的技巧，以便有效地管理和指导团队，确保团队的绩效达到预期目标。

“五大角色”助力直线经理提高绩效领导力解读

“五大角色”助力直线经理提高绩效领导力文/赵日磊实际上，直线经理在绩效执行中扮演重要角色，直线经理的绩效目标分解和辅导技能很大程度上决定了公司的战略目标能否落地，决定了员工是否能得到持续的成长。

那么，如何认识自己在绩效管理中的角色，并把这些角色和自己的工作结合起来，和员工一起成长，是直线经理必须认真考虑的问题。

本书对直线经理在每个绩效管理流程中所扮演的角色做了归纳和总结，与绩效管理流程的各个环节相对应，这五个角色分别是：（1）绩效合作伙伴；（2）辅导员；（3）记录员；（4）公证员；（5）诊断专家。

1.第一个角色：绩效合作伙伴在绩效管理中，直线经理与员工首先是绩效合作伙伴关系。

直线经理与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的核心，同时也是一个亮点，它将经理与员工的关系统一到员工绩效的改善与提升上来。

直线经理与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标，有助于增进双方的沟通，有助于直线经理对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工落实绩效目标。

从根本上讲，在绩效目标的制定与执行上，直线经理与员工的目标是一致的。

管理的定义告诉我们，管理是通过他人完成工作的过程。

直线经理的工作通过员工完成，直线经理的绩效则通过员工的绩效来体现。

所以，员工绩效的提升即是直线经理绩效的提升，员工的绩效目标未达成，则直线经理的绩效也要受到牵连。

实际上，绩效管理体系的实施使直线经理与员工真正站到了同一条船上，他们与员工风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。

基于这个前提，直线经理就有责任、有义务与员工就工作职责、绩效目标、工作思路等问题进行持续的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的战略目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同制定员工的绩效考核指标，形成可度量的业绩合同。

从绩效合作伙伴理念出发，帮助员工、与员工一起制定绩效考核指标并帮助执行不再是直线经理的一份额外负担，也不是浪费时间的行为，而是直线经理必须做而且必须做好的事情。

扮演好五种“角色” 提升公司绩效管理水平

１２４管理学家ＣＨＩＮＡ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　ＭＡＧＡＺＩＮＥ一、专业管理的现状绩效管理是保障公司战略执行、工作落实的有力工具，是调动员工工作积极性、提升企业经营效益和管理效率的重要手段。

近年来，公司不断完善绩效管理体系，规范各类员工的考核方式，取得了一定的成绩，但与新的形势和要求相比，依然在思想认识、制度执行、考核流程、结果应用等方面存在着不规范、不到位的问题，通过调研分析发现，这些短板绝大多数是由于绩效经理人履职不到位造成的，比如，绩效经理人对绩效管理认知存在偏差，思想认识不高，放任自流，导致整个团队尚未建立全员绩效管理意识。

绩效经理人政策理论和实操技能有限，不能有效运用绩效管理工具，在团队目标制定、员工绩效标准设定、过程管控、绩效评估、结果反馈、沟通辅导、员工培养时力度不够，方法不多，导致绩效管理成效甚微。

因此，必须强化绩效经理人履职履责，让绩效经理人主动扮演好“老师”“教练”“评委”“医生”“裁判”的角色，强化绩效管理进行全流程节点管控，真正发挥绩效管理在“三项制度”改革中的核心作用。

二、绩效经理人要扮演好五种“角色”的主要做法一般来说，绩效管理可分为宣贯培训、目标制定、绩效评估、沟通辅导、结果应用等五个阶段，每一个阶段，绩效经理人都要主动履职，扮演好自己的“角色”。

（一）在宣贯培训阶段，绩效经理人要当好“老师”１．给“老师”上课。

结合上级绩效管理相关政策，确立宣贯培训项目。

制定年度培训计划，组织开展好各级绩效经理人培训工作，自２０１８年以来，公司先后开展了“一把手”讲绩效、绩效管理专题培训等１０余期。

２．让“老师”讲课。

要求各级绩效经理人在本单位开展绩效管理培训宣讲，讲上级政策规定，讲本单位实施方案，讲重点难点的释义，讲推进过程中的方式方法。

各级绩效经理人利用办公会、双月例会、员工讲堂、送教下基层等开展宣讲，参与人数达６００余人。

３．课内课外结合。

通过编印宣传手册、制作政策视频、开辟网页专栏、开设“微课堂”多种形式，创新课外培训形式，辐射全员及时知晓最新政策信息，让绩效管理的理论入脑入心。

高绩效人才的五大修炼(一)执行力高绩效的最关键能力

高績效人才的五大修煉(一)執行力：高績效的最關鍵能力
BSC 大師卡布蘭：『策略大家都知道，勝負就看誰執行得好一點！』
本課程針對企業的實態，提供強化執行力的有效方法與技巧。

冀使學員能在最短的學習時間內，熟悉各種提高執行力的有效要領，進而提高企業與個人績效！
歐陽靉靈博士
現任：美商鄧白氏股份有限公司特聘講師。

學歷：美國德州大學策略管理博士。

經歷：美國夏威夷大學、東西大學教授、A&P 總經理、董事長。

時間：9
9/10/19 (二)<早上9：30 – 下午16：30>
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市民生東路三段132號8樓費用：✩報名高績效人才的五大修煉全主題課程，優惠報名費: 一般客戶每位 NT ＄18,800（含稅）
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開課人數：12人；
本公司有保留課程更動之權利，如遇課程延期或取消會在三天前電話確認通知。

※如有加入會員或內部訓練相關問題請洽詢：（02）8770-7099 #129吳小姐 E-mail：wuma@。

五种重要的管理能力五种重要的管理能力

五种重要的管理能力五种重要的管理能力任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。

但真正成为有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。

管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。

这些管理能力是：1、激励的能力优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。

要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。

如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的作的成就感。

激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。

相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。

作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。

即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。

管理者的压力可想而知。

自我激励是缓解这种压力的重要手段。

通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。

2、控制情绪的能力一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。

当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。

一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。

如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。

从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。

当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。

为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。

另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。

这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。

管理者需要不断提升的五大素养

管理者需要不断提升的五⼤素养管理者，是组织基于发展⽽赋予的明确职责和权⼒为前提的称呼。

在组织中，管理者应发挥为达成组织⽬标，提升⾃⾝与组织、个体与管理效率的积极作⽤，所以管理者不是随便的⼀个个体，⽽是应具备综合能⼒的个体。

想要做管理者，就要在提升⾃⾝能⼒上下功夫。

01抓住⼯作重点和明确⼯作思路的能⼒抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表⾯现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定⼯作重⼼的能⼒。

管理⼯作涉及到的环境和对象很复杂，范围越⼴规模越⼤，复杂度就成⼏何级数上升。

所以“抓重点”是管理者必须具有的第⼀项能⼒。

抓重点能⼒弱的管理⼈员，在⼯作上表现上往往是没有主见和⼯作思路，左右摇摆，拿不定主意，⼒⽓使不到点上，他可能很努⼒、很⾟苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。

古⼈说“将帅⽆能，累死三军”就是指这种情况。

时间⼀长，团队成员就会失去对管理者的信⼼，这时候必须更换管理者了。

如果你想成为⼀个优秀的管理者，需要训练⾃⼰结构化的思考能⼒，简单地说就是归纳、概括和总结的能⼒。

普通⼈关注的是思维的逻辑性，讲的是前后的连续性和流畅性。

⽽管理者需要具有较强的结构化思考能⼒。

02强烈的⽬标导向和结果导向意识结果导向也就是⽬标导向，是杰出管理者最突出的思维特征。

管理是为了达成⽬标，⽽且是团队或组织的⽬标，不能达成预期⽬标的管理者⼀定不是好的管理者，优秀管理者⼀定是⽬标感很强的⼈。

结果导向意识就是以终为始，⾼度关注和聚焦⽬标和结果，将团队或组织的核⼼资源、策略都指向⽬标的达成，所有⾏动都必须是对⽬标达成有⾼度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是⽬标清晰、执⾏⼒很强。

结果导向的思维，以终为始，从⽬标开始考虑需要什么条件，然后主动想办法去创造条件从⽽达成问题的解决，技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

03快速发现规律和预测结果的能⼒在当今快速变化的时代，管理者所⾯对的环境瞬息万变，要求管理者能够快速做出判断，也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能⼒。

管理者五到和五项能力

管理者的五到和五项能力管理者应做到“五到”，即“身到，心到，眼到，手到，口到”。

毛泽东说过，“政治路线确立以后，干部就是决定的要素”，“领导者的责任，归纳起来，主假如出想法、用干部两件事”，这些看法关于公司相同合用——决定公司战略和履行的重点是各级管理。

“出想法”就是出思路、做决议、定战略; “用干部”就是发现人材、培育人材、用好人材。

管理者的五到和五项能力一，“身到”。

作为管理者应当采纳走动式管理，呆在办公室的时间不宜太久，只有常常去现场走动才能发现好多问题，才能认识一般职工对公司管理的见解，做人力资源管理更是这样。

发生突发事情时，必定要第一时间到现场指挥，当职工有集体性情绪时，要第一时间进行解说和停息，搞 5S 时，要言传身教，从检地上的纸屑做起。

要常常和一般职工在一同，才能认识他们的想法，并把合理的想法反应给上层，作为拟订制度或许决议的依照。

二，“心到”。

做任何事，要思虑其合理性，并追究其原由，有些事情不像表面看起来那样简单。

比方看到部下做事情效率低下或许情绪低沉，就要考虑其能否是碰到困难了，如何才能帮到他。

看到职工干活时接头接耳，就要考虑其工作量能否饱和。

看到迟到的人多了，就要考虑能否是公司近来纪律松懈了。

看到来公司的客户少了，就要考虑能否是此后订单量会少了，那么就不要招好多人，看到老板笑脸满面，就要考虑公司可能接到大订单了。

总之，要到处留意。

三，“眼到”。

这一点对人力资源管理者尢其重要。

要看对人，看准人，要仔细察看人，练就熟练的读心术，着重细节，能从一些细节方面来判断一个人。

搞现场管理要对现场的蛛丝马迹不放过，做到成竹在胸。

做文件、方案和制定合同时一定字字清楚，字字商酌，绝不可以有一丝一毫的错误和瑕疵。

四，“手到”。

对察看到的人和事以及所思所想，要实时做好笔录和剖析，免得忘记。

带动部下和职工干活，防止只动口不着手。

五。

“口到”。

要勤于交流，擅长交流，对部下要随时指点，交代的事情要频频确认。

优秀管理者的技能：五敢、五善、五懂

优秀管理者的技能：五敢、五善、五懂✅学习：提升自我影响他人✅交流：相互学习共同进步✅分享：赠人玫瑰手留余香✅合作：实现双赢共享成就✅尊重：成就彼此，共赢未来优秀管理者的技能：五敢、五善、五懂只要坐上管理岗位，就必须转变自己的做事思维与方式：—由关注自己的成绩转为关注团队的成绩—由关注自己的成长转为关注团队的成长—由关注自己的利益转为关注团队的利益—由关注自己的机遇转为关注团队的机遇—由关注自己的目标转为关注团队的目标—由关注自己的责任转为关注团队的责任带领团队共同努力，充分调动团队的力量，获得团队共赢共誉的成果，所以，管理者必须要做到以下要求：第一：五敢01：敢说管理就是将自己的要求、期望详细告知团队每一位成员，确保团队成员能按照自己的要求、期望开展工作，其次，管理就是将自己发现的问题或不足详细告知责任人，确保责任人及时纠正满足管理要求。

所以，管理者要敢于表达自己的观点才能带好团队，才能获得想要的结果。

02：敢查作为管理者，非常重要的一项技能就是敢检查、会检查，检查团队执行的过程、进度、结果，确保团队执行的符合性，通过检查及时发现问题，及时指导扶正，确保结果的符合性，所以要想管好团队、带出成绩，必须要敢到现场检查督促，比对团队执行的过程、进度、结果与要求相互之间的一致性。

检查对团队的好处：1-督促团队做事的责任心、提升团队做事的时间概念2-及时发现过程的偏离，及时予以制止纠正，确保结果的符合性3-规范团队做事的行为，防止出现违规违纪的现象，确保做事的质量、安全与效率4-强化团队的规则意识与团队意识，消除团队做事的随心、随意、随性行为5-提高管理者的威严与魅力，增强团队的向心力与凝聚力03：敢追任何一个管理者，在带领团队奋斗前进的过程中，都要学会：1.追要结果，否则就会出现结果迟迟得不到，出现工作拖延、拖拉现象，2.追查责任，否则就会在团队内部引起不公的情况，导致优秀的下属变得不优秀，积极的下属也变得不积极了，所以说追责不到位，就是对优秀成员的惩罚，就是对违规者的纵容。

管理者提升绩效的5项基本工作

管理者提升绩效的5项基本工作管理者很多工作要做，包括大量的事务性工作。

很多时候管理者都会陷入繁重的工作中，却难以提高效益。

德鲁克将管理者的工作分为了5项基本作业，管理者可以通过在这5个方面不断改进，从而提升自己的有效性。

管理者的工作中，有五项基础作业，只有这五项作业综合起来，才能实现资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。

1.制定目标管理者必须决定目标应该是什么，实现这些目标应该具备什么条件，以及如何把这些目标细化，在组织总目标之下，构建每个职能部门、每个层级，乃至每位员工的具体指标体系。

这些目标系在三个方面达成平衡，即在经营成果与实现信念之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。

这说明制定目标决不是一个简单的问题，而是需要管理人员具备分析和综合的能力，即能科学地分解目标，又能综合，形成整体，围绕总目标进行策划和行动。

2.管理组织管理者为制定和实现目标，必须从事组织工作。

即对工作进行分类，并把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。

然后把这些单位和作业组合成为一个组织结构，选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

用中国管理者熟悉的理念就是处理好体制、机制与用人的关系，体制是制度形之于外的具体表现和实施形式，换句话说，就是确定机构怎么设、权限怎么划、职责怎么定、关系怎么摆等问题，讲的是结构。

形成组织体制是依据工作任务分解，横向部门化，纵向层次化，做到互相衔接，没有重复，没有遗漏，职权责界定清晰，信息沟通顺畅，指挥统一。

机制的基本义指机器的构造和动作原理，引申义指运行系统内外诸要素相互联结、作用、制约关系的总和。

机制要解决的问题是运用何种方式、采用什么样的手段合理地配置资源、协调决策行为、以实现组织功能的问题。

换句话说，就是解决运转怎么灵，协调怎么通，事情怎么办，流程怎么定的问题。

因此，机制讲的是过程和程序。

组织中主要的机制有：决策机制、执行机制、监督机制、反馈机制，还有激励机制、沟通机制、竞争机制、评价机制、协调机制、创新机制、用人机制等。

提升“五种能力”当好“五个经理”

提升“五种能力”当好“五个经理”随着银行商业化改革的不断深化，尤其是光大银行，外部发展压力剧增、内部管理体制发生较大转变，这对银行盈利能力提出了更高要求。

为了适应经营管理改革的需要，银行经营机构负责人应该转化思想、转变作风、转换身份，提升学习与适应能力、营销与拓展能力、辨别与风控能力、协调与沟通能力、凝聚与亲和能力等“五种能力”，当好客户经理、产品经理、风险经理、关系经理、人事经理等“五个经理”。

一、准确把握“五个经理”的内在涵义和相互关系“五个经理”职责定位的核心是职业经理人，具体包括客户经理、产品经理、风险经理、关系经理和人事经理。

要准确把握“五个经理”的内涵，需要我们从以下几个方面统一认识。

1、对“五个经理”职责的认识。

准确理解“五个经理”的内在涵义，是把握经营机构负责人工作定位、明确工作职责、掌握工作要求和标准的基础。

大致来讲，客户经理职责突出经营机构负责人的自身经营职责，后四个经理职责是强调为员工提供服务、支持、协调与沟通。

客户经理，主要指经营机构负责人不仅自己要带头营销优质客户，在部门发挥良好的营销示范作用；而且能组织本部门营销团队积极有效地开展营销、发展新客户、拓展新市场。

一般来讲，经营机构负责人当好客户经理是当好其他四个经理的基础和前提条件。

产品经理，主要职责是熟悉、掌握全行主要业务、常用产品的基本功能、主要的风险点、正常的操作流程、基本的营销技巧和适合的营销对象，能够针对市场和客户的变化灵活组合和设计服务方案，通过产品营销客户、锁定客户、为客户创造价值。

风险经理，主要职责是加强对本单位员工的合规教育，建立好的合规文化。

强化风险管理，开展风险分析，严格风险初审和判断，保证客户信息的真实性，对本部门经营风险及操作风险负责。

关系经理，主要职责是维护外部客户关系、与系统内部进行良好的沟通协调。

与客户建立稳固的良好互信关系；与社会相关部门保持必要的、和谐的联系，保证网点的正常营业环境；使上级管理部门与一线市场和实际业务保持紧密联系，协调业务开拓与风险控制、资源配置的关系，争取理解和支持，为营销一线服务。