主题调查报告目的

主题调查报告目的

项目调研是项目启动后最为关键的一个环节，也是深入了解企业业务情况，发现各种企业问题和潜在项目风险的有效途径，唯有通过细致扎实的调研工作，才可能了解到企业业务的整体和细节，为企业提供切合实际、可执行的解决。

最初参加项目实施工作时，很多人并未认识到项目调研对于项目实施成功的重要作用，计划中对企业全部业务的调研往往只安排几天的时间，将调研工作演变成了“过场式”调研和“享受式”调研。结果，我们不断在项目推进中遇到各种困难，几乎处处碰壁，究其原因，大多是由于前期的调研不细致，没有发现企业的特殊业务或者忽略了某个管理细节，导致解决方案中的流程迟迟无法落地。这样的“经验”和经历告诉我们一个最简单朴实的道理，调研，是一件需要投入足够精力和实力的工作，必须荷枪实弹的作为一场重头戏开场。

开始调研之前，项目组通常应向企业发送一份详细的调研计划和调研提纲，说明本次调研的目标、内容以及人员、时间安排，以便企业协调相关资源，做好充分的准备工作。调研中，项目组成员应有明确的分工，主导某一部分业务的调研，其他人则在访谈或现场走访中予以补充。为了保证调研工作的细致和有效性，调研当天的记录必须当日完毕，并且要梳理出调研内容中需要重点关注的问题和没有明确的问题，以备补充调研时了解清楚。

调研除了要细致的了解企业业务，还需要关注企业，尤其是高层管理人员对项目的预期目标和管理重点，关注企业的特殊业务和需求。前者可以帮助我们细化实施目标，并根据企业实际情况，合理提升或适当降低企业领导的项目预期，以便设立可达成的项目目标，有针对性的解决企业高层真正关心的问题；后者作为我们优化企业业务流程的主要切入点，必须体现在解决方案中，并且需要详细的说明对现有业务进行了哪些调整和改变。

调研并不仅仅是对企业业务的了解，我们在调研中也需要给业务部门和企业项目工作小组讲解我们的实施方法和主要问题的解决

思路，现场进行初步的沟通和交流，以有效推进项目的实施。

如大家所知道的，ERP实施讲究“三分软件、七分管理、十二分数据”，由此，数据在项目实施中的重要性可见一斑。ERP系统无法离开数据而运行，如果支持系统运行的基础数据是错误的或不完整的，那么系统运行后也只能得到错误的结果和不完整的信息。因此，基础数据的准备可以说直接影响到系统能否正常运行，不可轻视。

ERP系统通常以物流、财务、生产三大体系为主，各个体系又分为若干个小的子系统，同时三大体系及其下层子系统又是一个互相

集成的整体。因此，我们应该根据不同子系统的功能要求和满足系统集成性的要求来准备数据。

以库存管理子系统为例，作为整个物流、财务、生产体系的业务基础，库存管理中的相关基础数据准备尤为重要，它是系统能够良好运行的保证，也是充分展示ERP系统生产计划和采购计划效果的前提条件。只有确保系统内信息的准确性，才能在满足客户和市场的需求下逐步调整库存储备和订货点等参数，最终达到以最小的资金占用满足企业生产需求，从而降低库存成本的目的。

企业所有库存事务涉及到的仓库，包括厂内外、租用和销售网点的库房，都应纳入系统，明确定义。在设置仓库时，要先定义仓库的类型，在制造业企业，一般可以设置的仓库类型有：材料库、产品库、半成品库、废品库、配件库、办公用品库等。仓库数据的设置，可以根据仓库的不同类型来进行，同一种类型也可以根据不同的需求设置多个仓库。

库存管理的主要内容就是对仓库中的物料进行收发存的管理。为了对以不同方式出入库的库存交易加以区分，需要设置库存交易单据类型，该类型能够涵盖所有相关的参数，以控制各种库存交易的流程，对库存交易做出不同的处理。更重要的是，各种不同的单据类型所关联的财务处理也是不同的，系统在进行库存交易时所发生的财务

关系会根据单据类型清晰、自动的反映到财务模块进行相应的结算，保证仓库中实物与财务的统一，物流与资金流的同步。

在收集数据的过程中，我们不仅要考虑数据对子系统的支持，

还要考虑数据与其他子系统的集成。拿客户信息来说，我们要注意以下细节，以保证整个系统集成性的要求。

（1）客户信息需要财务部门和销售部门进行核对，保证一致性。

（2）客户名称应使用客户的法定名称，不能只写简称。

（3）客户编号，需要确定编码规则。

（4）客户信息必须有客户银行帐户和帐户编号，以使用户在收款时可以方便的看到帐户信息。

为了保证数据的准确性，这些要点在给企业讲解数据准备表时

必须加以说明和强调。基础数据必须能最大程度的反映企业现状，具体的说，这些数据给出了企业内部所拥有的各种资源和物料及其属性，给出了企业的外部资源、企业工作流程运转和变化的临界条件，以及企业的标准加工数据和产品结构信息，如每一种零件的加工周期和每一种产品的物料清单。

认识到基础数据收集在ERP项目实施中的地位和作用后，更要注重按照数据准备的原则和要求准确完整的准备所需数据，这样才能保证ERP项目的顺利实施。

项目调研阶段，项目经理主要需求达到两个目的：第一，了解企业实际的现有需求，以此作为整个实施工作的指导；第二，有效地控制需求的确认不超过原来的合同或者技术协议的范围。

对于OA 表单流程来说，什么在系统上面走，什么不再系统上面走，涉及中高层使用，那些表单？

ERP项目实施过程中，调研是一个不可或缺的环节，但就是这个每人必做的环节，却也是大有学问。

首先，是ERP实施的调研，还是erp产品开发的调研？如果是产品开发的调研，那其目的是为了充分挖掘客户需求，并从中得到客户需求所能带来的管理价值，将这个管理价值通过产品的形式展现出来，这个时候基本上不用害怕开发成本，因为这是处于投入期。如果是ERP实施的调研，那么在这个时候应该是基于“限额交付”的调研，因为这个时候关注的重点是将ERP项目尽快上线，将客户的系统跑起来，有着范围、成本等前提的约束。再细化一步来看，ERP实施的调

研，与开发调研去发散式的提问不同，因为ERP产品是有一定范围的，在这个范围内进行问题的深挖，充分理解其背后的管理价值，将客户的业务进行提炼，并归纳到产品功能中，这就需要ERP的项目经理有着很强的“提问—》总结—》提炼—》归纳”能力，能主导提问的过程，确保聚焦不发散，将客户的回复进行总结，并在总结的基础上提炼出管理价值，并将这个管理价值落实到软件产品功能中，这样就形成了需求到产品功能的匹配过程，从而确保将主要的注意力集中在有管理价值的客户需求上，如果任何一个客户需求其背后没有管理价值的支撑，那么这个需求的优先级别必定有限。

产品开发的调研是为了去挖掘问题，那么ERP实施的需求调研我们可以定义为“验证已知问题的答案”，所以在这个调研过程中可能我们更多的是采用选择题，而非开放性的问答题，因为只有这样，才会将客户的思想统一到我们的ERP系统上来，也只有这样才能够尽可能地与客户达成共识。

ERP实施的调研还是一个“知识传递”过程，因为在这个调研开始之前，我们其实是对客户有一轮非正式的“培训”，因为与这个客户的互动过程中，我们需要将我们的ERP

系统中所能包含的管理理念、能够为客户带来的管理提升价值、甚至是管理价值的落实要点都给客户做一个宣贯，形成在售前阶段讲