经典销售管理案例分析
销售管理案例分析题李萍答案
销售管理案例分析题李萍答案2022、5销售客户管理案例题目和答案案例一:客户价值与公司利润一年辛苦下来，S先生满以为利润不错。
可公司财务经理给出的年终核算报告显示，利润居然比去年还少！经过仔细分析，D先生终于发现了症结所在：原来，虽然不断有新的客户出现，但是他们带来的销售额不大，带来的销售和服务工作量却是不小，甚至部分新客户还严重拖欠货款。
与此同时，一些对利润率贡献比较大的老客户，因在忙乱中无暇顾及，已经悄悄流失。
为此，D先生改进了公司的工作方法：首先梳理客户资料，从销售额、销售量、欠款额、采购周期等多角度进行测量，从中选出20%的优质客户；针对这20%的客户制定特殊的服务政策，进行重点跟踪和培育，确保他们的满意度。
同时，针对已经流失的重点客户，采用为其提供个性化的采购方案和服务保障方案等手段，尽量争取客户回归；针对普通客户，采用标准化的服务流程，降低服务成本。
经过半年的时间，在财务经理再次给出的半年核算报告中，该公司利润额有了大幅回升。
1、D经理所在公司原来的工作方法不好的原因是什么答：D经理所在公司原来的工作方法没有根据客户的价值和需求等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品服务和营销模式，导致抓不住重要客户，而使大量客户流失，也难以培养客户的忠诚度。
2、D经理是如何改进工作方法的为什么这样的改进能够使公司利润迅速回升答：D经理对客户进行梳理和分类，选出20%的优质客户制定特殊服务政策，进行重点跟踪和培育；针对已经流失的客户，提供个性化的采购方案和服务保障，争取客户的回归；针对普通客户，采用标准化的服务流程，降低服务成本。
这些改进措施，使公司能够针对不同客户进行有限资源的优化配置，最大限度满足顾客需要，培育顾客忠诚度。
3、对于一个企业来说,区分不同价值客户的标准有哪些答：区分不同价值客户的标准主要有两个，即客户忠诚度和客户规模与客户信用等级4、你认为D经理所在的公司是否引进了CRM软件系统为什么答：D经理所在公司没有引进CRM软件系统，因为该公司是通过招聘更多的销售及服务人员来应付忙碌的业务。
某白酒公司销售费用管理的案例分析
某白酒公司销售费用管理的案例分析一、本文概述本文旨在对某白酒公司的销售费用管理进行深入的案例分析。
通过对该公司在销售费用管理方面的实践、策略、成效以及存在的问题进行全面剖析，以期为白酒行业乃至更广泛领域的销售费用管理提供有益的参考和启示。
本文首先将对案例背景进行简要介绍，包括公司的基本情况、市场环境、竞争态势等。
随后，将详细阐述该公司销售费用管理的具体做法，包括预算制定、费用分配、执行监控以及效果评估等方面。
在此基础上，本文将深入分析该公司销售费用管理策略的优势和不足，探讨其背后的原因和逻辑。
本文将对整个案例进行总结，提炼出可供借鉴的经验教训，并对未来销售费用管理的改进方向提出建议。
通过这一分析过程，希望能够为相关企业在销售费用管理上提供有益的参考和借鉴。
二、公司背景介绍某白酒公司，作为一家历史悠久的白酒生产企业，凭借其深厚的品牌积淀和独特的酿造工艺，在国内白酒市场占有一席之地。
该公司生产的白酒以其醇厚的口感和高品质的产品形象，赢得了消费者的广泛认可。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，该公司逐渐意识到销售费用管理在提升市场竞争力和保持持续增长中的重要性。
在过去的一段时间里，某白酒公司的销售费用管理相对较为粗放，缺乏系统的规划和控制。
随着公司规模的扩大和市场布局的深入，销售费用的增长速度逐渐超过了收入增长的速度，成为公司利润增长的一大阻碍。
为了有效应对这一挑战，公司决定对销售费用管理进行全面的梳理和优化。
通过深入分析公司的销售模式、渠道结构、市场推广策略以及竞争环境等因素，公司发现销售费用管理存在诸多问题，如费用投入与产出不成正比、费用结构不合理、费用使用效率低下等。
为了解决这些问题，公司开始着手构建一套科学、高效的销售费用管理体系，以期实现销售费用的精细化管理和最优配置，从而提升公司的整体盈利能力和市场竞争力。
三、销售费用构成分析在某白酒公司的销售费用构成中，我们可以看到几个主要的费用类别。
10个经典的市场营销案例
案例1 海尔的市场营销战略海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。
1985年，成立海尔股份XX，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。
经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。
15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。
1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业。
一、向多元化家电产品扩X海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，就要不断地开发新产品，不断创新。
一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。
于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。
利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。
目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。
二、细分市场，差异性营销策略海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的X围内，确定顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。
如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。
根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。
宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。
三、采用迎头市场定位策略海尔集团市场竞争的原则是不首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品。
它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。
但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为可以进入这些产品市场中参与竞争。
十大经典市场营销案例
十大经典市场营销案例市场信息是现代人类社会的重要资源。
案例分析是取得市场信息,进行现代化管理的重要手段。
今天店铺就与大家分享十大经典市场营销案例，希望对大家的学习有帮助!市场营销案例1：钻石恒久远，一颗永流传背景：1938年，钻石的价格急剧下降，戴比尔斯公司(De Beers)向广告代理公司N.W. Ayer & Son寻求援助，希望扭转这种颓势。
1939年，后者推出了“钻石恒久远，一颗永流传”(A diamond is forever)的广告语，成功地将钻石包装**们的婚礼必备品，让这种亮闪闪的饰品赢得无数新人的欢心。
如何让两个月的薪水持续一生?购买一颗钻石吧!突破：广告运动诞生了流行金句。
美国南加州大学传播学教授迈克尔·科迪(Michael Cody)表示，“它为这个产品赋予了一种情感意义，让人们产生共鸣。
”这个句子如此浑然天成，足以让人们忽略它背后的商业目的。
贡献：开启了情感市场营销案例的先河，后来者如耐克主张“想做就做”(Just Do It)，万事达卡诉求“万事皆可达，唯有情无价”(Priceless)。
市场营销案例2：万宝路牛仔背景：很难想象，几十年前万宝路竟然是一种女士过滤嘴香烟。
1955年，当李奥贝纳广告公司接手这个品牌时，一切发生了戏剧性的改变。
该公司重新对万宝路品牌进行了定位，并引入了一个极具阳光色彩的形象：美国牛仔。
突破：品牌形象广告。
科迪认为，这个广告运动将万宝路牛仔(Marlboro Man)塑造成一个成功的“代言人”，不仅如此，这场广告运动还是第一个品牌形象广告。
“它的贡献不仅体现在对产品销量的提升上，更唤起了男人们对阳刚的男子气概的追求。
”万宝路由此而成为最畅销的香烟品牌市场营销案例。
贡献：开启了年轻人的品牌意识市场营销案例3：是她，不是她?背景：1957年，FCB广告公司创造了“伊卡璐女孩”(Clairol girl)这个形象。
一个看起来非常阳光健康的女孩，但她却藏着一个惊人的秘密：她头发的颜色可能是假的!随后染发剂的广告铺天盖地，都附有醒目的一问一答：“是她，不是她?”(Does she …or doesn't she?)(“只有她的美发师知道”。
经典销售管理案例分析
经典销售管理案例分析销售管理是指组织和管理销售活动的一系列过程，包括销售策略制定、销售团队管理、销售目标设定、销售预测和销售绩效评估等。
在实际销售管理中，经典的案例分析可以帮助我们了解成功的销售管理策略和实践，从而提高销售绩效和业务发展。
本文将以两个经典销售管理案例为例，分别是IBM和苹果公司的销售管理案例。
通过对这两个案例的分析，我们可以了解到他们在销售管理方面的成功经验和策略。
案例一：IBM的销售管理IBM是全球知名的信息技术和咨询服务公司，其销售管理一直被业界称为经典案例。
IBM在销售管理方面的成功主要体现在以下几个方面：1. 客户导向：IBM注重与客户的合作和沟通，了解客户需求并提供定制化的解决方案。
他们通过与客户建立长期合作关系，提供全方位的支持和服务，从而赢得客户的信任和忠诚度。
2. 销售团队的培训和发展：IBM注重培养销售团队的专业能力和销售技巧。
他们提供全面的培训计划，包括产品知识、销售技巧和客户关系管理等方面的培训，帮助销售人员提升能力和业绩。
3. 销售目标的设定和管理：IBM设定明确的销售目标，并通过有效的管理和激励机制来推动销售团队的绩效。
他们利用数据分析和销售预测工具来监控销售进展，并及时调整销售策略和资源分配，以实现销售目标。
4. 创新的销售策略：IBM在销售策略上不断创新，积极采用新的销售模式和技术。
他们通过数字化和智能化的销售工具，提高销售效率和客户体验，同时积极拓展新的销售渠道和市场。
案例二：苹果公司的销售管理苹果公司是全球知名的科技公司，其销售管理也是一个经典案例。
苹果公司在销售管理方面的成功主要体现在以下几个方面：1. 产品定位和品牌建设：苹果公司注重产品的定位和品牌建设，通过创新的产品设计和独特的品牌形象，吸引了大量忠实的消费者。
他们通过高品质和独特的产品，树立了自己在市场上的竞争优势。
2. 高效的销售渠道：苹果公司建立了高效的销售渠道，包括零售店、在线商店和合作伙伴渠道等。
销售管理的经典案例分析
销售管理的经典案例分析销售管理是一项重要的工作，它不仅关系到公司的经济效益，更关系到公司的长远发展。
为此，企业需要制定一套完整的销售管理方案，并进行监控和调整。
在实践过程中，有不少企业掌握了销售管理的关键要素并采取了实用的措施，而下面将从几个经典案例入手，分析销售管理的发展趋势和运营策略。
一、北京大学出版社案例北京大学出版社是中国的出版界中的一支重量级军队。
但在国内出版市场竞争激烈的环境下，北京大学出版社也备受压力。
为此，为了更好地推销图书，该公司为其销售员设立了目标。
通过不断培训销售员，提高他们的销售能力和业务水平，实现目标收入增长，为公司带来了巨大的效益。
这一案例展示了销售管理中培训的重要性。
提高个体的业务素质可以进一步加强团队士气，同时也为销售管理工作增强前进动力。
因此，培训不应控制在一定的时间段内，而应随着市场的变化不断审查和改进。
二、陆逊梁教育案例陆逊梁教育是一家专门从事职业技能培训的教育公司。
它的销售管理采用了一种特殊的模式——新入职员工均需接受三个月的培训挑战，以便获得与大公司的任职资格。
在这个过程中，公司给员工变相提供了免费的全集教材，资助员工参与培训课程，向员工提供一系列特别的权益等。
这样不仅可以吸引员工的加入，也可以提高他们的敬业精神，促进企业的长远发展。
这个案例可以展示在销售管理中，诱发员工内心积极性是发挥价值的重点部分。
通过对员工深刻理解和关注，来支持员工成长，来提高员工的贡献。
三、美皮尚斯案例美皮尚斯是一家专业从事高端家具生产和销售的公司。
为了提高其销售业绩，该公司采纳了一系列措施，如增加产品知名度和交流网络，进一步改善售后服务等。
该公司还运用了一个叫做“分区联系”的策略，将销售人员按照他们的适配能力分组复赛，并设立激励和惩罚机制来促进销售人员的绩效。
当然，关键之一在于管理层的支持。
美皮尚斯的管理人员也不断地监测销售人员的活动，随时进行讨论并制定新的销售策略来协助销售团队获得更好的业绩。
销售管理案例分析
销售管理案例分析案例1——编制按：在销售型企业的业务管理中,一个难点就是如何在制度约束与利益引导之间,寻找到一个合理的平衡点,使员工、企业得以在一个共同的目标下,玩一个和谐的“双赢游戏”;一谈到利益引导,“提成”好似是一剂灵丹妙药,包治百病;但事实上,提成也是一把双刃剑,玩不好,也会伤着企业自己;“张总,公司这个月的销量只有950件,比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表,一边走进张老板的办公室;“业务员天天守着办公室,啷个会有销量吗”听了业务经理的汇报,张老板感到公司的提成办法非改不可了;张老板的公司成立于九十年代初,主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精;这两年,由于很多人也做起了鸡精生意,张老板感到生意越来越难做了;去年的时候,公司每个月的销量还有1200件左右,今年连1000件都难保了;善于动脑筋的张老板发现,除了竞争的因素,公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因;前几年,因为生意比较好做,张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大,这个办法都快把业务员养成老爷了;点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场,推销的作用并不突出,因而很多企业都采用固定工资制,因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了,继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要;赶鸭子上架行不通老办法看来是行不通了很快,张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪,卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元,其奖金和总销量挂钩,每件提成1元;注：方案内容有所简化新办法果然“见效奇快”,短短两个月公司就发展了20多家新客户,月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击,不再“眷恋”办公室了;看着公司内外一片繁忙的景象,张老板暗自得意……..;不料,没过多久张老板就碰到了一件麻烦事;“张总,周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板;“啥子,周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”,张老板顿时急火攻心;“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的,他一关门公司的赞助不就泡汤了吗”;注：为了争取生意好的大店,“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段,甚至是与大店合作的先决条件;一般来说,张老板赞助一家大店的支出在1500元左右;一波未平,一波又起,类似的麻烦接踵而至……;“以前公司也出现过这种事,可是也没有这么多啊”张老板有些座不住了,他决定亲自到这些新开发的大店看一看;真是不看不知道,一看吓一跳张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好,更可气的是有些“大店”根本就不是大店,主要是为了骗取公司的赞助才要货的;回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题,一个月就要用20几件货,再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭,“再这样下去,业务员卖的越多我亏的越多”;问题1、解释张老板说“再这样下去,业务员卖的越多我亏的越多”;问题2、分析新规定对公司的影响;1、点评：管理学中有一个着名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板,而不是取决于最长的木板,所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失;同样,员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励,而是取决于综合的管理能力;影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块,任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益;就拿张老板的公司来说,业务员为了增加销量,最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助;张老板的办法只是单方面的刺激了销售,并没有考虑到影响员工绩效的其它因素,一味地赶鸭子上架,只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面;2、销量下滑、员工积极性下降亡羊补牢,犹为未晚;张老板急忙宣布了两条补充规定：1、凡是要求赞助的客户,相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告,并经业务经理实地考查后报总经理批准；2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的,公司承担50%,相关业务员承担35%,业务经理承担15%；补充规定出台后,盲目赞助的现象渐渐的少了,可是公司每个月的销量反而只有900件了;张老板也估计到了销量要下滑,不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢”;孰不知,张老板的公司这时已是危机四伏,暗流涌动…….;业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮,我们又算不到,要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤,我们一个月就算白干了”;私下里,业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑,又想马儿不吃草”;“群众的智慧是无限的”,一些业务员很快就发现“飞单”意指将客户介绍给其他公司是个好办法,自己不用承担赞助风险,还可以收取其他公司的介绍费;尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司,可是再一想“反正我又没拿固定工资,有什么不好意思”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理,也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥表格的谐音,意指统计业务员的销量,每天给业务员擦屁股意指处理琐碎的客户投诉”;业务经理对自己承担15%的赞助风险,更是颇有微词：“工资又没涨一分,我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好,说不定下个月就凉了,让我怎么批”、“批张三的客户,不批李四的客户,李四怎么想”;业务经理渐渐打起了退堂鼓,做起了跳槽的准备;补充规定出台后,公司开发的大客户越来越少;一些本来很有价值的客户,因为业务员对赞助风险有顾虑,要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司;眼看着公司的业务一天不如一天,员工的意见越来越大,张老板一筹莫展…….;问题3、如果有的业务员提出建议：业务员承担的赞助损失少一点,请问建议可行吗点评：有人会问,“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行”;答案是不行因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的,问题的实质是方案本身有缺陷;张老板的本意是激励业务员扩大销量,从而向市场要效益;可是,在张老板的方案中,我们看不到向市场要效益的接口在哪里;正是因为业务员找不到“过河的桥”,客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为;就在张老板束手无策之际,一位朋友向张老板献计：“老张,现在都讲目标管理干脆让业务员包干算了”;注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义“对啊”张老板恍然大悟,很快又采用了包干的办法：1、业务员每销一件提成25元,包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2、客户开发费用由业务员自己支出,公司不再负责;注：一件鸡精的毛利是50元,扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元,张老板还赚15元包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴,公司内的各种风波暂时平息了,可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势;销售月报显示,公司新开发的大客户仍在减少,一些以前的老客户也在慢慢流失;一番调查后,细心的张老板发现,原来业务员都喜欢做小店,不愿意做大店;包干的办法一经宣布,业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货,自己可以拿25元的纯提成,还是现款交易,省心省力；卖给大店1件货,赞助费起码就要15元,再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用,自己就没什么搞头了,再说大店还要铺货,万一垮了更是划不来”;“丢掉大店就丢掉了整个市场,到头来小店都保不住”张老板又开始大发雷霆;其实,用不着张老板发这么大的火,一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了,我刚给客户报了165的价,他就背着我报162,不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动,哪像我们公司单打独斗”;包干后,公司制定的价格政策已是形同虚设,业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大,到最后连一些小店都失去了对公司的信任,不再要货了;问题4、请以张老板的角度解释目标管理的含义并阐述组织对营销团队的意义点评：1目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法;目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制;是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法;2营销如果不是依靠团队的力量,而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战,无异于以卵击石;其实,组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力,能够产生1+1>2的整合效果,否则公司作为一个组织就失去了意义,充其量只能算是一个“团伙”了;为了稳住业务经理,张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资,另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；2、只负责处理重大投诉,一般投诉由业务员自行处理；3、建立客户档案,统计公司日常销售情况;；4、分析经营差异,提出改善方案；5、组织策划公司的促销活动;张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”;事实上,业务经理并没有买张老板的帐,包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户,哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题,提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够,每个月我还要倒贴200元,饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉,客户还不是都找我,那有时间干其他事情”;业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼,爱理不理了;包干后的几个月,公司渐渐呈现出一盘散沙的状态,而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….;点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题,这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题;但是,很多企业并没有充分认识到这一点,他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西,没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的;事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理的问题就解决了一大半;问题5、如果你是张老板,你会采取什么措施管理公司,并说明案例中体现的问题5分点评：1请咨询公司制定了一份详细的工作计划,并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析,进而确定公司的组织架构和组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制;2业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题,这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题;但是,很多企业并没有充分认识到这一点,他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西,没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的;事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理的问题就解决了一大半;办法总比问题多“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算;不久,一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司;“我们公司的问题主要是员工素质太低,有些人连初中都没毕业;”、“业务员只关心自己的荷包能装多少,根本不把公司的利益当回事,一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况;“你们是专家,以后还要拜托你们多给业务员上上课”;点评：很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低,这一点很值得商榷;我认为,员工素质太低充其量只能说明业务素质太低业务素质可以通过有针对性的培训加以提高,不能说明道德素质太低,因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的;因此,管理的问题更多的还是方法问题,不是员工觉悟问题;张老板的公司毕竟不大,一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总,公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的,光靠一个提成方案解决不了问题啊……”;咨询公司的一席话说到了张老板的痛处,张老板自知：“说起来我也是个老板,实际上高中都没毕业,搞管理确实是外行”咨询公司随即开出了一个两步走的药方：“张总,我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台,不用搞的太复杂,只要能体现责、权、利相统一的特点就行了；第二步再制定一项以多赢为特征的提成方案,激励员工从要我干转变为我想干,只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊…..”;张老板欣然接受了咨询公司的建议;点评：为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法,不能从根本上解决问题呢因为张老板看到的问题只是冰山一角,缺乏基础管理平台才是问题产生的根源;那么基础管理平台又是什么呢形象地说,基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”,这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的;实践中,尽管很多企业也有这样的“舞台”,可是是否稳固实用却是千差万别;与张老板达成共识后,咨询公司制定了一份详细的工作计划见附表,并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析,进而确定公司的组织架构和组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制;点评：有人会问,咨询公司的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础,更是整个企业管理的基础;可以这样说,缺少工作分析,任何管理活动都是无本之木、无源之水;当前,很多中小企业认为“工作分析是大企业的事,我们公司不大,暂时用不着搞工作分析”;其实这是对工作分析的误解,工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程,中小企业一样可以根据自身的需要,在不同层面上开展工作分析;我们相信,只要坚持搞好工作分析,因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头；不仅如此,开展工作分析还可以时刻提醒管理者,搞好企业管理必须一步一个脚印,没有捷径可抄;围绕工作计划,咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段；应咨询公司的要求,张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组;有了张老板的大力支持,各项工作开展的格外顺利…….;不到两个月,张老板就拿到了一份初步的提成方案：以下仅介绍与业务部有关的条款；基于保密原则,具体的测算过程从略节选与业务员有关的重要条款1、业务员每销一件提成25元,保持现有的提成标准不变；实际交易中,凡实际成交价格低于公司规定价格的,按实际降价额从销售提成中做等额扣减；2、业务员当月销量比上月增长5%以上,公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上,公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚；3、公司给予当月销售增长率第一绝对销量不少于30件的业务员200元奖励；4、业务员可自主选择大客户的开发方式,既：可选择自行开发,每件提成25元,各项开发支出自行负担,销量计入个人业绩,日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发,各项开发支出公司承担80%,业务员承担20%,销量不计入个人业绩但可按8元/件提成,日常客户维护由公司与相关业务员共同负责；“业务员还是按25块包干提成,市场价格会不会乱呦”看到这里,张老板有些不放心地问到;“张总,业务员的报价如果低于公司规定的价格,就意味着双倍损失,在正常情况下业务员是不会这样做的；这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性,可以避免爆炸式的变革带来的震动”咨询公司满怀信心地这样解释;“对头,小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司的解释颇为赞许;“让业务员自主选择大客户的开发方式,业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦”张老板对这一条尤为吃不准;“张总,我们发现公司的客户80%都是小店,可是销量只占公司总销量的20%；大店虽然只占客户总数的20%,但是销量却占公司总销量的80%;因此,公司的主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释;“嗯”张老板还是不太明白;“卖给小店一件货,业务员虽然可以拿到25块的纯提成,但是公司也避免了大量琐碎的小店维护注：经调查80%的客户投诉都来自小店,再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况；仅仅做小店量又上不去,业务员一定会积极开发大店,要是允许业务员两条腿走路,那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发,没把握的大店考虑和公司共同开发;有把握的大店毕竟是少数,一般情况下业务员会把大店交回公司开发,这样公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑;点评：考虑到提成方案的敏感性,咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式,这一点很值得推崇现代管理认为,除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下,否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式;这是因为,“爆炸式”变革方式一旦考虑不周,不仅达不到预期的效果,反而会造成员工士气低落,引发员工对改革的强烈反对;因此,我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式;这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点,进而制定出阶段性的改革方案,有计划、有步骤地加以实施,从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用,是一种理想的变革方式;看完与业务员相关的部分,张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的;以下节选与业务经理相关的重要条款1、业务部按大客户不包括业务员自主开发的大客户回款销量每月提取16元/件作为营销费用,其中14元用于客户赞助费、招待费,2元作为促销准备金；2、业务经理按月编制销售费用预算,其中500元以内的费用由业务员提出申请,经业务经理批准后开支；500元以上的费用,由业务员提出申请,报部门经理审查后经总经理批准开支；3、业务经理的提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制,即：提成基数为800件/月,月销量低于800件,低于部分按2元/件扣部门经理当月工资,800件—1000件部分,按2元/件提成,1000件以上部分,按4元/件提成；4、年终,公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理,即：按新客户当年累计利润或亏损的30%对业务经理进行奖励或惩罚,计算公式为：新客户全年累计销量×进销差价—业务员提成—单件产品分摊的固定费用—开发新客户当年累计产生的销售费用ד500元以下的开支业务经理说了算,报销会不会出乱子呢”张老板有些担心地问到;“张总,授权确实有一定的控制风险,可是没有适当的授权不仅您自己的精力不够用,公司内部的分工与协作关系也无法实现啊”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的沟通;“张总,您也认为责权利相统一是必要的,可是不能给予相关责任人必要的权限,责权利相统一就是一句空话啊；再说有授权就会有监督,我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点”“反正有三个月的试行期,先试试也行”尽管张老板还是有些顾虑,可是咨询公司的观点似乎也不无道理;“业务经理年终提30%,公司会不会亏呢”看到这里,张老板禁不住想落实一下自己的担心;“张总,你放心吧,我们已经反复测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上,……”;“我看还是开个员工大会,再听听大家的意见吧”经过反复讨论,张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案,不过张老板还是吃不准员工的想法;点评：就一般的中小企业而言,有经验的管理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”,他们反对打着用人不疑的旗号过分的分权,他们更反对绝对的集权;既然如此,怎样把握授权的度,就成为授权的关键;笔者认为,怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：1、公司是否建立了与授权相对应的监督机制；2、授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系,否则应加以调整;提成方案一经宣布,业务员心中悬着的一块大石头终于落了地,“我们还以为张老板专门请人来打整我们,没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还是干赚25块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发,拿8块钱的提成也划的来”业务经理看了提成方案后更是信心满满：“只要不再给业务员擦屁股意指处理大量琐碎的小店投诉,凭我这几年建立的大客户关系,完成800件还不是小事一桩”、“其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间盯住大客户造成的,现在专心抓大客户了,盲目赞助的情况肯定能避免,年终的投入产出奖完全拿的到”;粗粗一算,张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件公司就能保本；销量达到1000件以上,每超出100件公司还能向厂家要1%的返点,达到1500件返点更高”;终于,一项“多赢”的提成方案正式出台了点评：制度只能解决“怎么干”的问题,要想解决“我想干”的问题,最直接的办法是靠利益来引导尽管这种办法受到很多学者的批评,但却是最实用的办法员工的行为;换句话说,严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进;后记一年后,张老板拿到了“□□鸡精”的独家代理权,自己还买了一辆奔驰轿车;。
品牌经典营销成功案例
品牌经典营销成功案例品牌经典营销成功案例篇一三只松鼠的产品说话场景模式产品永远是王道，是营销的子弹。
在场景营销中产品的设计也非常重要，有人提出“产品极致化思维和“工匠精神，甚至上升到开发者或持有者的“情怀等要素。
这些内容都是吸引消费者的切入点，但仅从产品而言，做得极具特色的当数三只松鼠。
三只松鼠仅仅定位在“85后年轻女性群体，面对这个群体“萌货、无节操、求包养的调性，整个三只松鼠的品牌调性突出在为“主人效劳上，让客户满意。
当然这种软性的效劳固然很重要，但很多企业都可以通过针对性的培训来到达这点，所以此点并不能形成相对的差异化，很容易被竞争对手跟随。
为了有效地区别于其他休闲类坚果食品的品牌调性，三只松鼠在产品设计上重点聚焦消费者的痛点，将痛点转化成痒点，以此构建产品的独特场景，极具魅力。
痛点一：选择碧根果作为爆品，碧根果最大的痛点在于不好剥。
三只松鼠意识到当用户使用传统生产工艺加工的碧根果，最大的痛点在于果壳不好剥，很多厂家不惜本钱，随产品赠送一个特定的铁钳子，以此来将果壳夹碎，方便食用。
但大多数食客在使用这种方法时往往会带来两个问题：一个是夹得太碎，成了粉末状，无法食用;另外一个情况是四处飞溅，不卫生。
为了解决此问题，三只松鼠利用膨胀冷缩的原理在加工环节重新调整了生产工艺，使得流水线上出来的产品膨化度大大提升，冷却后自然剥离，消费者只需轻轻一剥，果壳当即脱落，非常方便食用。
很多用户为其起名称曰“手剥核桃。
当然，三只松鼠的另外一个产品夏威夷果在此点上可谓下尽了功夫，也非常不错。
夏威夷果最大的痛点是必须用锤子去砸，而且未必砸得好，往往食用起来非常麻烦。
三只松鼠将这个产品在生产环节增加一道工艺，将产品切割一道缝隙，同时在袋子中附赠一个小起子，用户只要拿出这个小起子，在那道缝隙中轻轻一撬动，立即裂开，非常方便食用。
痛点二：碧根果在食用过程中存在大量的杂质将手弄脏弄黑。
三只松鼠为了解决此问题，在每个包装袋中增加了湿纸巾，用户吃完后，不用起身去厕所洗手，只需要抽出湿纸巾，将脏手擦干净即可。
十大经典营销案例点评
十大经典营销案例点评十大经典营销案例的一句话点评分析移位营销上海工业缝纫机股份有限公司的传统产品缝纫机针，因成本高难以维持。
决定把公司在上海难以生产的缝纫机转移到生产成本低的内地去建立生产基地。
这样，一包针的生产成本降到0.3元，大大增强了市场竞争力，从而夺回了失去的市场。
限量营销日本汽车公司推出一款式样古典、风格独特的“费加路”新车，非常抢手。
该公司没有因此拼命上产量、扩规模，而是公开宣布每年只生产2万辆，进行限量销售，结果订单激增到30多万辆。
为公正起见，公司对所有订购者实行摇奖抽签，中奖者才能成购得此车的幸运儿。
其结果造成产品供不应求的市场紧俏气氛，使企业始终保持优势。
逆向营销山东济宁新华毛皮总厂在困境中不随波逐流。
有一年，我国毛皮生产出口压缩，内销不畅。
许多厂家停止收购，竞相压价抛售。
该厂经过调查分析，审时度势，逆向营销，贷款400万元以低廉价格在量收购。
数月以后，市场需求回升，毛皮价格上涨，该厂赚了一笔可观的利润。
文化营销格兰仕集团生产的微波炉是新兴产品，为了挖掘潜在市场，该集团在全国各地开展大规模的微波炉知识推广活动，全方位介绍微波炉知识。
此外，还编出目前世界上微波食谱最多最全的《微波炉使用大全及菜谱900例》，连同《如何选购微波炉》一书免费赠送几十万册，使格兰仕这个品牌深入人心。
市场占有率遥遥领先。
启动营销海信集团经过深入调查，了解到彩电在农村具有很大的发展潜力。
因此，该集团制定全面启动农村市场的营销战略，并迅速付诸实施。
针对农村的特殊状况，他们开发生产灵敏度高、电源适应范围宽、可靠性好、耗电量少、价格适宜的彩电，最大限度地满足了农民对产品价格、可靠性能的特殊需求，从而开拓了广阔的农村市场，取得显著经济效益。
定位营销麦当劳成功的一个重要因素，就是市场营销定位明确——主要面向青少年，特别是儿童。
他们针对青少年、儿童的特点开展各种促销活动，如开心生日会、赠麦当劳玩具等，因此在市场竞争中独占鳌头。
经典成功销售案例分析
经典成功销售案例分析销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。
在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。
以下是店铺为大家整理的关于经典成功销售案例分析，欢迎阅读!经典成功销售案例分析1:2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。
现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。
我不免想，以前那么多人平时都在干吗?现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。
凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。
按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。
那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。
我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。
在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。
第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。
我跟雷军都生于1969年，他比我小8个月。
在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。
因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。
我和雷军的第一次见面在1998年，我和他都是29岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件的总经理。
两年后，雷军邀请我一起创办卓越网;卓越网卖给亚马逊后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。
2007年对我和雷军都很重要。
这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。
雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。
这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。
我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。
2007年到2010年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。
销售管理经验分享成功销售案例分析
销售管理经验分享成功销售案例分析销售管理经验分享：成功销售案例分析在现今竞争激烈的市场环境下，销售管理是企业取得成功的重要因素之一。
本文将分享两个成功销售案例，并分析其背后的销售管理经验。
案例一：ABC公司的销售策略转变ABC公司是一家专注于电子产品研发与销售的企业。
在2010年，该公司为了应对市场竞争的变化，决定进行销售策略的转变。
首先，他们建立了市场调研团队，深入了解目标客户的需求、痛点和偏好。
根据调研结果，他们进行了产品线的调整和优化，以更好地满足客户需求。
其次，ABC公司重视建立与客户的长期关系，积极与客户进行沟通和互动。
他们通过定期的客户会议、产品培训和技术支持，深化了与客户的合作关系。
同时，他们也注重维护客户满意度，及时处理客户的问题和投诉，以提高客户忠诚度。
最后，ABC公司对销售团队进行了培训和激励措施。
他们为销售人员提供了专业的销售技巧培训和领导力发展计划。
同时，他们设立了激励制度，通过奖金和晋升机会来激励销售人员的积极性和工作热情。
通过上述的销售策略转变，ABC公司在市场上取得了巨大的成功。
他们销售额的增长和客户满意度的提升都证明了他们正确的销售管理经验。
案例二：XYZ公司的销售团队协作XYZ公司是一家跨国企业，拥有庞大的销售团队。
为了提高销售绩效，他们注重团队协作。
首先，他们建立了一个有效的沟通平台，让销售人员可以随时分享销售经验、行业动态和客户信息。
通过这个平台，销售人员可以互相学习和借鉴，找到更好的销售策略。
其次，XYZ公司重视团队文化的建设。
他们鼓励销售人员彼此支持和帮助，营造了一个积极向上的工作氛围。
通过组织团队建设活动、奖励互助精神，他们提高了销售团队的凝聚力和士气。
最后，XYZ公司注重数据分析和销售绩效评估。
他们利用销售数据和客户反馈进行业绩分析，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
同时，他们设立了明确的销售目标和绩效考核标准，激励销售人员实现更好的销售业绩。
通过团队协作的销售管理经验，XYZ公司取得了显著的业绩提升。
经典案例：17个经典营销案例分析
经典案例：17个经典营销案例分析营销锦囊寓言系列一：两个推销员这是营销界尽人皆知的一个寓言故事：两家鞋业制造公司分别派出了一个业务员去开拓市场，一个叫杰克逊，一个叫板井。
在同一天，他们两个人来到了南太平洋的一个岛国，到达当日，他们就发现当地人全都赤足，不穿鞋！从国王到贫民、从僧侣到贵妇，竟然无人穿鞋子。
400个实战营销策划案例，点击这里获取当晚，杰克逊向国内总部老板拍了一封电报：“上帝呀，这里的人从不穿鞋子，有谁还会买鞋子？我明天就回去。
”板井也向国内公司总部拍了一封电报：“太好了！这里的人都不穿鞋。
我决定把家搬来，在此长期驻扎下去！”两年后，这里的人都穿上了鞋子……营销启示：许多人常常抱怨难以开拓新市场，事实是新市场就在你的面前，只不过你怎样发现这个市场而已。
营销锦囊寓言系列二：两辆中巴家门口有一条汽车线路，是从小巷口开往火车站的。
不知道是因为线路短，还是沿途人少的缘故，客运公司仅安排两辆中巴来回对开。
开101的是一对夫妇，开102的也是一对夫妇。
坐车的大多是一些船民，由于他们常期在水上生活，因此，一进城往往是一家老小。
101号的女主人很少让孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也是熟视无睹似的，只要求船民买两张成人票。
有的船民过意不去，执意要给大点的孩子买票，她就笑着对船民的孩子说：“下次给带给个小河蚌来，好吗？这次让你免费坐车。
”102号的女主人恰恰相反，只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票。
她总是说，这车是承包的，每月要向客运公司交多少多少钱，哪个月不交足，马上就干不下去了船民们也理解，几个人掏几张票的钱，因此，每次也都相安无事。
不过，三个月后，门口的102号不见了。
听说停开了。
它应验了102号女主人的话：马上就干不下去了，因为搭她车的人很少。
营销启示：忠诚顾客是靠感情培养的，也同样是靠一点一点优惠获得顾客的忠诚的，当我们固执地执行我们的销售政策的时候，我们放走了多少忠诚顾客呢？营销营销寓言系列三：两家小店有两家卖粥的小店。
十大经典营销策划案例
精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座一．《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利·伯特》，在中国创下的票房仅为6300万元。
让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场推广的创新。
《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。
在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。
这些人中间，包括几乎从来不看电影的笔者。
《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关，列本年度十大营销创新案例之首。
《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史，但未来的电影观众必把它忘得一干二净。
《英雄》入选，是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。
点评：《英雄》所获得空前成功，将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。
《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。
二．“力波”啤酒：喜欢上海的理由力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。
1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。
2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。
2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。
完整版)管理学15个经典案例分析
完整版)管理学15个经典案例分析某家电公司在市场竞争中遭遇困境，销售额不断下滑，市场份额不断缩小。
公司管理层认为，这主要是由于竞争对手的价格战和市场萎缩所致，因此采取了一系列降价促销的措施。
但是，这些措施并没有带来预期效果，反而导致了产品形象下降和利润率的降低。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
1）从案例中可以看出，该公司所处的内外部环境都发生了变化。
市场竞争激烈，竞争对手采取了价格战的策略，导致市场萎缩。
同时，消费者的需求和消费观念也在不断变化，对产品形象和品质的要求越来越高。
2）因此，该公司应该重新审视自身的竞争优势和核心价值，重新定位产品和品牌形象。
具体措施可以包括：加强产品研发和创新，开发符合消费者需求的高品质产品；提升品牌形象和品牌价值，加强品牌营销和品牌推广；加强渠道建设和销售网络的拓展，提高销售效率和市场占有率；注重售后服务和客户体验，提高客户满意度和忠诚度。
同时，该公司也应该加强内部管理和组织建设，提高员工素质和团队协作能力，为公司的发展提供有力支持。
某地方的一个传统工艺品企业随着我国对外开放政策的推进逐渐发展壮大，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工数量也从不足200人增加到了2000多人。
然而，企业仍然采用过去的直线型组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让XXX应接不暇。
首先，生产基本上是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔。
其次，以前企业招聘人员人数少，所以XXX一人就可以决定。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
第三，过去总是XXX临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
从案例中可以看出，企业采用的直线型组织结构已经无法适应企业的发展需求。
市场营销经典案例分析
案例分析样本1：海尔洗衣机"无所不洗"1.对于 "无所不洗" 洗衣机的开发，你认为：海尔成功在哪些方面？答：海尔的成功关键在于它能在对市场调研充分的情况下，抓住了市场的需求，针对不同的市场有不同的对策，针对性比较强，用营销的话就是市场细分得到位，抓住了每一个子市场的需求。
设计上以人为本，产品质量上合格。
再加上海尔在国内有很好的知名度也使它能成功的关键。
2.张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，请你谈谈对这句话的理解。
答：人的思想统一全身，家电市场确实有季节之分，如果淡季到了，人的销售观念随淡季而淡化，肯定拉不起销量，但是，如果在淡季还能保持旺季的销售观念与热情，肯定又是另一番绩效。
俗话说。
机会不等人。
有些企业创造机会。
有些企业等待机会，海尔自己创造机会后再找机会冲出。
赢得市场，使的冰箱洗衣机连续两年全球销量第一，更有国际高端产品卡萨帝全套产品打入国际组织，这就是海尔进一步提高自己身价的又一个机会。
3.通过对本案例的分析，你能够得出哪些结论？答：企业想要成功，首先要有一个很好的市场调查部门。
案例分析样本2：人口分析发现新市场问：人口对市场有影响吗？人口是决定市场的唯一因素吗？答：人口因素是影响市场发展的重要方面。
通过研究人口因素的动态变化可以预测市场的规模和需求变动有利于明确不同消费者的需求偏好；对市场进行分析；从而使企业在进行市场定位时做出正确决策；引导行业的良性发展。
案例分析样本3：印度洋海啸后的重建问：分析在什么条件下才会发生交换？交换与交易有什么区别？答：有需求，具有购买欲望与支付能力的条件下才会发生交换。
交换一般是货与货的关系，可以是一样的物。
交易存在公认的价值质量，交换不存在。
交易一般是货与货的关系如果是易货交易，交易双方物绝不是同样的物。
案例分析样本4：美国通用电器的面包烤箱在日本市场受挫问：美国通用电器的面包烤箱在日本市场为什么会受挫答：美国因为美国通用电气的面包烤箱不能满足日本消费者的需求。
某公司销售管理及管理知识分析案例(DOC 30页)
某公司销售管理及管理知识分析案例(DOC 30页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑案例1：三个小贩卖李子来自《输赢》的故事：三个小贩卖李子的故事。
一个老太太在市场上买李子，她来到了第一个小贩面前。
老太太：“这李子怎么样?”第一个小贩：“我的李子又大又甜，特别好吃。
”小贩回答。
结果呢，老太太摇了摇头没有买，走到另外一个小贩。
第二个小贩：“我这里是李子专卖，各种各样的李子都有，您要什么样的李子?“我要买酸一点儿的。
”“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少?”“来一斤吧。
”老太太买完李子继续在市场里逛。
第三个小贩：“你的李子多少钱一斤?”“请问您要哪种李子?是您吃吗?”“不，我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。
”“老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。
您要多少?”“我再来一斤吧。
”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。
小贩一边称李子一边继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗?”“不知道。
”“孕妇特别需要补充维生素。
您知道哪种水果含维生素最多吗?，，“不清楚。
”“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。
您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下给您生出一对双胞胎。
’’“是吗?好啊，那我就再来一斤猕猴桃。
”“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。
”小贩开始给老太太称猕桃，嘴里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。
”“行。
”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。
为什么三个小贩，面对同一个客户，结果不同呢?客户的真实需求，潜在需求和深层次需求是询问出来的。
第一个小贩没有掌握客户真正的需求，所以失败了；第二个小贩通过询问了解客户的需求，所以销售成功。
第三个小贩不仅通过提问了解客户的需求，而且更深层次地了解客户的需求，将客户需求层次提高，所以销售了更多的产品。
询问高手与解疑专家：“您知道孕妇最需要什么营养吗?”“孕妇特别需要补充维生素。
3个成功的营销策划案例分析
3个成功的营销策划案例分析营销策划是在对企业内部环境予以准确地分析，并有效运用经营资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的行为方针、目标、战略以及实施方案与具体措施进行设计和计划。
以下是店铺为大家整理的关于成功的营销策划案例分析，欢迎阅读！成功的营销策划案例分析1：蒙牛酸酸乳我们都知道蒙牛酸酸乳自从签手超级女声后知名度和销售量都直线上升，蒙牛集团表示：选择《超级女声》，使蒙牛酸酸乳的销售翻了三番，“加了两条生产线，但产品还是供不应求。
”2005年上半年蒙牛纯利润高达2.47亿元，较去年同期的1.84亿元增长了33.9%。
”为什么在如此巨大的酸奶市场上蒙牛可以独具一格呢?这正是因为蒙牛集团演绎了一场成功的整体营销战略，其中包括了以下几个关键因素：1.准确到位的整合营销传播理念现在的整合营销传播理念是营销理念不断发展、完善的结果。
整合营销理论创始人之一、美国学者舒尔茨早期对整合营销传播的定义是：“整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。
”这一定义强调了整合营销是以消费者为核心，以企业各部门的协调合作为基础，以各种形式的传播方式为手段，并且以与消费者建立长期关系为目的。
而蒙牛集团就是按照这个整体营销理论进行有规划的市场划分，市场定位和广告媒体等营销手段来赢得最后的胜利。
2.合理的市场定位企业在竞争中要注意产品的功能定位和消费者需求的把握。
寻找与竞争对手的比较优势，引起消费者关注并购买的产品，通过差异化诉求，寻找到合适的消费群体，为企业贡献利润较大的产品。
蒙牛酸酸乳就是这样一个“带情绪”的产品，它与“超级女声”活动进行系统整合，一方面针对了需要影响的目标消费人群，另一方面也将“超级女声”的品牌影响很好地注入了酸酸乳这种产品。
酸酸乳针对的这类人群，他们不屑将价格作为购物的第一考虑因素，他们强调“我就喜欢”，从这个角度而言，蒙牛酸酸乳从产品设计本身、目标市场人群的锁定、产品线中的角色与地位都考虑得比较清楚，在这一点上做到了“谋先”。
经典销售管理案例分析
经典销售管理案例分析案例背景销售管理是企业中一个关键的部门，它负责制定销售策略、拓展市场、管理销售团队以及实施销售活动。
一个成功的销售管理团队能够帮助企业实现销售目标，并推动业务的增长。
本文将通过分析一个经典的销售管理案例，探讨其中的成功要素和经验教训，为销售管理人员提供参考和借鉴。
案例介绍这个案例是关于一家中小型软件公司的销售管理实践。
该公司专注于开发企业级软件解决方案，面向全球市场。
由于产品质量优秀、技术实力强大，该公司在市场上享有良好的声誉。
然而，在一段时间内，该公司的销售额一直没有较大幅度的增长。
从内部调研和市场分析中得知，销售团队的业绩下滑主要原因是销售流程不够标准化，团队之间缺乏有效的协作，以及针对客户的销售策略不够精细。
为了解决这些问题，该公司决定进行销售管理的调整和重构。
解决方案标准化销售流程首先，该公司决定通过标准化销售流程来提高销售团队的工作效率和业务质量。
他们制定了一套详细的销售流程，并要求销售团队按照该流程进行工作。
销售流程包括以下几个关键步骤：1.销售线索：通过市场活动、客户推荐或网络渠道等方式获取潜在客户信息。
2.客户跟进：销售团队与潜在客户进行跟进，了解客户需求，并提供解决方案。
3.报价和谈判：根据客户需求，提供详细报价，并进行谈判以获取订单。
4.合同签订：与客户达成协议后，签订合同并确保相关条款得到落实。
5.交付和售后：确保产品按照客户要求准时交付，并提供良好的售后服务。
通过标准化销售流程，销售团队能够更加有序和高效地开展工作，提高销售业绩。
加强团队协作和沟通其次，该公司意识到团队协作和沟通在销售管理中的重要性。
他们引入了一套协作工具，并鼓励销售团队使用该工具进行团队合作和信息共享。
该协作工具具有以下功能：•团队成员之间可以实时沟通交流，分享最新的市场动态和客户信息。
•销售团队可以协作制定销售计划和策略，互相提供支持和反馈。
•可以记录和追踪销售活动，确保每个阶段的工作都能及时跟进。
营销成功案例分析经典范例
营销成功案例分析经典范例“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必须深入实际，进行分析研究。
那么下面是店铺整理的营销成功案例分析范例，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。
营销成功案例分析范例一今日发现：资讯兴趣社交产品的新生代在今日发现中，我们看到新一代兴趣社交的五大“首创”。
把熟人和陌生人用兴趣关联产生关系并持久地聚在一起，填补了继熟人和陌生人社交之间的一个巨大蓝海市场。
认识梁建峰的人都叫他“梁子”，80年代的人“90后”的心，曾经见证了中国三代互联网的崛起兴衰，走遍中国110多个二三线城市，有着13年的数码IT和用户运营经验，如今带领一帮有志之士自主创业。
在他创办今日发现之前，曾连续做过两个创业项目， 2012年做过针对高端白领用户的生鲜电商，一年以前打造一个面向中小学教育群体的智能硬件品牌。
两个项目都有高潜力，前者资产价值高，但其保质难度也大;后者市场同质化严重，但具有无限广阔的市场空间……随着两个项目的成功出售华丽转身，梁子看到了另一个巨大的市场机会。
创业者要善于看大势，今天的大势是什么?是技术革命基于移动互联网技术的大变革。
今天的移动互联网，代表着全新的产业和生活的方向，它是一场链接一切、改变一切的技术革命，现在才刚刚开始，必将波及所有产业。
捕捉到这一信息，梁子又一次从零开始，确定目标——打造一个以用户为主导，以优质内容资讯为核心诉求，以兴趣链接一切为出发点的新一代兴趣社交平台。
年轻人的资讯兴趣产品，“90后”约吗?今日发现在这个市场中，与无数个新兴互联网黑马公司一样，面临巨头的竞争和行业的挑战。
新闻资讯领域涵盖资讯、视频、音乐等，而目前市场上的大多数新闻类App至少存在三个方面的痛点。
一是信息“一锅烩”。
很多新闻App一味追求内容数量而忽视了内容质量。
让本身就处在信息大爆炸时代的用户无从下手。
二是内容无创新。
很多新闻App内容缺乏原创，大部分是把传统媒体上的内容、形态直接搬到App上，用户只是被动接受这种单向性的信息产品。
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经典销售管理案例分析“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。
“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。
张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。
这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。
去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。
善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。
前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。
点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。
赶鸭子上架行不通老办法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。
（注：方案内容有所简化）新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。
看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……..。
不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。
“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。
“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。
“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。
（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。
一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。
）一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至……。
“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些座不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。
真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。
回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。
点评：管理学中有一个著名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。
同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。
影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。
就拿张老板的公司来说，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。
张老板的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。
亡羊补牢，犹为未晚。
张老板急忙宣布了两条补充规定：1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。
张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢？”。
孰不知，张老板的公司这时已是危机四伏，暗流涌动…….。
业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了”。
私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。
“群众的智慧是无限的”，一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。
尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）”。
业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”、“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”。
业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。
补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。
一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。
眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展…….。
点评：有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”。
答案是不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。
张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。
可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。
正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。
包干的办法也不行就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’干脆让业务员包干算了！”。
（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。
（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。
销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。
一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。
包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。
“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！！”张老板又开始大发雷霆。
其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗”。
包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。
点评：营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。
其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。
为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；2、只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；3、建立客户档案，统计公司日常销售情况。
；4、分析经营差异，提出改善方案；5、组织策划公司的促销活动。
张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”。
事实上，业务经理并没有买张老板的帐，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户，哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题，提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够，每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉，客户还不是都找我，那有时间干其他事情”。
业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼，爱理不理了。
包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态，而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….。
点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。
但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。
事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。
办法总比问题多“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算。
不久，一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司。
“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。
”、“业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况。
“你们是专家，以后还要拜托你们多给业务员上上课”。
点评：很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低，这一点很值得商榷。
笔者认为，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。
因此，管理的问题更多的还是方法问题，不是员工觉悟问题。
张老板的公司毕竟不大，一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……”。
咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”咨询公司随即开出了一个两步走的‘药方’：“张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞的太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊…..”。
张老板欣然接受了咨询公司的建议。
点评：为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。
那么基础管理平台又是什么呢？形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。