《企业管理实务》模块3

【典例3-1】
某修造厂投产某种新产品时，对其在市场上的销路情况 不能确定，只能预测大批量生产、中批量生产和小批量生产3 种生产方案在销路好、销路一般和销路差三种情况下的Hale Waihona Puke Baidu益 值（见表3-2）。试分别用乐观法则、悲观法则后悔值法则和 等可能性法则进行决策。
表3-2 产品销售情况及损益值
方案 大批量生产 中批量生产 小批量生产 销路好 21 16 15 销路一般 12 14 13
悲观法则 也称为“小中取大法”。具体做 法：先分别从各个备选方案中找 出各自的最小损益值，再从这些 最小损益值中取最大者，所对应 的方案就是最佳方案。
等可能性法则 又称“等概率法则”。假定各自 然状态发生的概率相等，为1／N。 用此概率分别乘以每个方案下的 损益值，得到各个方案的期望损 益值，最大值对应的方案就是最 优方案。
1 2 3
4
5
【经典案例3-1】
苹果公司决策失误的沉痛教训20世纪70年代由两个年轻人创业而成名的苹果计 算机公司，到80年代，在美国和整个世界的电脑市场上都有了它的一席之地。1984 年该公司又开发出一项具有多项优势的新成果—MaC型微型电脑，该机的功能多、 价廉、体小方便，具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑市场上变得 供不应求，即使是十分保守的估计，当年的需求量至少也在数百万台之上，然而， 遗憾的是苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分努力，它也只能提供 不到这个数字1/6的水平。这个形势使其他电脑制造商闻风赶来，要求苹果公司给予 该型电脑的制作许可权。一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售一台该 型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一笔可观的许可权费用。显然这是对 双方都有利的事情，苹果公司当然也清楚这一点。但两个原因使苹果公司对授予其 他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。其一是苹果公司对该型电脑的垄断生产 销售地位，这种地位令公司财源茂盛、生意兴隆，而授予其他公司制作权实际上就 等于部分地放弃这种垄断地位。苹果公司对具有垄断地位的这种美妙感受恋恋不舍。
利润=销售收入-成本 =销售收入-（固定成本+变动成本）

不确定型决策
乐观法则 也称为“大中取大法”。具体做 法：先分别从各个备选方案中找 出各自的最大损益值，再在这些 最大损益值中取最大者，所对应 的方案就是最佳方案。
后悔值法则 又称“懊悔值法则”“最小后 悔值法则”。先确定各方案的 最大后悔值，然后从这几个最 大后悔值中选择最小的，其对 应的方案就是我们要选的方案。
电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。
面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统。他们强调说，研究得 到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾
客还可以为将来的特殊旅行预订位置。灾难降临了，订票的电话剧增，但由
于新的接线系统存在机械问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还像往常 一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45秒， 打印一张车票需要5分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手写票。 顾客排着长队等候买票。人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不 熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客急 剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对格里·亨德公司不满意的顾客。
每种方案只有一个结果。决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方 案。确定型决策方法有很多，如线性规划法、盈亏平衡分析法、投资回收 期法、追加投资回收期法。这里只介绍最常用的盈亏平衡分析法。
盈亏平衡分析法，又称量本利分析法、保本点分析法，是通过考察决策
方案中的产量、成本、利润三者之间的相互关系以及盈亏变化规律来为决策 提供依据的方法。此法的核心是盈亏平衡点的分析和确定，以此来预先判定 产量或销售量达到什么水平才能保证企业不亏损，为企业经营决策提供依据。
思考： 格里·亨德公司面临的是哪种类型的经营决策？
3.1
经营决策概论
经营决策的概念
经营决策的类型 经营决策的原则 经营决策的程序
3.1.1
经营决策的概念
决策的概念
决策的概念决策是人们确定未来行动目标，并从两个以上实现目标的 行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。它包括4个基本要点： 决策必须有一个明确的目标 决策必须有两个以上可供选择的行动方案 通过各种预测方法，掌握事物发展的规律，使未来的不确定性极小化 选择方案的原则是“合理”或“满意”
这一方法呢？
德尔菲法
首先邀请有关专家并设法取得他们的合作，注意专家并不在一起
讨论，以免自己的意见受到他人的影响而不能充分地提出；其次 ，把要解决的关键问题分别告诉给专家，请他们单独发表自己的 意见并对方案实施的结果做出预测；再次，管理者收集并综合各 位专家的意见，再把综合后的意见结果反馈给各位专家，再次征 求他们的意见。如此反复循环多次，使用逐次逼近法来汇集解决
3.1.3
经营决策的原则
经济效果 性原则
可靠性和灵活 性相结合原则
6
2
1
适应社会 限制原则
4
5 3
创新原则 经济技术决策 与人事组织决 策相结合原则
定量分析与 定性分析相 结合原则
3.1.3
经营决策的程序
提出问题
修订目标
战略情报及资源条件
确定决策的目标
探索拟定可行方案
预测
制定评价标准
方案的评价、对比 经验判断 数学分析
给决策参与者，参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评
论和标数统计都投影在会议室内的屏幕上。
这种方法有什么优点？又 有哪些缺点？
3.2.2
定量决策方法
确定型决策
定 量 决 策 方 法
乐观法则 悲观法则 不确定型决策 后悔值法则 等可能性法则 风险性决策

确定型决策
确定型决策的主要特点是，决策问题所处的环境即自然状态是明确的，
名义小组技术
该技术下的小组只是名义上的，成员之间互相不通气，也不在一
起讨论、协商。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人， 把要解决问题的关键内容告诉他们，请他们独立思考，要求每个 人尽可能多地把自己的备选方案和意见写下来，然后再按次序让 他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组 成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数 最多的备选方案即所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是 那么，在什么情况下使用 接受还是拒绝这一方案。
选用模型或模拟试验
反 馈
选择合理方案
执行决策计划、组织
检查跟踪
反 馈
3.2
经营决策的方法
从技术的角度来看，企业决策的方法一般可分为两大类： 定性决策方法和定量决策方法。 两种方法各有利弊，适用范围也不同。定性方法最适用于受社会因素影 响大、不确定因素多的综合决策；定量方法则仅适用于决策目标、决策 条件均可以定量化的决策问题，当然也会受到决策者本人对该方法掌握 的程度限制。
决策者应根据具体的情况和环境，权衡两种方法的利弊，从中选择适当 的决策方法，或者将两者结合应用，往往可以获得相得益彰、相互补充 的效果
3.2.1
定性决策方法
A 名义小组 技术 D 头脑风 暴法 B 德尔菲法 C 电子会 议法
头脑风暴法
头脑风暴法是比较常用的一种群体决策方法，便于人们发表创造 性的意见，因此主要用于收集新设想、新意见和新方案。通常是 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条 件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的目的在于创造一种畅 所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应， 产生更多的创造型思维。这种方法的时间安排应在 1~2小时以内 ，参加者以 5~6 人为宜，而且开会的地点也应安排在一个僻静、 舒适、不受外界打扰的场所，如会议室等。
费者都会去装备这种系统，更何况费用并不高。但是问题出现了，社会上微电脑的类
型颇多，“Windows”系统目前还不能在技术上做到对任何一种电脑都适用的程度。 此时，它只能选择一种微电脑作为定型生产的依据。当然，它选择的必然是被人们使 用得最多的那种电脑。这样，选择自然地落在IBM公司生产的PC电脑上。 那就是较早面世的PC电脑在社会上的保有量已达上千万台，而MaC电脑才生产出不 足百万台。有了“Windows”系统配套，PC电脑不但在功能上足以与苹果的MaC电
模块三 经营决策管理
《企业管理实务》
知识目标
了解决策和经营决策的定义。
了解经营决策的类型。
掌握经营决策的运作过程和方法。
能力目标
掌握经营决策的管理程序
能够掌握经营决策的实施过程
【案例倒入】
格里·亨德运输公司 人人都认为格里·亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜， 需求却非常旺盛，但公司却没有钱安排空车或买新车、雇用司机满足这些需 求。为了削减经营成本提高顾客服务质量，公司的高层领导制订了一个重组 计划。根据该项计划，要大幅度减员，减少服务线路和服务内容，而且从顾
尽管这种电脑从性能上不如苹果公司的MaC电脑，但是有一点是MaC不能比拟的，
脑相匹配。最可怕的是那些原来想购买MaC电脑的顾客，由于MaC供给不足，终于
失去了等待的耐心，转而成为IBM的PC电脑的俘虏。但为时已晚，因为此时MaC电 脑本身的盈利也要消失了。假如苹果公司能及早落实决策，把制作授予权给予多家电 脑厂商从而用迅速扩大的生产能力占领市场，增大MaC电脑的社会保有量，那么 “Windows”系统还能选择IBM的PC电脑吗？最后，决策实施时机的迟疑终于让苹 果公司付出了惨重的代价。
企业经营决策的概念
企业经营决策，是在对外部环境和内部条件研究分析的基础上，依据
客观规律和实际情况，对企业总体发展和各种重要经营活动的经营目 标、方针、战略和策略做出正确抉择的工作。它包括以下5个要点： 经营决策要有基础性工作 经营决策要有客观依据 企业当前和未来面临的发展机会和威胁，以及优势和劣势、 有利和不利条件，是企业经营决策的出发点 经营决策的范围，包括企业的总体发展和重要经营活动，主要涉 及关系系全局的战略性和经营性问题 经营决策的核心内容，就是对经营目标、经营方针、经 营战略和经营策略做出抉择。
这种方法有什么优势呢？ 问题的方法，形成代表专家组意见的方案，管理者据此做出自己
的决策。
电子会议法
电子会议法最新的群体决策方法是将名义小组技术与尖端的计算
机技术相结合的电子会议法。电子会议法对技术的要求很高，必
须是拥有成熟的现代通信技术和网络技术，此法才可实施。具体 情形是：多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了 每个人面前有一个计算机终端以外别无他物。管理者将问题显示
客订票到车次安排都实行计算机管理。
但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度减员 将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理希望引进新 的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。人力资源部 门经理指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此， 为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行系统的培训。但有人提 醒说，格里·亨德运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者
3.1.2
经营决策的类型
按组织层次和决策者 所处地位划分
高层决策 中层决策 基层决策
按时间和所解决问题的 重要性划分
1
战略决策
战术决策
2
按照决策形态的不同划分
按决策的情况和条件划分 确定型决策 风险型决策 不确定型决策
3
程序化决策 非程序化决策
3
其他分类方法除
5
(1)组织决策和个人决策 (2)定量决策和定性决策
其二是其他电脑制造商为获得制作权的竞争非常激烈。苹果公司在评价、比较不同
厂商提供的竞争味十足的各种合同文件方面，劳心费力，左右为难，难于做出选择， 时间就这样地流逝过去。数月后，一家小公司开发一种电脑接口系统“Windows”， 该系统接在微电脑上会使电脑性能发生优异的变化，显然，凡是已购买了微电脑的消
（单位：万元） 销路差 5 10 13
1
按乐观法则进行决策
（1）在损益表中，先从各方案在不同状态下的损益值中选大的，即按
行选最大的损益值。 第一行（大批量生产）：max(21,12,5)=21（万元） 第二行（中批量生产）：max(16,14,10)=16（万元） 第三行（小批量生产）：max(15,13,13)=15（万元） （2）从这些大的损益值中选最大的，即：Max(21,16,15)=21(万元） （3）21万元对应的方案即“大批量生产”方案就是决策方案。 2 按悲观法则进行决策 （1）在损益表中，先从各方案在不用状态下的损益值中选小的，即按 行选最小的损益值。 第一行（大批量生产）：min(21,12,5)=5（万元） 第二行（中批量生产）：min(16,14,10)=10（万元） 第三行（小批量生产）：min(15,13,13)=13（万元） （2）从这些小的损益值中选最大的，即：min(5,10,13)=13(万元） （3）13万元对应的方案即“小批量生产”方案就是决策方案。