扁平化管理模式

扁平化管理模式

"扁平化"管理是相对于"等级式"管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

第五是有利于节约管理费用的开支。

扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。

所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。

现代扁平化组织结构理论强调：

看问题

。系统论专家、创始人冯·贝塔朗菲认为，一个企业组织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问题的目的。学习型组织的创始人彼德·圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。将企业视为一个有机的整体，视为一个系统进行思考，无疑也需要从哲学层面进行概括与把握。因此，哲学方法可以看成是系统论方法的延伸，哲学强调抓住事物的本质特性。因此，必须研究企业组织系统的特性与内在规律。

尽量减少中间层

。管理学家杜拉克认为，“组织不良常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”管理者的指挥链最短，无疑使企业内部的信息传递最快，信息失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效率。

增加影响力

。在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。管理者的影响力除了传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。有的学者认为，企业组织要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。因此，管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，塑造企业家的人格魅力。

强调灵活指挥

。统一指挥是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以及其他一些组织中，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结构，以便管理者更加灵活地指挥。基于现代企业的多元化经营，组织目标的多元化，况且企业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应该采取灵活指挥的方法。企业家的指挥职能更多地演变为协调职能，企业家更多地扮演着监督者的角色。扁平化组织成员正因为所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要指挥变得更加灵活。

强调分权

20世纪后半叶“分权”已经成为一种企业管理的潮流。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。正因为企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。

加大管理跨度

管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。传统的管理思想、方法与手段决定了管理的跨度不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结构的扁平化。

扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。