1.祥源集团组织权责手册
【实例】恒源祥-配货中心管理手册-80页
目录序言 (2)第一章“恒源祥”区域配货中心职能 (2)一配货中心职能 (2)二“恒源祥”配货中心组织机构示意图 (3)三配货中心组织与客户关系分析 (3)四本手册管理设计原则与方法 (4)第二章配货中心部门职能与岗位职责 (5)一总经理 (5)二产品开发部 (6)三市场部 (9)四销售部 (13)五财务部 (19)六行管部（兼人力资源部） (22)第三章“恒源祥”配货中心各部门相关流程与图表 (26)一“恒源祥”配货中心相关流程 (26)二“恒源祥”配货中心相关表格 (39)第四章“恒源祥”羊毛衫配货中心管理规定 (60)一配货中心"5S"管理制度 (60)二员工礼仪和5S检查标准 (62)三公司职员礼仪制度 (65)四人事管理规章制度 (67)五公司出入管理制度 (77)六电话管理规定 (78)七机要文书保密制度 (78)八计算机安全管理制度 (80)九办公用品管理制度 (82)十公物使用管理规定 (84)十一成品仓储管理制度 (84)十二客户投诉管理制度 (88)第五章述职 (92)一首次述职 (92)二定期述职 (93)三特别述职 (94)序言羊毛衫品牌的区域配货中心，在严格意义上来说是该品牌的特许区域代理或特许经销商为拓展和服务本区域内客户而组建的一个盈利性组织。
它以公司法人组织的名头出现，发挥权利，履行义务，并承担责任。
因为羊毛衫行业的特性，也可以说是总公司在该区域的全权代理，发挥产品开发、市场开拓与管理、客户服务、货物配送、财务等等公司职能。
因此，配货中心的经营管理就需要以当地的市场需求为中心，服务于区域市场。
由于配货中心的独特性，组建配货中心就需要对配货中心的职能进行明确，并按职能进行部门与组织设计，构建岗位职责，避免组织机构的繁冗，以提高运做效率为目的。
第一章“恒源祥”区域配货中心职能一、配货中心职能“恒源祥”的区域配货中心，主要承担以下职能：定义：”恒源祥”羊毛衫在该区域的全权运营商。
项目公司权责体系手册
项目公司权责体系手册说明一、权责体系说明：1、为了明确划分各部门在公司日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高效率，特制定本授权手册。
2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。
3、本表未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责描述执行。
4、本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。
5、关于符号的解释：①表示提案，②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序，数字加粗并下划线，如：“③”表示审批，○表示参与/协助，■表示备案。
6、当第一权限人（事项的最终决策审批人）在特殊情况下，不能履行本《权责手册》上的审批事项时，由第二权限人履行第一权限人相应职责，事后需将对应决策事项报备第一权限人。
7、授权文件中未明确的事项，原则上由总经理审批或决定授权权限。
二、用词解释：1、提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批事由的发起单位，负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。
2、审核：审查核定；一般指审批事由的直管单位，负责对审批事由具体内容的审查、核定。
3、审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理单位，负责对审批事由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。
4、备案：登记备查或报送；一般指审批事由的监管单位或业务关联单位，负责审批事由相关公文的存档、备案知会等。
备案时间要求：原则上审批决策后随即完成备案到相关领导或部门。
5、基本管理制度：需要明确包含的内容。
公司基本管理制度包括：高管人事管理制度、公司战略管理制度、组织绩效管理制度、审计管理制度、印章管理制度、薪酬管理制度、财务管理制度、对外关系管理制度、拓展和投资管理制度、项目方案和验收相关管理制度等。
集团权责手册(业务管理权限))
工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长11.1信息收集1.1.1土地储备计划编制与审批1.<土地储备、拓展计划>集团投资拓展中心①②③④1.1.2土地信息收集、跟踪、谈判 1.<土地信息收集表>2.<土地及项目资源信息库>集团投资拓展中心①②1.1.3项目内部立项申请 1.<项目启动计划>2.<项目立项建议书>集团投资拓展中心①②③▲1.2预可行性研究1.2.1初步产品建议书的编制与评审 1.<初步产品建议书>(含市场/定位/客户/功能/户型/风格/物业/营销计划/风险等)2.概念规划草案编制集团投资拓展中心集团营销中心设计部①②◎③④1.2.2<项目预可行性研究报告>编制及初审1.<项目预可行性研究报告>集团投资拓展中心◎①▲②③▲投资拓展中心组织成立:可行性研究小组，参与部门：营销、设计、工程、成本、法务、财务；1.2.3项目取得预案及初审1.<项目取得预案>2.开始土地获取及其他手续办理（含建设用地批准书、土地使用证、建设用地规划许可证等获取方案）集团投资拓展中心①②③▲1.3投资决策论证1.3.1项目投资决策（预可行性研究报告及项目取得预案） 1.<预可研报告评审及投资决议纪要>（含土地定价）集团投资拓展中心①▲②③22.1项目启动及任务下达2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A 部门转到B 部门，要经A 部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。
阶段编码业务管理事项输出成果主责部门项目公司集团备注1-投资拓展项目资源研究与项目拓展论证项目运营策划及项目开发计划制定工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。
某房地产公司职权体系说明书
某房地产公司职权体系说明书一、岗位设置1. 总经理办公室- 总经理- 行政助理2. 销售部- 销售总监- 销售经理- 销售顾问3. 项目开发部- 项目总监- 项目经理- 设计师- 工程师4. 客服部- 客服总监- 客服经理- 客服专员5. 财务部- 财务总监- 财务经理- 会计- 出纳6. 行政人事部- 人事总监- 人事经理- 行政专员7. 市场部- 市场总监- 市场经理- 市场策划8. 运营部- 运营总监- 物业经理- 物业管家二、职权分配1. 总经理- 负责整个公司的运营管理- 统筹各部门工作，并做出决策- 确保公司目标的达成2. 销售总监- 负责制定销售策略和销售目标- 管理销售团队，提供销售技巧培训- 协调销售与市场部门的工作3. 项目总监- 负责项目规划和开发- 管理项目团队，推动项目进度- 确保项目质量和成本控制4. 客服总监- 管理客服团队，确保客户满意度- 处理客户投诉和意见- 建立客服流程和标准5. 财务总监- 负责公司财务管理和资金运作- 编制财务报表和预算- 监督公司税务合规6. 人事总监- 管理公司人力资源- 拟定招聘计划和培训计划- 监督员工绩效考核和福利待遇7. 市场总监- 策划并执行市场营销方案- 监测市场变化和竞争对手动态- 完成市场销售目标8. 运营总监- 管理公司物业管理工作- 确保物业安全和维护- 协调相关部门合作，提高运营效率三、职权行使1. 岗位职权：员工应当在规定的范围内行使自己的职权，不得超越权限进行行为。
2. 职责划分：各岗位负责人应当明确自己的职责范围，对下属进行明确的工作分配。
3. 协作配合：各部门之间应当相互配合，协同合作，共同实现公司的发展目标。
4. 监督检查：各部门负责人应当定期对自己的部门工作进行监督检查，及时发现问题进行解决。
5. 绩效考核：公司将通过绩效考核的方式激励员工，提高工作效率和工作质量。
随着我国经济的飞速发展，房地产市场也日益火热。
权责手册
《权责手册》使用说明1、内容说明1）本权责手册中“集团总部”指浙江佳源房地产集团有限公司总部，“房产公司”指集团所属的房产公司。
2）本权责手册中所列事项主要体现集团房地产开发业务中与集团总部相关的管理事项。
2、图例说明图例权责释义●发起启动并主导完成某项工作○参与/评审配合发起部门完成某项工作，或对某项工作成果提出专业意见①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩会签/审核承担管理责任的上级检查工作成果或方案（数字表示审核顺序，符号相同表示同时并行审核）□审批终审工作成果或方案，并作出决策☆备案知晓相应情况，或保存相关资料运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部1.1项目投资决策会55○○○○○●○○①○②○○□1.2项目投资合作协议/项目股权转让协议43●①②③□1.3土地出让合同3●□☆1.4项目责任书签订33○●①○②□1.5项目运营启动会55○○○○○●○○□○○○1.1方案设计1.1.1规划设计方案107●①②③○○④○⑤○○□1.1.2景观、室内（仅样板区）专项设计方案85●①②③○○④○□○○1.1.3其他设计方案5●○○○①□☆1.2初步设计1.2.1初步设计成果备案3●○○○①□☆○○1.3施工图设计1.3.1施工图设计成果备案3●①□☆1.4设计变更1.4.1一类设计变更95●○○①②③○④□1.5方案调整1.5.1整体方案调整107●○○○①②③○④○⑤□1.5.2后期方案调整（仅调整户型、划铺的）5●○○①□☆○1.6设计单位选择1.6.1设计单位的考察、选择及确定3●①□☆1.7设计合同签订与支付管理1.7.1符合集团设计取费标准、有合同范本、但超房产总经理授权，或符合集团设计取费标准，但无合同范本63●○○①②③□1.7.2超集团设计取费标准85●○○①②③④□2.工程管理2.1项目进度、质量、技术管理2.1.1样板区开工令签发66●①□2.1.2严重及以上质量事故处理方案32●①②③④□2.1.3重大地基处理的总体方案63●①②③□○2.1.4土方、基坑围护、降排水、电力、幕墙专项方案85●○①②③□○2.2其他工程相关2.2.1新总包单位的引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.2项目经理引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.3新地区新项目的发包条件审批44●①②③④⑤⑤⑥□2.2.4由于工程原因产生需房产公司承担的赔偿费用2.2.4.1≤5万元53●①②③□2.2.4.2＞5万元64●①②③④□2.2.5房产公司渗漏水考核33●①□2.3工程类合同签订与支付2.3.1在目标成本、集团信息价内或价格已经总部审批同意但无合同范本的合同签订与按合同条款支付2.3.1.1＞100万元107●①②③④⑤□2.3.1.2≤100万元85●①②③④□配套公司相关事业部、中心/人员设计工程技术专业委员会集团总部董事长事业部相关公司/人员配套分管执行总经理方案评审委员会人事行政中心事业部总经理中心总经理事业部分管执行总经理中心分管执行总经理分管副总/总助财务成本部设计工程部办公室总经理一、项目前期管理相关部门/人员审计监察中心投资决策委员会资本运营中心1.设计管理二、设计工程管理营销策划部总经理招商运营部财务成本中心大源建筑万博汇三、权责手册序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)房产公司运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)2.3.2超目标成本、超集团信息价或无集团信息价107●①②③④⑤□3.战略采购（材料设备类）3.1战略供应商的确定54●①②□3.2战略协议签订/合同调整54●①□3.3战略采购合同签订3.3.1金额＞300万75●①□3.3.2金额≤300万75●□1.1户型配比和户型结构5●①□☆☆1.2大开盘销售定价75●○①②③④○⑤⑥□1.3销售底价制定或调整（按月）75●○①②③④○⑤□1.4商品房买卖合同范本及补充协议范本53○●○①②③④○□1.5代理、电商等销售类合同53●①②③④○□1.6自持可售方案确定75○●○①②③④○⑤□1.7开放开盘期营销策划方案75○●○①②③□1.1招商运营部设立53●①②☆③□1.2项目所在地商管公司注册53○●①②☆○③□2.1自留可售方案确定75●○①②③☆④□2.2租金价格体系和政策确定（首次）105●○①②☆③④□2.3半年度租金价格体系调整116●①②③□2.4招商相关合同标准、范本75○●①□2.5项目招商相关合同模板75○○●○①②☆□2.6超房产公司总经理权限的项目招商合同签订53●①②③□3.1商业物业管理3.1.1物业费定价53○●①②□3.2开业计划管理3.2.1开业工作倒排计划72○○●○○①○□☆3.2.2交付申请53○○●①②□3.2.3开业申请①●②□3.3须公司承担的商家及业主赔偿的审批（超总经理授权）73●○①②□1.1会计科目的调整33☆●○□1.2全成本目录范围确定与调整33○●①②□1.3往来账调整53●○①②□三、项目营销管理1.商业管理团队组建2.招商管理3.商业运营管理四、项目商业管理五、财务成本管理1.财务基础工作管理运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.4银行开户申请32●①②③□1.5在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务2●①□☆1.6不在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务32●①②③④□1.7年初库存现金核定32●①②③□1.8银行账户及POS机对外出借32●①②③□1.9公司资金因公需要转存定期存款、个人账户2●①②③□1.10员工因公向公司借款单笔或累计＞10万32●①②③□1.11员工及客户因私向公司借款≤10万32●①②③④□1.12员工及客户因私向公司借款＞10万32●①②③④⑤□2.1房产公司涉及土地使用税及房产税32●①②③□2.2年度所得税汇算清缴及税务检查涉及罚款的32●①②③④⑤□2.3项目土地增值税清算32●①②③④⑤⑥□3.1房产公司计划外资金使用32●①②③④⑤□3.2房产公司预算需由总部下拨的资金申请32●①②③④□3.3公司间互借资金2●①□☆4.1公司在总部融资成本标准内的对外融资3●①□☆4.2公司超过总部融资成本标准的对外融资53●①②③④⑤□5.1成本标准管理5.1.1集团年度分项目标成本制定与调整55○○●○①○②○○□5.1.2集团信息价发布55○●①②□5.1.3合同范本发布1010○○●○①○②○□5.2项目实施过程成本管理5.2.1超集团信息价或无集团信息价的材料价格105●①②③④○⑤□○5.2.2工程联系单签署30●①②□☆5.3工程结算10●①□☆6.1融资成本的确定及季度调整55●①③□6.2为集团下属公司担保32●①②③□6.3为外部公司或个人担保53●①②③④⑤□6.4对外出借资金53●①②③④⑤□6.5基金、保险、贵金属等理财类产品购买53●①②③④□6.6与财务成本管理职能相关的跨公司用章32●①②③□6.7固定资产提前报废32●②①③④⑤□7.1在总部融资标准内的融资合同32●①②☆□7.2已报总部审批的超标准融资、担保合同、基金、保险、贵金属等理财类产品购买合同2●①□☆7.3超总经理其他类合同授权的财务审计、税务代理合同、评估保险/银行中间业务合同32●①②③□7.财务类合同签订与支付4.融资管理2.税费管理六、人事行政管理3.资金管理5.成本管理6.其他财务管理相关运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.人力资源管理1.1组织架构的制定与调整55○○○●①②□1.2薪酬福利体系制定与调整55○○○●①②□1.3绩效管理体系制定与调整55○○○●①②□1.4总部制度未明确的员工福利、补助方案及超过规定的员工福利、补助方案43●①○②③□○1.5培训计划的制定与调整44●①□1.6员工参加总部入职培训21●①②□1.7流程的制定和调整1010○○●①□2.行政后勤管理2.1与办公室职能相关的跨公司用章2.1.1房产公司跨公司用章32●①②□2.1.2配套公司跨公司用章●①②□2.1.3相关事业部或中心跨公司用章（财务成本相关用章除外）●①□2.2公司工商注册设立、登记变更、注销532.2.1房产公司●①②③④□2.2.2配套公司●①②③④□2.3金额超过30000元的软件系统采购32●①②□2.4总经理助理及以下人员自购车辆首付借款32●①②③④□2.5发文332.5.1集团发文●①○②○③□2.5.2集团各事业部发文33●①②□2.5.3集中各中心发文●①○②○□2.6OA和ERP流程修改55●①○②○□2.7ERP等软件系统二次开发33●①②□2.8车辆购置与变卖53●①②③□2.9超标准或授权购置办公设备、家具53●①②③○④□2.10跨公司固定资产调拨31●①□2.11集团接待2.11.1需董事长参与的接待33●①②□2.11.2不需董事长参与的接待22●①□2.12临时办公场地租赁32●①②□3.其他事项3.1集团年度计划指标的编制与下达5050○○○○○●○①○②□3.2对外捐资、赞助3.2.15万（含）以内3●□☆3.2.25万以上10万（含）以下52●①☆□3.2.310万以上53●①☆②□3.3公司办公场所和样板区发生的水电费3.3.13万（含）以下2●□3.3.23万以上53●①□3.4超总经理授权诉讼纠纷赔付64●①②③□4.人事行政类合同签订与支付4.1人事行政类集团战略合同42●●①②□4.2合同金额＞10万42①●②③□4.3合同金额超房产公司总经理授权且≤10万42①●②□运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.1常规审计工作计划编制22●□1.2审计通知下发22●□1.3专项审计方案制定22●□1.4审计中发现严重或者复杂问题审批55●①②□1.5审计结论审批55●①②□1.6被审计单位/个人异议申诉53●●●①②□1.7公司要求审计32●●●①②□1.资本运营管理1.1集团年度上市工作计划1010○●①②□1.2资本市场投融资决策1010●①②□1.3企业整体上市方案及工作计划105●○①③②□2.资本运营合同签订与支付2.1项目（公司）投资并购等资本市场投融资合同55○○●①□2.2资本市场相关咨询合同33○○●①□八、资本运营管理七、审计监察管理。
集团权责管理制度
集团权责管理制度第一章总则第一条为了规范和加强集团公司的权责管理，提高公司治理水平，保障公司利益，推动公司稳健发展，根据国家相关法律法规和公司章程，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司全体员工，包括董事、监事、高级管理人员和普通职工。
第三条集团公司权责管理制度的核心理念是依法治企、科学决策、实行有效监督、保证公司健康发展。
第四条集团公司权责管理制度的制定和执行应当服从公司章程和国家法律法规的规定，保障公司和员工合法权益。
第五条集团公司权责管理制度的具体内容包括岗位职责、权利和义务、管理程序、监督方式、责任追究等方面。
第二章岗位职责第六条集团公司各个岗位对公司的管理和运营有着不同的职责和任务，岗位职责应当根据公司的实际情况和职责要求进行细化和具体化。
第七条各个岗位的职责包括但不限于以下内容：1. 董事长：负责公司战略规划、组织领导、人员安排和决策。
2. 总经理：负责公司日常管理、执行董事会决议、实施董事会决策、汇报公司运营情况。
3. 部门经理：负责部门的日常运营、人员管理、目标实现和业绩考核。
4. 普通职工：根据岗位要求，完成工作任务，维护公司利益。
第八条各个岗位的职责应当根据公司章程和相关规定进行明确，保证职责明确、分工清晰。
第三章权利和义务第九条集团公司全体职工享有公平、公正的工作权利，包括但不限于：1. 报酬福利：按照国家相关法律法规和公司规定，享受相应的报酬和福利。
2. 工作环境：拥有良好的工作环境和工作条件，保障身体健康和工作安全。
3. 个人发展：根据公司的发展需求和员工的职业规划，提供晋升、培训和发展机会。
第十条集团公司全体职工应当履行以下义务：1. 忠诚职守：依法履行职责，忠诚公司，维护公司利益。
2. 遵守规章：遵守公司章程和相关规定，不违法违纪。
3. 反映问题：及时向公司领导反映工作中的问题和困难，建言献策。
第四章管理程序第十一条集团公司权责管理的程序包括决策程序、执行程序、监督程序等。
权责梳理之总分权责纵向到底
权责梳理之总分权责纵向到底文/赵日磊纵向权责梳理包括四个步骤，分别是：第一步，确定集团化管控模式与组织结构；第二步，确定集团化管控途径；第三步，明确总分权责划分；第四步，关键事项授权。
下面我们逐个步骤进行阐述。
1.纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构常见的集团化管控模式包括三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和操作管控型。
投资管控型集团化组织的主要特点是以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。
形象一点讲就是所谓的“管尾（结果）”，只管控最终的财务结果。
战略管控型集团化组织的主要特点是以战略规划、关键人员及财务指标进行管理，总部一般有少量的业务部门。
形象一点讲就是所谓的“管头（战略）+管尾（结果）”。
操作管控型集团化组织的主要特点是总部有和分公司/子公司数量相当的业务部门，通过具体的业务操作对分公司/子公司进行管控。
形象一点讲就是所谓的“管头（战略）+管身（过程）+管尾（结果）”。
相对于大型跨国集团来讲，我国绝大多数刚刚发展起来的集团化企业大都处于操作管控型阶段，对于个别分公司/子公司，比如业务关联度很小的分公司/子公司，可能会采取“战略+投资”管控。
除此以外，绝大多数的情况都是操作管控型，只是针对分公司/子公司的成熟度以及和总部在区域上的远近授权程度有所差异，即所谓的“强操作管控型”或者是“弱操作管控型”。
具体采用哪种控制模式，可以按照以下模型进行分析后确定，如图2-11所示。
图2-11集团化管控模式选择模型2.纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径明确了管控模式之后，需要明确总部对分公司/子公司管控途径，即总部通过哪些途径对分公司/子公司进行管控，需要用到价值链的模型。
迈克尔·波特的价值链模型，如图2-12所示。
该图非常清晰地阐述了一家专门从事外企办公室装修的企业是如何从项目信息获取到规划，到预算、采购、工程管理及售后最终产生利润的过程。
这也是进行集团化管理总分权责划分的依据，对于决策和管理环节，每个行业每家企业都差不多，基本上都会有这些功能。
公司权责体系范本
公司权责体系是指公司内部对各个部门、岗位的职责和权力的明确划分和规范，旨在提高公司内部管理效率，保证公司目标的实现。
以下是一份公司权责体系范本：一、总则1. 为了明确公司内部各部门、岗位的职责和权力，提高公司内部管理效率，保证公司目标的实现，特制定本体系。
2. 本体系适用于公司内部各部门、岗位，包括但不限于公司高管、部门经理、员工等。
3. 本体系遵循权责对等、分级管理、分工协作的原则，确保公司各部门、岗位之间的职责和权力明确、清晰，避免职责不清、权力滥用等问题。
二、部门职责1. 公司高管：负责制定公司战略规划和经营目标，审批公司重要决策，监督公司各项工作的开展。
2. 部门经理：负责制定部门工作计划和预算，组织部门员工完成部门工作任务，协调部门之间的工作关系，向公司高管汇报工作。
3. 员工：负责完成部门经理分配的工作任务，遵守公司各项规章制度，提高工作效率和质量。
三、岗位职责1. 公司高管：负责公司的整体运营和管理，包括战略规划、经营决策、人事管理、财务管理等。
2. 部门经理：负责本部门的日常管理和业务运营，包括部门工作计划、预算、员工管理、业务开拓等。
3. 员工：负责具体的工作任务，包括业务开展、客户服务、数据统计、文档撰写等。
四、权力分配1. 公司高管：享有公司重大决策的最终审批权、公司内部资源的调配权、公司员工的招聘和解聘权等。
2. 部门经理：享有部门内部工作决策的审批权、部门预算的审批权、部门员工的招聘和解聘建议权等。
3. 员工：享有完成工作任务所需的权力，包括业务开展的权限、客户服务的权限、数据统计的权限等。
五、监督和考核1. 公司高管：负责对公司各部门、岗位的工作进行监督和考核，确保公司目标的实现。
2. 部门经理：负责对本部门员工的工作进行监督和考核，确保部门工作任务的完成。
3. 员工：接受公司和部门的双重考核，根据考核结果改进工作，提高工作效率和质量。
六、附则1. 本体系的修改和完善由公司高管负责。
地产公司权责体系手册(第二版)1718212162_图文.
方兴地产(中国有限公司权责体系手册(第二版(发布时间:2011年7月6日说明一、权责体系说明:1.为了明确划分各部门、经营单位、项目公司在日常经营管理中的权责关系,加强协作,提高效率,特制定本手册。
2.当本手册与制度流程文件描述相抵触时,以本手册为准。
3.本手册未尽的事项,应参照相关制度、部门职责及岗位职责描述执行。
4.本手册应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。
5.关于符号的解释:①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗表示业务主管部门,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,审议在提案后,审核前进行,若有多个审议参与部门,则审议同时进行,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。
6.在“分管领导”栏内没有作备注说明的,则该分管领导为提案单位的分管领导。
二、用词解释:提案:提请讨论、审议的建议;一般指审批事由的发起单位,负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。
审核:审查核定;一般指审批事由的直管单位,负责对审批事由具体内容的审查、核定。
审议:审查评议;一般指审批事由的协管单位,负责在本单位的管理范畴内对审批事由的相关内容进行审核并提出意见,审议不影响“提案”提交领导审批。
审批:审查批示;一般指审批事由的最高管理单位,负责对审批事由具体内容的审查、批示(经审批后的事项可按审批意见予以执行。
备案:登记备查或报送;一般指审批事由的监管单位,负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。
序号关键决策点总经理办公室党群工作部人力资源部战略运营部财务管理部资本市场部审计法务部投资发展部产品研发部成本合约部H S E 部董事会办公室投资委员会预算及评价委员会考核委员会安委会战略采购领导小组1.0总部固定资产采购1.1预算内单笔采购<10万②③④⑤1.2预算内单笔采购≥10万②④③*⑤⑥⑦1.3预算外单笔采购<5万②③④⑤⑥1.4预算外单笔采购≥5万②④③*⑤⑥⑦2经营单位预算外固定资产采购2.1消费类单笔采购金额<5万①②③④⑤2.2消费类单笔采购金额≥5万①②③④⑤2.3经营类单笔采购金额<10万①②③④⑤2.4经营类单笔采购金额≥10万①②③④⑤2.5金茂预算外消费型采购金额≥10万经营型≥50万①②③⑤④⑥3总部、经营单位车辆采购①②③④⑤⑥4总部、经营单位固定资产处置4.1一次性处置资产残值<5万①②③④⑤①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。
总部与项目事业部权责手册
红星地产总部与项目事业部权责手册1、目的为明确红星地产总部与各项目事业部之间的工作界面与权限分配，保障各项工作的责任落实和顺利开展，特制定本文件。
2、适用范围本文件作为总部与各项目部的工作分工指导，适用于总部和各项目部明确自己应经办的业务事项及应输出的业务成果。
3、手册说明本《权责手册》文件作为公司制度的基础，是将房地产开发的各业务阶段和各条管控线进行工作事项分解和梳理，明确每项工作是由谁（是总部还是项目部）经办、需输出什么成果、这些成果最终由谁决策、应采用哪条审批流程报批。
本文不涉及成果报批的具体流程和审批权限描述，这些内容可参见本手册的附件：各项目事业部《审批流程体系》文件。
本文也不涉及业务过程的具体操作流程和作业指引，这些内容请参阅相应的《业务流程》或《作业指引》文件。
4、手册内容4.1房地产开发的业务阶段和监控线4.1.1业务阶段：房地产开发主要分为项目论证、项目策划、规划设计、工程建设、项目营销、产品交付等六大业务阶段。
4.1.2管控线：在整个房地产开发过程中，公司设立了六条管控线进行监控，分别是运营管控、成本管控（含材设采购管理）、质量与安全管控、财务管控、人事与行政管控、审计与法务管控。
附件1：红星地产各项目事业部审批流程体系一、目的与适用范围本流程体系是对《红星地产总部与项目事业部权责划分手册》（以下简称权责手册）中描述的业务审批与决策过程的细化和流程化，是确定各项业务决策是否合法化的依据之一。
适用于各项目事业部的各项审批业务的办理。
二、审批授权原则按照权责手册的相关规定和各项目部的实际情况，本流程体系将按照以下审批授权原则，为各项目部设定具体的各项审批流程：2.1天津项目事业部：原则上授予200万的合同及合同付款审批权。
2.2昆明项目事业部：原则上授予200万的合同签订及合同付款审批权。
2.3郑州项目事业部：原则上授予10万的合同签订审批权（仅针对工程类和采购类合同）。
2.4沈阳项目事业部：原则上授予10万的合同签订审批权（仅针对工程类和采购类合同）。
原建总权责表-集团管理类权责划分表
二、集团管理类权责划分表
2.1合同管理审批权限表
2.2 合同管理审批流程
备注：合同盖章后，所有合同必须提交原件至集团风险管理中心、业务归属财务部及经办部门备案，提交复印件至集团成本管理中心备案；经办部门于次月5日前提交《合同台账》至集团风险、财务及集团成本管理中心。
2.3 资金费用审批权限表
备注：1、低值易耗品指1000元以下，使用期限1年以内；固定资产指1000元以上，使用期限1年（含）以上。
2、集团营销管理中心相关权限，以合同条款为准。
2.4 资金款项支付流程
三、集团房地产运营类权责划分表（美林湖项目）
3.1 项目拓展、产品定位管理权限表
3.2 产品研发与设计管理权限表
3.4 采购方式分类表
3.5 采购管理权限表
3.6 成本管理权限表
3.7 营销管理权限表。
内蒙古祥源汽车销售有限公司管理制度
公开公平公正诚信互盈工作守则:内蒙古祥源汽车销售有限公司管理制度（一）为达成团队目标、满足团队共同需要进而实现企业总体目标，必须确定规范个人行为和人际关系的要求,作为共同信守的规则.这些带有约束力的内容，实际在于帮助员工养成良好的习惯，一旦习惯形成，规范将成为不言而立的文字条款。
对所有人而言了解自己对公司、对同事的行为责任和影响十分重要。
（二）员工守则:热爱企业，自觉遵守公司规范、规章、通告。
尽忠职守，认真执行上级命令，不阴奉阳违或敷衍塞责。
努力学习，勤于思考，勤于工作,不断充实，适应发展要求。
诚实、守信、自信、仁爱，有责任感。
相互尊重，精诚团结，严于克己，宽以待人.顾全大局，维护企业利益，保守公司机密。
廉洁自律，不滥用职权，不徇私舞弊,不谋取非正当利益。
提高修养，注意个人形象，培养良好的道德品质。
（三）行为规范:1、上班：按时到岗、点名；上岗换好工作服;不聊天、不串岗、不怠工、不务私；紧张、有序、高效的工作，离岗外出报告领导。
2、打电话：态度和气、热情，内容简短，不闲谈；用礼貌用语，婉言拒绝不合理要求；语调适中。
3、开会：准时到会，会间不闲聊、不走动、不做与会议无关的事；认真做好会议记录;仔细听取他人发言；踊跃提出自己的观点和意见；特殊事宜不能到会要事先向会议组织者请假.4、下班：不早退、不无故拖延；文件资料整理好后锁起；办公用具摆放整齐；拔掉电源插座，关好电灯、空调、门、窗、电脑等，安全离岗。
5、下班后：私自组织员工活动，如发生意外事故，与公司无关，公司不承担任何责任。
（四）外出办事：遵守其他单位的门卫制度，进门前先轻声敲门；交谈时讲明身份和来意；说话和气、举止大方；不讲影响公司声誉的话；事毕，礼貌道别,轻声关门。
（五）协作原则：各岗位人员，应本着分工明确、主动参与的原则开展工作。
各岗位人员需要认真执行《岗位职责》规定的工作内容，按要求完成工作任务。
各岗位人员在确保按质、按时完成本职工作的同时，在其他部门需要合作时应积极配合。
祥源地产组织管理手册初稿（20130116）
祥源地产组织管理手册初稿（20130116）目录第一章组织管理手册说明 (4)一、手册基本内容 (4)二、手册的发布、修订与解释 (4)三、手册的主要关键词说明 (4)第二章组织架构设置 (5)一、祥源地产组织架构 (5)二、项目公司(合肥区域外)组织架构 (5)三、项目公司(合肥区域)组织架构 (6)第三章地产集团专业委员会、项目公司专业评审会工作规范 (6)一、地产集团专业委员会工作规范 (6)二、项目公司专业评审会工作规范 (7)第四章地产集团各中心通用职责、组织架构及专业职责 (9)一、各中心通用职责 (9)二、各中心组织架构与职责 (11)1.运营管理中心 (11)2.项目拓展中心 (13)3.设计管理中心 (15)4.工程管理中心 (17)5.成本采购中心 (19)6.品牌营销中心 (21)7.人力行政中心 (24)8.财务管理中心 (28)9.商业管理中心 (30)第五章项目公司（合肥区域外）部门通用职责、组织架构与专业职责 (32)一、各部门通用职责 (32)二、各部门组织架构与专业职责 (33)1.项目开发部 (33)2.技术工程部 (35)3.成本采购部 (37)4.营销部 (38)5.综合管理部 (40)6.财务管理部 (43)第六章项目公司（合肥区域）部门通用职责、组织架构与专业职责 (44)一、各部门通用职责 (44)二、各部门组织架构与专业职责 (46)1.技术工程部 (46)2.成本采购部 (49)3.营销部 (50)4.综合管理部 (52)5.财务管理部 (55)第一章组织管理手册说明本手册是祥源地产集团组织管理的基本文件，基于业务发展需要和现实管理需求、依据组织管控优化方案编制而成。
一、手册基本内容组织管理手册主要包括以下内容：第一部分手册说明第二部分组织架构设置第三部分地产集团专业委员会、项目公司专业评审会工作规范第四部分地产集团各中心通用职能、组织结构与专业职能第五部分项目公司（合肥区域外）各部门通用职能、组织结构与专业职能第六部分项目公司（合肥区域内）各部门通用职能、组织结构与专业职能二、手册的发布、修订与解释1.本手册经祥源地产集团专业委员会审核，报祥源控股集团审批后发布实施。
集团行政管理手册
集团行政管理手册第一章行政中心组织管理架构---------------------------------------------1 第二章行政中心部门职责和目的-------------------------------------------2 第三章行政中心管理手册------------------------------------------------3 --印章管理规则-----------------------------------------------------------------------3--接待费用管理规则-------------------------------------------------------------------4--员工宿舍管理规则-------------------------------------------------------------------6--员工食堂管理规则-------------------------------------------------------------------8--办公用品管理规则-------------------------------------------------------------------11 --差旅费补贴暂行规则-----------------------------------------------------------------13 --应急事情协调管理规则---------------------------------------------------------------15 --车辆、司机管理规则-----------------------------------------------------------------16第四章附那么------------------------------------------------------------20第一章行政中心管理组织架构图第二章行政中心部门职责和目的第一条部门任务概述担任集团的行政管理和日常事务，树立与完善集团行政管理制度，控制和减低办公本钱，协助项目公司行政任务，当好集团高层的顾问，协调本部门与集团其他部门的任务，参与集团和政府有关部门停止的业务联络，增强对各项任务的催促和反省，促进集团各项任务正常展开的规范化管理。
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备注： 1.设计管理中心权责内事项经集团总裁批准可授权区域公司、项目公司完成； 2.凡工作事项中参与部门，其工作结果均需到参与部门备案。
四、地产设计
控股集团 序号 内容 审批人 投资 企业 运营 设计 旅游 成本 营销 人力 财务 审计 行政 品牌 信息 管理 发展 管理 管理 研究 采购 管理 资源 管理 监察 管理 管理 管理 中心 中心 中心 中心 院 中心 中心 中心 中心 中心 中心 中心 中心 专业公司 区域公司 项目公司 （如有）
非深基坑支护由施工组织 设计确定，区域公司或者 项目公司审核 室外管网、挡墙及人防工 程放在施工图设计中、根 据施工图权责确定
4.3
项目公司总经理
○
主责
主责
5
5.1
○
主责
○
○
○
5.2 5.3 5.4 6 6.1 7 7.1 7.2 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6
○ ○ ○ 主责 ○ 酒店、商业等相 关公司○
备注
1 1.1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12
地产类产品体系及专业标准建设 地产类产品体系及专业标准建设 设计管理 设计条件取得（市政、规划、人防等） 设计条件取得（营销、酒店、商业定位） 设计任务书编制（设计管理中心权责范围 内） 设计任务书编制（区域公司权责范围内） 设计任务书编制（项目公司权责范围内） 总规及控规设计 修建性详细规划设计 强排方案（拿地前） 概念设计 方案设计 扩初设计（酒店、综合体商业等公建类） 施工图设计 设计管理中心总经 理 区域公司总经理 项目公司总经理 主责 ○ ○ ○ 主责 主责 ○ 设计管理中心总经 理 区域公司总经理 项目公司总经理 总裁 总裁 集团分管设计管理 中心领导 集团分管设计管理 中心领导 总裁 集团分管设计管理 中心领导 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 主责 ○ ○ 主责 主责 主责 主责 主责 主责 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 酒店、商业等相 关公司○ 酒店、商业等相 关公司○ 酒店、商业等相 关公司○ 酒店、商业等相 关公司○ 酒店、商业、物 业等相关公司○ 酒店、商业、物 业等相关公司○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 主责 ○ 酒店、商业等相 关公司主责 酒店、商业等相 关公司○ 主责 主责 总裁 ○ 主责 ○ ○ ○
设计管理中心需提供设计 条件清单
○ 主责
○
主责 ○ ○ ○ ○ ○ ○
区域公司成本、营销部需 参与 项目公司成本、营销部需 参与 非景城一体项目
2.12.1 设计管理中心权责范围内图纸内审 2.12.2 区域公司权责范围内图纸内审 2.12.3 项目公司权责范围内图纸内审 3 3.1 报批报建报审 规划、施工图等报批报建报审
主责 ○ 主责
主责 主责 主责
设备类设计选型负责提供 设计参数、配置标准等技 术要求；材料类设计选型 负责设计参数及设计样板 区域公司、项目公司成本 、设计部需参与
涉及到营销、商业、酒店类 （如有），相关领导需参与
10万元以下和新项目未成立项目公司之 前20万元以下设计类采购 在集团签署的设计类战略合作供应商协 议有效期间，选择战略之外设计类供应 商
○
主责
主责
4 4.1 4.2
专项设计成果 效果类：幕墙、泛光照明、外立面、智能化 （非住宅）、室内、夜景照明、标识标牌等 深基坑支护设计 地方类：地质勘查、超限审查、交评、环评 、供电规划、燃气、供水、有线电视、智能 化（住宅、底商）、门窗深化、地下车库划 线（车位、交通线路）、挡墙设计等 材料设备设计选型定样 重要材料设备设计选型定样（电梯、空调、 消防及发电机等；涉及外观的主材如建筑外 立面及内装饰材料等；) 其它材料设备选型定样 材料封样（重要材料设备及效果类） 设计材料封样（区域公司、项目公司权责范 围内） 设计验收（效果类） 设计验收（整改）报告 项目设计后评估 设计后评估(设计管理中心权责范围内) 设计后评估(项目公司权责范围内) 设计招采 采购申请（权责范围内） 集团分管设计管理 中心领导 总裁 总裁 集团分管设计管理 中心领导 项目公司总经理 集团分管设计管理 中心领导 主责 ○ ○ 主责 主责 主责 主责 ○ 主责 主责 合同盖章 ○ 集团分管设计管理 中心领导 项目公司总经理 ○ 主责 ○ ○ ○ 酒店、商业等相 关公司○ ○ 主责 集团分管设计管理 中心领导 ○ 主责 酒店、商业等相 关公司○ ○ 集团分管设计管理 中心领导 项目公司总经理 成本采购中心总经 理 项目公司总经理 ○ 酒店、商业等相 关公司○ 集团分管设计管理 中心领导 集团分管设计管理 中心领导 ○ ○ 主责 主责 ○ ○ ○ 酒店、商业等相 关公司○ ○ ○ ○ ○