思考：王厂长的等级链(2章组织管理)精品名师资料
案例参考答案
案例参考答案第一章、管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。
2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。
3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。
走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。
P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。
2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。
存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。
3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。
从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。
P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。
装配部经理。
属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。
何尔锦 高教版 管理学 第一章 导论
长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定 领导人的直接下级只有 5～6 个人。我现在多了 一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人我可以直接布置工作，其他的人由 “等级”中的上级负责。
【学生思考】 1、根据案例，你能对管理系统的构成进行概括吗？ 2、谈谈你对管理职能的理解。
【学生思考】： 1、在这家造纸厂里，张玲、王军、李刚分别扮演 了什么管理角色？ 2、依据他们的角色，你觉得他们应该相应具备哪 些技能?
【理论学习】 一、管理主体——管理者 1、管理主体的概念 管理主体即管理者，是对全部或部分从事管 理活动的人的总称，是一个组织的核心人物。 传统观点认为，管理者是运用职权、权力， 指挥和统驭他人的人，它强调的是组织中正式的 职位和职权。例如，企业的厂长、公司的经理、 部队的军官等。 而现代的观点认为，管理者是掌握特定组织 资源，并通过资源的纵向和横向整合完成特定组 织任务，实现组织目标的管理主体。
(二)管理客体的属性 1．管理客体的客观性 首先，管理客体具有客观性，它是不依赖于管理主体的 意志而独立存在的。 其次，财和物是管理客体中的物质的因素，其客观性是 不言而喻的。 最后，作为管理客体的人，也是客观的。 2．管理客体的可控性 管理客体的可控性，取决于它本身的客观规律性。 管理客体的可控性，还取决于管理者的主体能力。 3．管理客体的系统性 管理客体从来都不是某一孤立的事物（它本身也是一个 系统），而是由多种成分构成的复合体，是由人和物以及 直接环境这些基本因素组成的一个处于变化中的人工开放 系统。
（二）管理者的技能 管理者要想很好地履行管理职责，实现管理 目标，除了具备良好的基本素质外,还必须掌握一 定的管理技能。 美国管理学家罗伯特·卡茨提出所有的管理 者都必须具备三个方面的技能，即技术技能、人 际技能和概念技能，其比例关系为：
组织(第10章)
制度分权与授权
1.制度分权与授权 2.授权的优越性: 2.授权的优越性:授权有利于组织目标的实
现;授权有利于领导者从日常事务中超脱出 来,集中力量处理重要决策问题;授权有利 于激励下级,调动下级的工作积极性;授权 有利于培养,锻炼下级.
3.授权的步骤: )下达任务;(2 3.授权的步骤:(1)下达任务;(2)授予
(四)事业部制
16
2,事业部制结构形式
总经理
职能部门
职能部门
事业部A 事业部A
事业部B 事业部B
事业部C 事业部C
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
工厂
工厂
工厂工厂Biblioteka 工厂工厂工厂
工厂
工厂
17
事业部制组织结构形式
1,含义.矩阵制是 由按职能划分的纵 向指挥系统与按项 目组成的横向系统 结 合 而 成 的 组 织. 2 , 优点 . 纵横结合 , 优点. 纵横结合, 有利于配合;人员 组合富有弹性. 组合富有弹性. 3,缺点.破坏命令 统一原则. 统一原则. 4,适用.主要适用 于突击性, 于突击性 , 临时性 任务. 任务.
(二)职能制
厂长
车间 主任
车间 主任
车间 主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
职能制
返回 14
(三)直线——职能制 (三)直线——职能制
1,含义.直线职能制是指 含义. 在组织内部, 在组织内部 , 既设置纵 向的直线指挥系统, 向的直线指挥系统 , 又 设置横向的职能管理系 统 , 以直线指挥系统为 主体建立的两维的管理 组织.如图所示. 组织.如图所示. 2,优点.既保证组织的统 优点. 一指挥, 一指挥 , 又加强了专业 化管理. 化管理. 3,缺点.直线人员与参谋 缺点. 人员关系难协调. 人员关系难协调. 4,适用.目前绝大多数组 织均采用这种组织模式.
最新管理学案例——王厂长的问题
王厂长的问题奔腾机械厂是一家拥有职工100多人，年产值约500万元的中小型乡镇企业。
厂长王明虽然年过半百，但办事仍风风火火。
王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说事无巨细，无所不包。
人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外。
正因为这样，王厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。
不过，王厂长的生活也确实过得很累，有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事，可他总是不听。
为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，王厂长一心扑在事业上。
每天都从早晨忙到很晚，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。
正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道。
在厂里，王厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。
但大家都了解王厂长的性格，并为他的好意所感动，不便直说。
有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了王厂长那里，当时王厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。
可王厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。
类似于这样的例子在厂里时有发生。
虽然王厂长的事业心令人钦佩，可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。
随着经济环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得王厂长常常难以入眠。
不久，王厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。
但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。
王厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。
管理学原理 第4章 组织管理
10-28
1972年起任GE董事长的
雷金纳德· 琼斯于1978年 再次改组了公司的体制， 实行“执行部制”，也 就是“超事业部制”。 这种体制就是在各个事 业部上再建立一些“超 事业部”，来统辖和协 调各事业部的活动，也 就是在事业部的上面又 多了一级管理。
在改组后的体制中，董 事长琼斯和两名副董事 长组成最高领导机构执 行局，专管长期战略计 划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。 执行局下面设5个“执 行部”，每个执行部由 一名副总裁负责。执行 部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略 事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制 演变而来。泰勒主张经理下 面设不 车间主任
职能制按专业分工设置职能 部门并授予相应的职权。 车间主任 优点：专业分工 缺点：多头领导；横向协调 差
25
3.直线职能制
直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为 广泛，主要适用于环境变化 及业务活动并不复杂的中小 企业。
第四章 组织管理
1
组织结构及其影响因素 组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设 计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略 运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组 织结构图 掌握组织变革的趋势
10-2
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港 是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多 元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移， 文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展， 汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。 也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”， 孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜 爱的孙悟空和猪八戒。”
管理学案例分析
案例参考答案第一章管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。
2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。
3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。
走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。
P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。
2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。
存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。
3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。
从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。
P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。
装配部经理。
属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。
管理学案例分析
案例分析：乔森家具公司五年目标1.我认为他的目标不合理。
因为作为一个高层管理者应该了解公司的运转情况之后才来下决定的公司目标。
但是托马斯在根本没有了解公司的情况下就为一个公司制定了目标，而且这个目标不能促进公司的健康发展，不是太简单就是太不现实。
因此觉得制定的这个目标不合理。
我认为制定的目标要简单扼要、易懂易记，目标越容易理解就越容易起作用。
目标值要尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观地表达，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。
而且目标是可以实现的而不是一些空想。
目标的内容必须相关联和有时限的。
2.体现了战略决策和专制—权威式的领导方式。
这种领导方式有利于决策的快速制定，但是这样的决策不科学。
因为一个人的智慧毕竟有限，要集思广益才是正确的。
⏹案例分析王厂长的等级链1.理论依据是组织的统一指挥的原则。
就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
我认为在实践上可行。
2.我不认同他的这种观点。
万一遇到一些紧急的事情，而自己的直接上司却找不到，下级又没有权利处理的时候。
本来应该去找厂长的但是厂长却不接见的话。
这样最后依然会使公司的利益受损的。
因此厂长应该应该给一些特殊的事情一个通道。
⏹案例分析巴恩斯医院1.这个医院的组织结构很混乱的。
组织中的人分权很不清晰，因此经常出现多个上级同时指挥一个下级。
导致他们非常的痛苦，不知道如何做才能使上级满意自己的工作。
2.组织中的结构非常的不清晰，没有一个指挥的指挥链。
例如在案例中的戴安娜有两个上级同时布置任务而导致戴安娜非常的痛苦，因为她不知道应该听谁的指挥。
这个组织的没有一个合理的控制幅度。
一个外科部门的人都可以来妇产科要人的越权行为。
每一个部门或部门中的员工的权责不对等，导致部门中的人员不知道如何做才能使每一个人满意。
还有没有组织遵循组织中的柔性经济原则、精简有效原则、明确分工与协调原则等。
第三章组织管理案例讨论
案例讨论: “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”1.“闲可钓鱼”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。
企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。
日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。
明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3—9人。
归厂长王业震本人直接领导的只有9人。
此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。
”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。
在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。
任务提前完成后，盈利80万元。
王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8 600元。
新领导班子对会议作了改革。
全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。
一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王本人每周仅召集2次会；厂长办公会和总调度会。
王业震基本上按时上下班，很少加班加点。
每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。
厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。
那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。
王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。
”你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。
今后再挂电话来，电话费由你自己付。
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。
1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25．6％、116％和20％。
2.“无暇吃鱼”的步鑫生海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。
该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。
自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。
管理学基础 单凤儒 第二版案例参考答案
案例参考答案第一章管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。
2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。
3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。
走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。
P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。
2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。
存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。
3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。
从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。
P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。
装配部经理。
属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。
管理学案例——王厂长的问题
王厂长的问题奔腾机械厂是一家拥有职工100多人，年产值约500万元的中小型乡镇企业。
厂长王明虽然年过半百，但办事仍风风火火。
王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件,从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说事无巨细，无所不包。
人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外.正因为这样，王厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。
不过，王厂长的生活也确实过得很累，有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事，可他总是不听。
为了把这个厂办好,提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，王厂长一心扑在事业上。
每天都从早晨忙到很晚，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾,孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。
正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道.在厂里，王厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办;可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。
但大家都了解王厂长的性格,并为他的好意所感动，不便直说。
有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了王厂长那里，当时王厂长正忙着开会,让工会领导去处理一下,工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。
可王厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。
类似于这样的例子在厂里时有发生。
虽然王厂长的事业心令人钦佩，可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。
随着经济环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下,成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得王厂长常常难以入眠。
不久，王厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。
但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。
王厂长常感叹职工没有长远眼光,却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。
管理学案例——王厂长的问题
王厂长的问题奔腾机械厂是一家拥有职工100多人，年产值约500万元的中小型乡镇企业。
厂长王明虽然年过半百，但办事仍风风火火。
王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说事无巨细，无所不包。
人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外。
正因为这样，王厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。
不过，王厂长的生活也确实过得很累，有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事，可他总是不听。
为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，王厂长一心扑在事业上。
每天都从早晨忙到很晚，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。
正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道。
在厂里，王厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。
但大家都了解王厂长的性格，并为他的好意所感动，不便直说。
有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了王厂长那里，当时王厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。
可王厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。
类似于这样的例子在厂里时有发生。
虽然王厂长的事业心令人钦佩，可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。
随着经济环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得王厂长常常难以入眠。
不久，王厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。
但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。
王厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。
企业管理第三章
企业管理第三章
§3.3.4 直线职能参谋制
厂长
Hale Waihona Puke 职能部门职能部门车间主任
车间主任 车间主任
职能组 企业管理第班三组章
职能组
直线职能制参谋制的特点
结合直线职能制和职能组织的 特点，它是在某些特殊的任务上授 予职能参谋人员一定的权力，这部 分由非直线人员来行使，指挥下属 直线人员，并对他们的直线主管负 责。参谋部门与下属直线部门产生 矛盾时，则由上层直线主管协调解 决。
企业管理第三章
§3.3.2 职能制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
企业管理第三章
车间主任
§3.3.2.1 职能制特点
采取按职能分工的管理办 法代替直线制全能管理者。 职能制优点
能充分发挥职能机构和人员的专 业管理作用，减轻直线领导人员的 工作负担。
企业管理第三章
§3.3.2.3 职能制缺点
所产生的新的生产力,来源于人们劳 动时空排列的有序化及优化;来源于 人们生产知识、技能的扩散和互补； 来源于分工、互相激励和启发。
企业管理第三章
②形成群体文化
人们在组织中相互沟通、认 同，从而形成共同的价值观、信 念和行为准则，这就是群体文化。 群体文化是组织的“粘结剂”和 “润滑剂”，它对于组织的稳定， 乃至社会的存在是绝对必要的。
效率就是要求办事效率、工 作效率要高。
企业管理第三章
企业的组织结构形式
§3.3.1 直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
企业管理第三章
王厂长如何才能有效管理
王厂长如何才能有效管理本案例存在的问题：（1）企业还是采用过去的类似直线型结构，企业一把手王厂长既管销售又管生产。
（2）生产基本按定订单生产，由厂长传送生产指令。
（3）企业招聘人员由王厂长一人就可以决定。
（4）后勤工作通常是临时找人去做，这方面的工作较多，临时找人去做已经做不了也做不好了。
建议措施：（1）直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点：①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
随着对外开放政策的实施，工厂的规模日益增大，简单的直线型结构已经不能满足组织的管理，工厂的员工不断增多，上级与下级的联系变频繁与复杂，王厂长既管销售又管生产，专业分化不明显，责权不明确，很多事都要经过厂长一个人的批准，缺乏处理事情的灵活性以及及时性。
针对问题（1）我提出的建议是，王厂长的工厂员工由原来的不足200人增加到2000多人，由于时间和精力的限制，王厂长不可能直接地、面对面地安排和指挥每个成员的工作，而需要委托他人分担其管理工作，这样就可以减少王厂长的直接参与业务的工作量。
工厂规模越大，成员越多，管理层次也会越多，管理幅度就会减少。
根据工厂的现状我觉得应该采取锥型的管理组织结构形态，厂长应该配备必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。
同时，厂长也应该利用先进的技术去收集，处理，传输信息，这样不仅可帮助主管更早更全面地了解下属的情况，从而可以及时地提出忠告个建议，使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。
主管与助手要遵守命令统一的原则。
（2）因为工厂生产基本按订单生产，王厂长可以同时利用两个部门分化方式，即综合标准与矩阵组织，在职能部门话的情况下，各职能部门内部可以按地区或产品来组织各小组的业务工作，因为厂是生产传统工艺的企业，面向国内外两个市场，所以，可以对相对的地区设立一些必要的职能部门，针对订单对工厂员工进行项目分组，随着任务的进度，根据工作的需要，从各个职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作以后，仍可以回到原来的职能部门，这样就不用因为订单问题挑灯夜战。
思考：王厂长的等级链(2章组织管理)
请同学们思考放一个本子、 一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问 他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你 这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的 会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。 后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并 且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安 排。
现在我们实行固定会议制度。厂长一周两 次会，每次两小时，而且规定开会迟到不 允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人 发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下 级，我作出的决定他们必须服从。副厂长 和科长之间也应如此。厂长对党委负责， 我要向党委打报告，把计划、预算决算弄 好后，经批准就按此执行。
所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂 长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们 规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报， 有问题来找我，无问题各忙各的事。
• 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的， 所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。 我现在多了一点，有9个人（4个副厂长， 两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直 接布置工作，有事可直接找我，除此以外， 任何人不准找我，找我也一律不接待。
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改
革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则， 主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只 有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对 他的命令是有效的，其他的是无效的。如书 记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下 面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他 副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中 层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十 三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求 下边执行就吃不消了。
《管理学原理》案例
案例汇编教学案例【案例1】海尔的腾飞【案例2】疯狂扩张的代价【案例3】三孔啤酒有限公司【案例4】多川博的锦公司的管理对象【案例5】合邮包服务公司的科学管理【案例6】联想——中国第一个学习型组织【案例7】乔森家具公司五年目标【案例8】接吻青蛙【案例9】鼎立建筑公司【案例10】王厂长的等级链【案例11】分权问题【案例12】联想的组织结构选择【案例13】巴恩斯医院【案例14】授权的障碍【案例15】考核不会让你吃惊【案例16】华东输油管理的激励方式【案例17】用洋葱替代胡萝卜的尴尬！【案例18】结合前面的案例进一步讨论分析【案例19】斯通先生是如何激励员工的？【案例20】赵副厂长该怎么办【案例21】张经理的沟通经验【案例22】哈勃望远镜【案例23】美国西北航空公司的职工持股【案例24】李佳的工作调动【案例25】招聘中的一次意外【案例26】小道消息传播带来的问题【社会剧】如此推销管理游戏——头脑风暴法【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
幼儿园组织机构
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第二课 组织理论及其思想概述
（三） 马斯洛的需求层次理论
马斯洛认为，人有五种不同层次的 需求，即生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求和自我实现需求，但在不 同时期表现出来的各种需求的迫切程度 是不同的，人的最迫切的需求才是激励 人的主要原因和动力。
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第二课 组织理论及其思想概述
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第二课 组织理论及其思想概述
（四） 新制度理论
新制度理论从组织的制度环境入手，以 组织领域为基本分析单位，强调组织是开放 系统，认为组织特别强烈地受到制度环境的 影响，而对组织产生作用的并不只是理性的 或效率的因素。社会性建构的观念体系和规 范制度对组织产生了巨大的控制性影响，既 控制其构架又控制其运作。
王厂长的主张是否合理？做好管理工作的前提是什么？什么 是组织？组织结构设置对于管理有什么作用？
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第一课 组织概述
一、 组织的含义和功能
（一）组织的含义
一般意义上，组织是指了达到某些特定目标，在分工合作的 基础上构成的人的集合。组织作为人的集合，它是人们为了实现 特定目的，有意识地协同劳动而产生的群体。虽然不同的组织所 从事的活动各不相同，但这些组织都有目的、有计划、有步骤地 对个体行为进行协调，形成集体的行为。
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第二课 组织理论及其思想概述
（5） 在解决组织问题方面，多数人具有发挥相当
XY理论提出，管理的重点是关心人，培养人的归 属感，充分发挥人的才能，鼓励工人参与管理，引 导工人在实现组织目标的同时达到自身发展的目标。
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第二课 组织理论及其思想概述
医院组织管理建设
2、工作归类，建立工作部门
将性质相同的或相近的工作进行归类合并， 在组织内部建立职能各异的部门。
以工作归类为基础建立部门的基本方法有：
（1）按产品划分建立部门。 （2）按生产顺序或设备类型建立划分部门。 （3）按企业的职能建立划分部门。 （4）按地区划分部门。
3、确定管理幅度，划分管理层次
所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效 地管理的人数。
1、正式组织（formal
organization）
指为了实现某一共同目标，对其内部 成员的职责范围和相互关系，以政策、章 程、组织结构等加以明文规定所形成的组 织体系。
院长
院长
副院长
各科室主任
非正式组织 午餐桌友
非正式组织 同楼层邻居
非正式组织 棋友
正式组织的特征
1. 有明确的组织目标 2. 有固定的机构编制 3. 明确的上下隶属关系（信息沟通系统） 4. 专业分工和协作 5. 组织赋予领导正式权力，有明确的组织章程和稳
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
工作 归类
把共同 的或相 关的工 作归类 于同一 部门， 建立组 织内部 部门
管理 层次
确立每 个管理 者的管 理幅度， 从而决 定不同 的管理 层次
职权 关系
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
1、工作划分
把完成组织目标的总任务划分成若干个各不 相同又相互联系的具体任务的过程。
标准。
如何对待非正式组织？
⑴ 正确分析与对待非正式群体 ⑵ 对非正式群体积极引导 ⑶ 做好非正式群体核心人物的工作 ⑷ 在组织上实现非正式群体与正式群体的
统一
（二）实体组织和虚拟组织
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现在我们实行固定会议制度。厂长一周两 次会，每次两小时，而且规定开会迟到不 允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人 发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下 级，我作出的决定他们必须服从。副厂长 和科长之间也应如此。厂长对党委负责， 我要向党委打报告，把计划、预算决算弄 好后，经批准就按此执行。
一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、 一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问 他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你 这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的 会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。 后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并 且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安 排。
所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂 长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们 规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报， 有问题来找我，无问题各忙各的事。
§王厂长认为，一个人管理的能力是有限的， 所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。 我现在多了一点，有9个人（4个副厂长， 两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直 接布置工作，有事可直接找我，除此以外， 任何人不准找我，找我也一律不接待。
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改
革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则， 主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只 有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对 他的命令是有效的，其他的是无效的。如书 记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下 面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他 副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中 层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十 三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求 下边执行就吃不消了。
请同学们思考：你