班组长角色认知与自我定位
班组长自我角色的认知范文

班组长自我角色的认知第一节班组长,即我们常说的“兵头将尾”,论职务是不在册的“官”,可在车间组织生产中的地位却举足轻重。
班组长是指在生产现场,直接管理20多位生产作业员工,并对其工作结果负责的人。
因企业不同,其称呼也有多种,如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等,还有的地方叫“一线督导”。
他的职责是:按照企业生产经营目标的要求,根据分厂(分公司)、车间主任的指令,做好本班组的生产和管理工作,千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一班组长的5个角色(1)责任者。
对企业来说,班组长是基层的管理员,是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。
(2)带头人。
对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价者,是作业人员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。
(3)桥梁。
对主管人员来说,班组长是主管人员命令和决定的执行者,是主管人员和作业人员之间的桥梁,是管理精神的传播窗口。
班组长处于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的和谐。
(4)同事。
对其他班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。
(5)助手。
对中层管理人员来说,班组长是左右手。
显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业,在管理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,管理起来就很不顺手,出现了种种现场问题。
二班组长的6项使命(1)完成生产任务。
领导要团结组员,通过不断寻找问题点、不断创新,开展质量改进活动,挖掘生产潜力,向高质量、低消耗的目标进军。
(2)培训和练兵。
按照本组各岗位的操作规程和工艺要求,组织质量培训和提高操作技能的基本功训练,增强质量意识,组织开展互帮互学等活动。
(3)质量控制。
组织自检、互检、巡检,做好过程检验工作,包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验,落实质量控制点活动。
班组管理-班组长角色认知与定位

营造良好的工作氛围
创造一个积极向上、和谐融洽的工作氛围,让员 工感到归属感和满足感。
谢谢
THANKS
班组长在问题解决中的作用
班组长需关注团队工作中出现的 问题,及时发现并采取措施解决。
班组长需调动团队智慧,鼓励成 员提出解决方案,共同应对问题。
班组长需对问题解决过程进行总 结和反思,不断优化团队工作流
程,提高工作效率。
04 班组长如何提升自身能力
CHAPTER
持续学习与自我提升
不断学习新知识
班组长应具备领导力、组织协调能力、沟通能力、解决问题能力和创新能力等素 质和能力。
班组长需要具备良好的人际交往能力,能够有效地激励和引导员工,促进班组的 团队合作和整体绩效提升。
02 班组长定位
CHAPTER
班组长的管理定位
01
02
03
04
目标设定
班组长需明确班组的工作目标 ,并根据目标制定工作计划和
任务分配。
人员协调
班组长需协调班组内部成员之 间的关系,确保工作顺利进行
。
进度监控
班组长需对班组的工作进度进 行监控,及时调整工作计划,
确保按时完成目标。
绩效评估
班组长需对班组成员的工作绩 效进行评估,为奖励和改进提
供依据。
班组长的沟通定位
信息上传
班组长需将班组的工作 情况及时向上级汇报, 确保信息的有效传递。
技能。
班组长需营造积极向上的团队氛 围,鼓励团队成员发挥各自优势,
共同完成任务。
班组长在任务分配中的作用
班组长需根据团队成员的能力 和特点,合理分配任务,确保 工作的高效完成。
班组长需与成员沟通任务要求 和目标,确保每个成员明确自 己的职责。
班组长的角色认知

班组长的角色认知
班组长的角色认知:
1.责任者。
对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。
2.带头人。
对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。
3.桥梁。
对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。
班组优点于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的人。
4.同事。
对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。
5.助手。
对中层治理职员来说,班组长是左右手。
显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。
班组管理——班组长角色认知与定位

系列之一
班组长角色认知与定位
班组长带兵的九个妙招
从容镇定会鼓动 实事求是不盲从 言行一致重承诺
用人不疑敢授权
当面背后赞下属 关心下属问寒暄
小贴士
科学组合劳动力
制造机会为下属 荣誉面前退幕后
HFTC内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
HFTC内部培训
1. 2. 3.
班组中的领导者 班组长既是组织领导者,也是直接生产者
对自己角色的规范--权利义务的准确把握; 了解领导期望值; 了解下级期望值。 班组长是不脱产的“将”,指挥一帮人的“兵”
HFTC内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
——班组长对三个阶层的人员不同的立场——
职位不高,决策不少, “麻雀”虽小,责任 不小。
严格管理的张军
经过一层层激烈的角逐,张军终于如愿以偿,成为球磨 班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。 只要健全班组各项管理制度,严格考核,公平公正,人们 自然会心服口服,班组管理也会井井有条。 上任伊始,他就细化了班组各项管理规定,并将考核结 果与当月奖金挂钩,一旦发现违纪现象,他就绷起脸来, 严加训斥。结果,在一个星期之内,班里16名工人被张军 训斥了10位,并对3位实施了经济处罚。 这样一来,大家对张军的意见很大,有人见到他就见鼓 鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远 之”了,张军成了孤家寡人。 张军想不明白,我到底哪儿错了?
1.职业道德素质
要有强烈的事业心
2.专业技术素质
要有原则性和民主意识
要有高尚的情操
3.组织管理素质
4.文化知识素质
HFTC内部培训
班组管理培训
班组长自我角色的认知

班组长自我角色的认知(1)确了解班组长的角色和任务,掌握班组长应具备的10种能力正确运用班组长的权力,拥有健康的心态和开阔的胸怀掌握领导员工的10招,善于分析和解决问题把自己打造成一个复合型的技术与管理人才班组长官不大,责不小。
他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。
不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ,即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律,10种能力和10个妙招。
班组长,即我们常说的兵头将尾,论职务是不在册的官,可在车间组织生产中的地位却举足轻重。
班组长是指在生产现场,直接管理20多位生产作业员工,并对其工作结果负责的人。
因企业不同,其称呼也有多种,如班长、组长、领班、拉长、线长等,还有的地方叫一线督导。
他的职责是:按照企业生产经营目标的要求,根据分厂(分公司)、车间主任的指令,做好本班组的生产和管理工作,千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一班组长的5个角色(1)责任者。
对企业来说,班组长是基层的管理员,是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。
(2)带头人。
对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价者,是作业人员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。
(3)桥梁。
对主管人员来说,班组长是主管人员命令和决定的执行者,是主管人员和作业人员之间的桥梁,是管理精神的传播窗口。
班组长处于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的和谐。
(4)同事。
对其他班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。
(5)助手。
对中层管理人员来说,班组长是左右手。
显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业,在管理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,管理起来就很不顺手,出现了种种现场问题。
班组长的角色认知与定位

学习导航通过学习本课程,您将能够:●正确认知班组长得地位;●学会进行班组长角色转换;●清楚班组长得使命与基本任务;●掌握改变组员态度得技巧。
班组长得角色认知与定位一、班组长得地位管理就是一个系统过程,目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说,基层人员被称为企业得第一竞争力,她们得职业精神、工作能力直接影响到产品得质量水平。
所以,一般企业瞧高层,优秀企业瞧中层,卓越企业瞧基层。
但由于很多基层管理者就是从员工中提拔起来得,对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解,但没有管理经验与管理信心,企业中会出现基层管理者会干不会管得现象。
在这里,班组长泛指一切基层管理者、与员工直接打交道得人,每个企业对它得定义不同,在有些企业中被称为拉长、主管、系长等、1.企业员工得四个层次在企业中,可以把所有人员分为四个层次:决策层、管理层、执行层、作业层、决策层决策层得工作就是做决策,解决企业战略方向得问题,需要识别哪些就是正确得事,哪些该做,哪些不该做,所以决策层要学会选择、一般来说,决策层指得就是企业得高层,如副总、老总级别。
管理层管理层就是一个承上启下得层别,既要把企业高层得思想传达给下属,也要把下属得要求、呼声汇报给上级,所以管理层得工作就是解决一些具体得管理方法或流程得问题,也就就是解决“5W1H”得问题:Who(谁来做)、When(什么时候做)、Where(在哪里做)、What(做什么)、Why(为什么做)、How(如何做)。
一般而言,管理层指得就是企业得中层管理者,比如主管级别、经理级别。
执行层从字面上讲,执行层得工作就是执行,解决落地得问题,把文件得要求、公司领导得意愿与要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面,这就要求班组长得执行力要强,身先士卒,同时要求下属具有较强得执行力。
作业层执行层得下属就是广大得作业层,也就就是说,班组长面对得就是广大员工,人数较多,比较难管。
要点提示企业员工得四个层次:①决策层;②管理层;③执行层;④作业层。
班组长角色认知与自我定位)

二、班组长应该扮演好以下角色
1、面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的 义务。
你的表现应该是: 正确领会上级的意图; 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助; 尽力克服困难,圆满完成任务; 及时向上级汇报任务完成情况。 面对上级是责任者——你必须为本班为本班姓的所有
作部署。 2、负责向车间主任请示汇报班组工作。 3、负责指挥本班组成员高效率地完成车间
(工段)下达的各项任务。 4、负责督促检查班组成员严格遵守厂规厂纪
和车间班组各项规章制度。 5、根据班组经济责任制的具体内容,负责班
组成员的考核工作。 6、及时掌握班组成员的思想动态和生活中的
困难,调动班组成员的工作积极性。 7、负责班组成员业务学习,提高班组整体素
作; 利用各种办法激励你的员工,让他们保持自信和工作
积极性; 保持与员工良好的沟通,了解他们的需求与愿望; 保持幽默和愉快的心情,在解决困难时表现出你的热
情与信心; 面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力,
以确保任务完成。 你应该做到: 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案; 合理分工,明确职责; 做好工作的督导检查,及时发现问题,解决问题。
班组长的角色认知与定位(班组长地位、角色转换、使命、基本任务、必备能力、管理对策、能力开发)

班组长的角色认知与定位一、班组长的地位二、班组长的角色转换三、班组长的使命四、班组长的基本任务五、班组长的必备能力六、班组管理问题的相应对策七、班组长的能力开发八、改变组员态度的技巧九、班组的目标管理十、班组长的正确心态班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程,目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说,基层人员被称为企业的第一竞争力,他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以,一般企业看高层,优秀企业看中层,卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的,对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解,但没有管理经验和管理信心,企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里,班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人,每个企业对它的定义不同,在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次在企业中,可以把所有人员分为四个层次:决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层决策层的工作是做决策,解决企业战略方向的问题,需要识别哪些是正确的事,哪些该做,哪些不该做,所以决策层要学会选择。
一般来说,决策层指的是企业的高层,如副总、老总级别。
管理层管理层是一个承上启下的层别,既要把企业高层的思想传达给下属,也要把下属的要求、呼声汇报给上级,所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题,也就是解决“5W1H”的问题:Who(谁来做)、When(什么时候做)、Where(在哪里做)、What(做什么)、Why(为什么做)、How(如何做)。
一般而言,管理层指的是企业的中层管理者,比如主管级别、经理级别。
执行层从字面上讲,执行层的工作是执行,解决落地的问题,把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面,这就要求班组长的执行力要强,身先士卒,同时要求下属具有较强的执行力。
作业层执行层的下属是广大的作业层,也就是说,班组长面对的是广大员工,人数较多,比较难管。
班组长角色认知与自我定位

班组长角色认知与自我定位班组长角色认知与自我定位班组长作为一个团队的核心人物,承担着组织、调度和管理班组的重要任务。
他/她需要具备良好的沟通能力、组织能力、协调能力和领导能力,以便有效地完成工作任务并带领团队达成目标。
在角色认知和自我定位方面,班组长需要有清晰的思维和自我认知,明确自己的责任和角色定位,从而能够更好地发挥自己的作用并为团队取得成功做出贡献。
首先,班组长的角色认知是指班组长对自己所承担的职责和角色的理解与认同。
在一个班组中,班组长需要与团队成员保持良好的沟通,了解他们的需求和困难,并积极解决问题。
同时,班组长还需要对整个班组的工作进行规划和安排,制定工作计划和目标,并通过有效的组织和协调,确保任务按时完成。
此外,班组长还需要对团队的绩效进行评估和提升,通过激励和激发员工的潜力,提高整个团队的工作效率和质量。
在角色认知的基础上,班组长还需要对自己的定位有明确的认识。
班组长作为团队的领导者,需要具备一定的权威性和领导能力,以便更好地指导团队成员。
班组长应该明确自己的责任和权力范围,知道自己在团队中的位置和作用,建立起一种合理的权力分配和协作机制。
同时,班组长还需要具备较高的自我要求和自我约束能力,以树立良好的榜样形象,激励和带领团队成员共同成长和进步。
在角色认知和自我定位的基础上,班组长需要具备一定的领导能力和管理技巧。
首先,班组长需要善于沟通和协调,能够与团队成员建立起良好的关系,并通过有效的沟通和协商解决问题。
其次,班组长需要具备较高的组织能力和规划能力,能够合理安排工作和资源,确保任务的完成和团队的发展。
此外,班组长还需要具备良好的分析和解决问题的能力,能够快速识别和解决工作中的困难和障碍,保证工作的顺利进行。
总之,班组长的角色认知和自我定位对于他/她能否有效地担当起班组领导者的角色起到决定性的作用。
班组长应该清楚自己的责任和角色定位,认识到自己在团队中的重要性和使命,同时不断提升自己的领导能力和管理技巧,以便更好地发挥自己的作用并为团队的成功做出贡献。
班组长角色认知与定位

班组长管理水平现状
哥们义气型问题。
感情用事,缺乏原则。这类班组长与劳动模范型班组长相比,不缺乏 领导力,但感情用事,往往对人不对事,原则性很差。
你属于哪一种?
班组长管理水平现状
上述五种角色的班组长对企业发展好不好?
无论班组长是上述哪种类型,都没有令人满意的管 理能力和应对突发事件的能力,导致企业决策在基层 得不到有效的贯彻和执行,严重影响企业的最终效益。
训练者。
教导、提升和拓展员工技能;培养员工良好的职业习惯; 给员工提供学习平台。
班组长三重角色定位
面对平级的角色定位
平
平级希望我们做什么?
级
对
班
组
长
的
期
望
用建议代替直言;
用提问代替批评; 让对方说出期望,诉求共同
利益; 顾及别人的自尊。
班组长三重角色定位
面对平级角色定位
协作者
协作者。
关注组织整体目标,培养大团队精神;理解和满足合作 伙伴的工作配合要求;做好职责接力区的工作,多跨一 步。
班组长
绩效突 出
班组长的职业理念
奖罚分 明
个人魅 力
班组长的职业理念及职业规划
能够与人打交道的人
华为五级双通道模型图
不愿与人打交道的人 班组长的职业规划
班组长的职业理念及职业规划
寄语:
不管走哪一条路,都必须树立“终身学习”的理念, 从实践中来到实践中去。在今后的工作中,要不断 提高自己的文化素质,系统的补充各方面的知识。
班组长的权限
公司赋予班组长的权限有哪些呢?
Байду номын сангаас
职位权力
• 法定权 • 奖励权 • 惩罚权
非职位权力
班组长自我角色的认知

班组长自我角色的认知(1)选择字号:大中小键盘左右键(← →)可以上下翻页全屏阅读正确了解班组长的角色和任务,掌握班组长应具备的10种能力正确运用班组长的权力,拥有健康的心态和开阔的胸怀掌握领导职工的10招,善于分析和解决问题把自己打造成一个复合型的技术与管理人才班组长官不大,责不小。
他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。
不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的5、6、7、8、9、10 ,即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律,10种能力和10个妙招。
班组长,即我们常说的兵头将尾,论职务是不在册的官,可在车间组织生产中的地位却举足轻重。
班组长是指在生产现场,直接管理20多位生产作业职工,并对其工作结果负责的人。
因企业不同,其称呼也有多种,如班长、组长、领班、拉长、线长等,还有的地方叫一线督导。
他的职责是:按照企业生产经营目标的要求,根据分厂〔分公司〕、车间主任的指令,做好本班组的生产和管理工作,千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一班组长的5个角色〔1〕责任者。
对企业来说,班组长是基层的管理员,是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。
〔2〕带头人。
对作业职工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价者,是作业人员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。
〔3〕桥梁。
对主管人员来说,班组长是主管人员命令和决定的执行者,是主管人员和作业人员之间的桥梁,是管理精神的传播窗口。
班组长处于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的和谐。
〔4〕同事。
对其他班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。
〔5〕助手。
对中层管理人员来说,班组长是左右手。
显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业,在管理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,管理起来就很不顺手,出现了种种现场问题。
班组长的角色定位与认知

有的同事说:“以前、、、现在、、、”因为环境和 要求变了,他对你的系统要求高了。
达尔文说:在进化过程中,生存下来的并不是最强壮、 最聪明的种族,而是那些能够迅速应变的种族、适者 生存,不适者淘汰。
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2021/1/1
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2、班段长的管理职责
a劳务管理b生产管理c辅助上司
3、班段长的管理职能
a计划职能b组织职能c指挥职能d控制职能
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2021/1/1
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班段长的权利与权限
1、班段长的权利
权利的类型:a奖励权 b惩罚权 c法定权
2、非权力因素:指的是个人影响力 3、如何提高影响力
班段干部的基本使命是提高(产品或者服务质 量)、提高(工作效率)、(降低生产成本) 、防止工伤和重大事故的发生。
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2021/1/1
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人员管理的6个原则:
A承认个人在能力和兴趣上的差别 B人的行为都是有目的性的 C每个人都应该得到同等的尊重 D以正面态度对待每个员工 E带人先带心 F做事先做人,管人先管好自己
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6、班段长的角色认知:(三头六必)
工作一线指挥官
班头(个性化)
下属成长的指导员 教头(标准化)
现场问题的解决者 锄头(规范化)
六种必备技能:
领导激励能力
有效沟通能力
部署教导能力
业绩管理能力
现场管理能力
执行保证能力
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2021/1/1
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班段长适用的管理风格
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2021/1/1
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送给大家几句话共勉: 观念决定 态度影响 方法改变 行动养成 习惯决定 结果决定 高度决定态度
班组长的角色认识与定位

公司系列专题培训之----------班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程,目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说,基层人员被称为企业的第一竞争力,他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以,一般企业看高层,优秀企业看中层,卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的,对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解,但没有管理经验和管理信心,企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里,班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人,每个企业对它的定义不同,在有些企业中被称为拉长、组长、主管、线长等。
1.企业员工的四个层次在企业中,可以把所有人员分为四个层次:决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层决策层的工作是做决策,解决企业战略方向的问题,需要识别哪些是正确的事,哪些该做,哪些不该做,所以决策层要学会选择。
一般来说,决策层指的是企业的高层,如副总、老总级别。
管理层管理层是一个承上启下的层别,既要把企业高层的思想传达给下属,也要把下属的要求、呼声汇报给上级,所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题,也就是解决“5W1H”的问题:Who(谁来做)、When (什么时候做)、Where(在哪里做)、What(做什么)、Why(为什么做)、How(如何做)。
一般而言,管理层指的是企业的中层管理者,比如主管级别、经理级别。
执行层从字面上讲,执行层的工作是执行,解决落地的问题,把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面,这就要求班组长的执行力要强,身先士卒,同时要求下属具有较强的执行力。
作业层执行层的下属是广大的作业层,也就是说,班组长面对的是广大员工,人数较多,比较难管。
要点提示企业员工的四个层次:①决策层;②管理层;③执行层;④作业层。
2.不同层次的语言决策层决策层讲的是“货币语言”,也就是说,公司高层每个月都要看财务报表,他们更多关注的是钱,因为企业的最终目的是利润最大化。
班组长自我角色的认知范文

班组长自我角色的认知第一节班组长,即我们常说的“兵头将尾”,论职务是不在册的“官”,可在车间组织生产中的地位却举足轻重。
班组长是指在生产现场,直接管理20多位生产作业员工,并对其工作结果负责的人。
因企业不同,其称呼也有多种,如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等,还有的地方叫“一线督导”。
他的职责是:按照企业生产经营目标的要求,根据分厂(分公司)、车间主任的指令,做好本班组的生产和管理工作,千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一班组长的5个角色(1)责任者。
对企业来说,班组长是基层的管理员,是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。
(2)带头人。
对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价者,是作业人员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。
(3)桥梁。
对主管人员来说,班组长是主管人员命令和决定的执行者,是主管人员和作业人员之间的桥梁,是管理精神的传播窗口。
班组长处于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的和谐。
(4)同事。
对其他班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。
(5)助手。
对中层管理人员来说,班组长是左右手。
显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业,在管理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,管理起来就很不顺手,出现了种种现场问题。
二班组长的6项使命(1)完成生产任务。
领导要团结组员,通过不断寻找问题点、不断创新,开展质量改进活动,挖掘生产潜力,向高质量、低消耗的目标进军。
(2)培训和练兵。
按照本组各岗位的操作规程和工艺要求,组织质量培训和提高操作技能的基本功训练,增强质量意识,组织开展互帮互学等活动。
(3)质量控制。
组织自检、互检、巡检,做好过程检验工作,包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验,落实质量控制点活动。
新班组长角色定位与认知

班组长角色定义与认知
第17页
5.班组长应具备的三个要求
新时期的班组长,要德、法、术三者兼具,才 是一名好的基层管理者
△德
所谓德,是指德行、品德,管理 者一定要有好的品德
△法
所谓法,是指制定规章制度的能力,以及执行规章制 度的能力
△术
所谓术,是指领导艺术,要有灵活应变的能力
班组长角色定义与认知
第18页
— —实
班组长角色定义与认知
第5页
2.班组长的地位
班组的地位
班组是企业组织管理活动 的基本单位,是企业最基层 的生产管理组织.
班组长的职位虽然不高, 但管理内容不少 可谓”麻雀”虽小,但责任却不小!
班组长的地位
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基 本的负责人,属于兵头将尾。
4.班组长的使命
◇提高产品质量 ◇提高生产效率 ◇降低成本 ◇防止工伤和重大事故发生 ◇解决和预防问题
班组长角色定义与认知
解防降提 提 班
决止低高 高 和工成生 产 预伤本产 品 防和 效 质
组 长 的
问重 率 量 使
题大
命
:
事
故
发
生
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5.班组长的重要作用
班组是企业的“细胞”,班组管理是企业管理的 基础。因此班组长有三个重要作用:
班组长角色定义与认知
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2.班组长的角色认知
对主管人员来说
——班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助
者、宣导者、协调者
班组长是主管人员的左右手,而非左右脑
△是辅助上司工作,而非主导工作 △协助上司开展工作,与上司形成配合和互补关系 △指出上司不足时要注意方式 △原则上只接受直接上司的工作指令,只向直接上司
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❖ 你的表现应该是: ❖ 正确领会上级的意图; ❖ 服从上级的指挥 ❖ 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助; ❖ 尽力克服困难,圆满完成任务; ❖ 及时向上级汇报任务完成情况。 ❖ 面对上级是责任者——你必须为本班为本班姓的所有
情况承担责任。 ❖ 出现问题时,不推卸、指责和埋怨,主动承担责任,
❖ 刘力好钻研,电工方面的技术问题很少能难得倒全。担任班长 后,刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维 护,每天从早忙到晚,手脚不得闲。
❖ 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就 很少,车间调度会他很少发言,班前会也只是简短几句布置一下 任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身 体不舒服,家里有什么事,情绪有什么波动,他很少、也没有时 间注意到。
❖ 张军严格管理本意没错,但工作方法过于简单和生 硬,又带有明显“官”的作风。人是有思想、有感情 的,不能用对待机器的方法来对待人。所以,一定要 注意管理的方式、方法,让员工感觉你是在帮他,为 他好,从而自觉服从管理。
❖
周姐是个好人,但不是个好班长。
大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。
作为一班之长,对班组工作一定要有自
从自身找原因; ❖ 遇到困难里,走在员工的前边,妥善地解决问题
❖ 2、面对下级是领导者——确保员工以高度热情、信心 来完成任务。
❖ 你应该做到: ❖ 为班组设立共同的目标,让大家清楚努力的方向; ❖ 了解每位员工的特点,尽量给每个员工安排合适的工
作; ❖ 利用各种办法激励你的员工,让他们保持自信和工作
❖ 案例三 老好人周姐
❖
❖ 质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照 顾得到,哪个身体不舒服,她都象老大姐一样关心照顾。还经常 做些好吃的,拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处,她从 不计较个人得失,活干在前头,荣誉、奖金拿在后头。论人品, 没二话,班长周姐是个好人。
❖ 周姐对领导言听计从,领导安排什么,她马上向大家布置什么, 自己从没什么想法。一旦大家提出异议,她马上便说:“领导说 了,就照这们执行。你照吩咐做了,出了差错领导不会怪你,你 如果不照这样做,出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道 理,也就不再说什么。如果有了不明白的地方,就不再问她,而 是直接请示主管主任,因为大家知道跟她说了也没用,她还得去 请示领导。
班组长角色认知与自我定位
★ 能力训练模块
—— 班组长是个什么“官” —— 当好班组长要具备哪些能力 —— 班组长和企业共命运 —— 他适合当班长还是当技师 —— 积极心态的特点是什么 —— 如何塑造积极的心态
能力训练模块1: 班组长是个什么“官”
❖ 案例一 任劳任怨的刘力
❖ 青工刘力是厂里的工人技术骨干,为人老实厚道,多次在公司 电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后,车间领导任命刘力 为电工班班长。
❖ 对年轻司机,老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏,凭老赵里 里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他, 也怕他。在司机班里,不管是工作分派还是车 辆管理,老赵说一不二,他的话有时比领导还 好使。
❖ 司机们私下也嘀咕,这司机班也不能没有章 程。跟老赵关系好,什么事都好办;把老赵得 罪了,领导也得说好话。
达的各项任务。 ❖ 4、负责督促检查班组成员严格遵守厂规厂纪和车间班
组各项规章制度。 ❖ 5、根据班组经济责任制的具体内容,负责班组成员的
考核工作。 ❖ 6、及时掌握班组成员的思想动态和生活中的困难,调
动班组成员的工作积极性。 ❖ 7、负责班组成员业务学习,提高班组整体素质,增强
班组凝聚力和工作力
二、班组长应该扮演好以下角色
己的想法和思路,而不能只做上级的传
声筒。唯有如此,才能赢得大家的信服。
❖ 老赵是典型的哥们义气型班长。他 在工作中处理问题的原则往往只来自于 谁瞧得起我,谁看重我。工作中仅凭义 气和感情,缺乏原则性与稳定性,长期 下去会对工作造成不良影响。
★ 能力训练指南
❖ 一、班组长的主要职责
❖ 1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署。 ❖ 2、负责向车间主任请示汇报班组工作。 ❖ 3、负责指挥本班组成员高效率地完成车间(工段)下
❖ 他认为班长最重要的是以身作则,带头完成各项工作任务。再 说,每天班上有那么多活要做,把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系 上,不应该。
❖ 刘力是个称职的班长吗?他的问题在哪?
❖ 案例二 严格管理的张军 ❖ 经过一层层激烈的角逐,张军终于如愿以偿,成为
钳工班班长。 ❖ 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管
理。只要健全班组各项管理制度,严格考核,公平公 正,人们自然会心服口服,班组管理也会井井有条。 ❖ 上任伊始,他就细化了班组各项管理规定,并将考 核结果与当月奖金挂钩,一旦发现违纪现象,他就绷 起脸来,严加训斥。结果,在一个星期之内,班里16 名工人被张军训斥了10位,并对3位实施了经济处罚。 ❖ 这样一来,大家对张军的意见很大,有人见到他就 见鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他 “敬而远之”了,张军成了孤家寡人。 ❖ 张军想不明白,我到底哪儿错了?
案例分析:
❖ 刘力不是个称职的班长,倒是个地道的劳模。虽然 班组长作为生产最前线的指挥员,有危险、有困难应 该冲在最前面。但作为一名基层管理者,班组长绝不 能忽视自己的管理职责,应该组织调动班组成员共同 完成工作,而不应该只是自己埋头做业务。否则,即 使你有三头六臂,累得吐血,也不见得能完成班组工 作任务。
❖ 令周姐苦恼的是,她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”,不 再服从她的指挥,有什么事也不跟她商量,直接找主任。她的 “无能”渐渐被传播开来,以至于她原本“听话”的下属也开始 不拿她当回事了。
❖ 你认为周姐的问题在哪?难道大家辜负了周姐的一片好心吗?
❖ 案例四 哥们儿义气的老赵
❖ 老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责,待人热情豪爽,和老老少少各级领导的 关系都处得不错。
积极性; ❖ 保持与员工良好的沟通,了解他们的需求与愿望; ❖ 保持幽默和愉快的心情,在解决困难时表现出你的热