管理者角色认知与定位培训教材(PPT 52张)
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管理者的角色与角色定位培训课件(完整讲义版)
第1讲治理者的角色与角色定位〔上〕角色定位模型1．什么是角色定位治理工作中治理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，治理者的目标定位是企业治理工作的根底。
2．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、今后确定一个角色。
角色定位模型应解决的咨询题我们要求每一位治理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替治理者解决了如下六大咨询题：1．盼瞧的位置是指在你扮演角色的过程中，你的盼瞧如何，你对那个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的那个位置上制造出更大的财宝，为企业做出更多的奉献。
2．位置的执行能力你是否胜任那个岗位，思想上是否做好预备，行为上是否真正地足踏实地往作，是否为实现那个位置给予你的权利、义务而做出了努力。
3．位置的责任即反思在那个位置上你具体的责任是什么，你如何往担当这份责任，你的义务是什么，你可能面对的责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4．你的支援作为治理者，必定要与相关部门进行沟通，那么相关部门的要紧领导者确实是根基你的支援。
同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
5．你的忍耐所谓你的忍耐，确实是根基你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在担当职位职责的前提之下，应该忍辱负重。
6．职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，确实是根基你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
第2讲治理者的角色与角色定位(中)角色与角色定位模型〔二〕什么是角色1．角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们能够瞧到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也确实是根基讲角色享有一定的权利并须担当一定的义务。
一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以操纵角色确实是根基社会标准，是约束个人行为的标准。
《管理者的角色认知》PPT幻灯片精选全文
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
《管理者角色定位》PPT课件
人力资源部心目中的自己
“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才 的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生 产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、 激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。 试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业 务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （15分钟）
作为上司的管理者
案例
“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件
06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己 没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆 纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封 措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺 乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情； 他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。
作为同事的管理者
如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自 己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排 自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦 之队”、一个“胜利之师”。
角色转换一
官僚
领导
官的表现
简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术
角色转换二
个性化
组织化
个性化管理
“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化
组织化
维护者
职业化
契约精神
管理者的角色定位及认知培训课件
激励者
领导能力
管理者需要具备领导能力，能够 引导和激励团队成员，激发他们
的积极性和创造力。
影响力
管理者需要具备影响力，能够通 过自身的言行和决策影响团队成
员，推动团队的发展和进步。
培养和发展人才
管理者需要关注团队成员的成长 和发展，为他们提供培训和发展 机会，帮助他们提升能力和实现
个人价值。
03
谈判能力
谈判是解决冲突和达成共识的 重要手段，管理者需要掌握有 效的谈判技巧，以实现双方利
益的最大化。
团队建设与人才发展
01
02
03
04
总结词
团队建设与人才发展是管理者 的重要职责，有助于提高团队
凝聚力和整体绩效。
团ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建设
管理者需要关注团队建设，通 过有效的团队协作和分工，提
高团队整体绩效。
人才选拔
02
管理者的角色定位
决策者
决策能力
管理者需要具备决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择，包括战略 规划、目标设定、资源配置等方面的 决策。
判断力
创新思维
管理者需要具备创新思维，能够打破 常规，提出新的想法和解决方案，推 动组织的创新和发展。
管理者需要具备判断力，能够准确判 断形势，识别机会和风险，为组织的 发展提供正确的方向。
数据分析
数据分析是指管理者通过收集、整理 、分析和解读数据，来了解组织的运 营状况和市场趋势，从而做出科学合 理的决策。
数据分析还要求管理者掌握各种数据 分析工具和方法，如统计学、预测模 型等，以提高数据分析的准确性和效 率。
数据分析要求管理者具备数据敏感性 和数据处理能力，能够从海量数据中 提取出有价值的信息，为决策提供支 持。
管理者的角色认知与定位(共52张PPT)
平级之间的协调关键点
▪ ——先让客户满意；
▪ ——态度真诚友好；
▪ ——信息及时沟通；
▪ ——协商、协作、支持； ▪ ——实现双赢多赢的结果。
管理者角色的七大转化
▪ 在工作内容上，从做业务到做管理；
▪ 在实现方式上，从野牛型到野雁型； ▪ 在工作方式上，从个性化到组织化；
▪ 在人际关系上，从感情关系到事业关系；
▪ 转移注意力——把注意力从引起不良情绪的事情转移到其他 事情上。（看电影、打球、下棋、户外观赏等）
▪ 合理的宣泄——当一个人情绪低落时，往往不爱动，越不动注意 力就越不易转移，情绪就越低落，容易形成恶性循环。（做运动、 玩游戏、与喜欢的人交流等）
▪ 真正做到"喜怒有度"——喜不会得意忘形；怒不会暴跳如雷；哀不会 悲痛欲绝；惧不会惊慌失措。
▪ 领导者——
▪ 教练——
作为管理者你应做到
▪ 组织人力、财力与物力，确保任务完成
▪ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ▪ 合理分工，明确职责；
▪ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
作为领导者你应做到
▪ 确保员工以高度热情、信心来完成任务
▪ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向；
▪ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作；
习才是永续成功的动力，“逆水行舟，不进则退”。 当心情出现波动和异常的时候，很容易造成疾病，也容易影响正常的生活；
拿出工作任务整体思路和具体行动计划；
如及履时行 评职价责与▪、跟尽进人到，责发生任现、新完的亦成问任题如务。等此。 。社会在发展、在变化，在知识飞速发展
学习才是永续成功的动力，“逆水行舟，不进则退”。
2、作为下属管理者的定位
管理者的角色定位及认知培训课件
判断力
在复杂多变的环境中，能 够迅速做出明智的决策。
风险评估
具备风险意识，能够评估 决策可能带来的风险和收益。
果断决策
在关键时刻能够迅速做出 决策，抓住机遇。
创新思维
创新精神
学习能力
勇于尝试新方法、新思路，不断推动 组织创新。
不断学习新知识，提升自身素质，以 适应不断变化的环境。
开放心态
愿意接受和尝试不同的观点和方法， 不拘泥于传统思维。
个人发展计划
制定个人发展计划
为了不断提升自己的能力和素质， 管理者需要制定个人发展计划， 包括学习新技能、提升沟通能力、 加强团队管理等。
持续学习
管理者应该保持持续学习的态度， 不断吸收新知识、新技能，以适 应不断变化的市场环境和企业需求。
企业未来展望
创新发展
企业未来的发展需要不断创新，包括 产品创新、技术创新、管理创新等。 管理者需要关注行业发展趋势，积极 引导企业进行创新发展。
PART 05
管理者的道德与价值观
诚信经营
总结词
诚信经营是管理者的基本道德要求，它涉及到言行一致、遵守承诺和公开透明的经营方 式。
详细描述
作为管理者，应始终保持诚实守信，遵守商业道德和法律法规，不进行欺诈、虚假宣传 等不正当行为。在经营过程中，要言行一致，对员工、合作伙伴和消费者负责，树立良
好的企业形象。
社会责任感
总结词
管理者应具备强烈的社会责任感，关注 企业发展的同时，积极履行对社会的义 务和贡献。
VS
详细描述
作为管理者，应关注企业的社会影响，积 极履行企业社会责任，包括环境保护、公 益事业支持等。同时，要关注员工福利、 消费者权益保护等方面，实现企业与社会 的和谐发展。
管理者角色认知培训教材PPT(共 55张)
这就要求我们不能再 “事不关己，就高高挂 起”；
不能再看人家闹矛盾，我在边上看笑话； 不能再凡事睁只眼，闭只眼； 不能再对不喜欢的团队成员，你走你的阳关道，
我走我的独木桥。
你要关心你的员工，要团结你的员工，要指导、 要求你的员工，要塑造你的员工……
总之，你考虑一切问题，都要有一个全局观念。
这人气喘吁吁地说：「我必须追上它，我是这辆车的司 机！」
有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，后果就十分 悲惨了！ 然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能和不为人知的特 质终将充份展现出来。
诚挚祝贺
真诚地祝贺大家！祝贺各位走 上了管理的岗位！
成为了团队的代言人！ 我们在实现着自己的梦想！ 找到了实现梦想的平台和动力！ 我们会变得无比强大！
对一个普通员工来说，要相对单纯些。 如果你从员工升到班组长、课长、经理
或更高的职位，你的思想必须要有所改 变。
突破思维局限
不是盲目地奋斗和勤劳敬业就可以生存； 不是毫无头绪地行动和实践就可以发展。 特别是面对新时代的挑战和一日千变的生活状
态，做人的规律和方略都需要创新和改进。 那些愚昧的诚实已经不能成为唯一的做人原则； 那些憨厚而毫无作为的人不再有人欣赏； 那些高分低能的人不再有固若金汤的生活地位。
“不行”；------？？？
创造和谐的团队关系
相传，在一个深山老林里，有两座相距不远的 和尚庙。甲庙和尚吵吵闹闹，人人戒备森严， 生活痛苦。
乙庙和尚和和气气，个个笑容满面，生活快乐。 一天，甲庙住持向乙庙小和尚讨教“秘方”，
小和尚不假思索的回答道：“因为我们经常做 错事。” 正当甲庙住持感到疑惑不解之时，忽见一和尚 匆匆从外面回来，走进大厅时不慎摔了一跤。
不能再看人家闹矛盾，我在边上看笑话； 不能再凡事睁只眼，闭只眼； 不能再对不喜欢的团队成员，你走你的阳关道，
我走我的独木桥。
你要关心你的员工，要团结你的员工，要指导、 要求你的员工，要塑造你的员工……
总之，你考虑一切问题，都要有一个全局观念。
这人气喘吁吁地说：「我必须追上它，我是这辆车的司 机！」
有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，后果就十分 悲惨了！ 然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能和不为人知的特 质终将充份展现出来。
诚挚祝贺
真诚地祝贺大家！祝贺各位走 上了管理的岗位！
成为了团队的代言人！ 我们在实现着自己的梦想！ 找到了实现梦想的平台和动力！ 我们会变得无比强大！
对一个普通员工来说，要相对单纯些。 如果你从员工升到班组长、课长、经理
或更高的职位，你的思想必须要有所改 变。
突破思维局限
不是盲目地奋斗和勤劳敬业就可以生存； 不是毫无头绪地行动和实践就可以发展。 特别是面对新时代的挑战和一日千变的生活状
态，做人的规律和方略都需要创新和改进。 那些愚昧的诚实已经不能成为唯一的做人原则； 那些憨厚而毫无作为的人不再有人欣赏； 那些高分低能的人不再有固若金汤的生活地位。
“不行”；------？？？
创造和谐的团队关系
相传，在一个深山老林里，有两座相距不远的 和尚庙。甲庙和尚吵吵闹闹，人人戒备森严， 生活痛苦。
乙庙和尚和和气气，个个笑容满面，生活快乐。 一天，甲庙住持向乙庙小和尚讨教“秘方”，
小和尚不假思索的回答道：“因为我们经常做 错事。” 正当甲庙住持感到疑惑不解之时，忽见一和尚 匆匆从外面回来，走进大厅时不慎摔了一跤。
管理者角色认知与职责定位课件
公共组织的管理者需要注重公共利益和社会责任，关注政策法规，维护公共秩序和提供公共服务。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
管理者角色认知ppt课件
让我们想想有没有其它办法 我会选择不同的方法 我可以控制自已的情绪 我会做一个有创意的演示来说服他
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正，能以身作则
1. 领导者不能以身作则，管理不
公正
2. 努力积极进取，激励团队成员
2. 不能激励店员，士气低落。
3. 鼓励店员参与，分工合作完成任
务
3. 放任店员，致形成各自为政。
店员指导力
长，用心指导他们 1. 担心店员能力太强，阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识，鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通，采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养，很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标，这是上级命令 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正，能以身作则
1. 领导者不能以身作则，管理不
公正
2. 努力积极进取，激励团队成员
2. 不能激励店员，士气低落。
3. 鼓励店员参与，分工合作完成任
务
3. 放任店员，致形成各自为政。
店员指导力
长，用心指导他们 1. 担心店员能力太强，阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识，鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通，采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养，很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标，这是上级命令 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
管理者角色定位及认知课件
行业洞察
具备对行业发展趋势的敏 锐洞察力，能够及时调整 战略以适应市场变化。
资源整合
有效整合内外部资源，实 现战略目标。
决策能力
问题识别
果断决策
能够迅速识别问题所在，明确问题的 性质和影响。
在面对复杂情况时，能够迅速做出明 智的决策。
信息收集与分析
收集相关信息，进行深入分析，为决 策提供有力支持。
维护利益相关者的利益
管理者应关注利益相关者的利益，包括股东、员工、客户和社会等 ，并采取措施维护其利益。
建立良好的组织文化
01
倡导诚信和正直
管理者应积极倡导诚信和正直的价值观，并将其融入组织的日常活动中
。
02
鼓励员工参与和团队合作
管理者应鼓励员工参与和团队合作，以提高组织的凝聚力和创新能力。
03
建立有效的监督机制
沟通能力
清晰表达
能够用简洁明了的语言传达信息 ，使团队成员理解并执行。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议， 理解他们的需求和困难。
有效沟通
在沟通中注重效果，能够根据不同 的情境选择合适的沟通方式。
团队管理能力
目标设定
为团队设定明确、可实现的目标，并确保团队成员了解和认同。
激励与指导
激发团队成员的潜力，给予他们必要的指导和支持。
如何在信息不完全的情 况下做出明智的决策。
应对挑战的策略与方法
建立信任关系
通过真诚的沟通与互动，建立 与团队成员之间的信任关系，
从而提高团队凝聚力。
提升沟通能力
通过培训和实践，提高自己的 沟通技巧，确保信息的准确传 达。
制定合理计划
根据项目的需求和资源的实际 情况，制定合理的工作计划， 确保资源的合理利用。
管理者的角色定位及认知PPT(2021年完美版)
7
LOGO
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型 精英型
力
堕落型 官僚型
管理能力
8
LOGO
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重Fra bibliotek发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信（年羹尧）。
13
LOGO
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理人， 部分企业的总经理也是职业经理人。因为 高层管理者委托中层管理者履行管理职能， 所以中层管理者要对高层管理者负责。但 是现实中，中层管理者经常因忽视对上负 责而犯错误。例如一些中层管理者深得下 属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场 上意气用事，向上司提出某些不合理的要 求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民 意代表。事实上中层管理者不是员工领袖 和民意代表，他不是下属选举产生的，而 是上司任命的，因此中层管理者应该对上 司负责。
管理者的 角色定位及认知
前言
背景 课程
• BACKGROUND
• 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质， 也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不 面临着角色转换的问题：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从经验管理到科学管理的转变
管 理 层 级 个性化管理
精细化管理 规范化管理
控制危机 经验管理 人才危机 领导危机
发展进程
企业从创业期到成熟期的演变
变 革 程 度
领导危机
人才危机
期 展 发 成 熟 期 控制危机
期
创 业
衰 退 期
复杂程度
ห้องสมุดไป่ตู้
二、管理者的角色错位与转换
角色认知是指什么？
是指角色扮演者对自己所处的地位、作用及行为
为何不把同事看成客户？
原因一：管理者清楚外部客户才是我们的“衣食 父母”得罪不起，忽略了公司“内部客户”；
原因二：一般来说，人们对于管和被管的角色较 为认同，而同事之间没有权力的强制性； 原因三：管理者往往只关心自己的职责，对于其 他同事的职责并不关心；
原因四：对职责理解的偏差“这是他的事，我凭 什么讨好他？”
作为下属的管理者（下级）
“下属”是如何产生的
1、上司工作忙不过来了，需要找个“帮手” 2、企业越做越大，上司精力不够，需要找 “替身”
下属与上司的职位关系是“委托—代理”关系
作为下属的角色定位
替 身 学 生
下 级 角 色 报告人
职责 履行者
职务 代理人
执行者
作为执行者你的行为表现
不折不扣地完成任务是你的任务：
作为教练你应做到
能够发现员工工作中存在的不足，并及时 提供指导与培训，以改善他们的行动。
善于发现员工的问题所在；
设立重点目标，制定培训计划； 选择合适的时机与方式进行培训； 及时评价与跟进，发现新的问题。
2、作为下属管理者的定位
成为一名具有推动力的下属
明晰：替身、执行者、责任者。。。 关键点： 如何与你的上司沟通？ 如何成为一个合格的下属？
《管理者角色认知与定位》
如何参加本次培训？
一、空杯心态
二、稻穗心态
三、童心（好奇）心态
课程内容
一、企业管理理论的演进过程
二、管理者的角色错位与转换 三、管理者在组织的角色定位 四、管理者的调整与自我修炼
一、企业管理理论的演进过程
管理方格图的启示？
“管人”和“理事”
高度概括了管理所要 做的事情：
管理者内部协作困惑
角色认知三：作为同事的管理者
角色定位：内部客户 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
案例分析：他为什么不“补台”？
三、管理者在组织的角色定位
角色认知、定位与转换
你的位置
你的各种关系
角色将会决定
你的行为
你的职责
1、作为上司管理者的定位
对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务
为部门设立目标，让大家清楚努力的方向；
了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作；
利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性；
保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；
表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
正确领会上级的意图； 服从上级的指挥； 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
作为责任者你的行为表现
你必须为本部门所有情况承担责任：
出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承 担责任，从自身找原因； 遇到困难，走在员工的前边， 妥善地解决问题。
作为下属的四项职业准则
准则一： 你的职权基础是来自于上司的委托或命令；你对 上司负责； 准则二： 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为； 准则三： 服从并坚决执行上司的决定； 准则四： 在职权范围内做事（不要错位）。
小组讨论
1、如何接受上司指示？
2、如何向上级汇报工作？
第一把人管好！
第二把事做好！
管理理论的起源于发展
古典管理学派——任务管理（泰罗、法约尔、韦伯等） 行为科学学派——人本管理（马斯洛的需求层次理论，赫 茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的“X理论-Y理论”） 现代管理学派——成果管理 彼得· 德鲁克（杜拉克）提出了目标管理法，既纠正了古 典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了 行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面， 把工作和人的需要统一起来。
规范的实际认识以及对其他角色关系的认识。 任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情 况下，才能使角色很好地扮演。 角色认知是角色扮演的先决条件，一个人能否成
功地扮演各种角色，取决于对角色的认知程度。
人在社会中的角色及责任
子女 同学
邻居 同事 朋友
棋友
下属 客人 上司
夫妻 舞伴
父母
认识自我
通过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 的点滴表现，总结自己是一个什 么样的人，找出自己的优点和缺 点，是自我提高的重要途径。
你在团队中的角色
管理者的三种角色
三种类型的角色
人际角色（上司、下属与同事）； 信息传递角色； 决策角色。
管理者的角色误区
角色认知一：作为下属的管理者
成为一名有领导力的上司
明晰：管理者、领导者和教练 关键点： 作为上司管理者的能力培养 从优秀的管理走向卓越领导
作为上司的管理者定位
管理者——
领导者——
教练——
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
拿出工作任务整体思路和具体行动计划；
合理分工，明确职责；
角色定位：职务代理人 容易出现的四种错位
角色错位一：民意代表
角色错位二：领主
角色错位三：向上错位
角色错位四：自然人
不同类型管理者分析
角色认知二：作为上司的管理者
角色定位：管理者、领导者和教练 业务（技术）型经理特征分析 老好人型经理特征分析 官僚型经理特征分析
业务员、劳动模范、教父及官僚思想
3、如何与上司讨论问题？
4、如何发表你的不同意见？
3、作为同事的管理者定位
成为合作共赢的同事（与其它部门)
明晰：内部顾客（让顾客满意）
关键点：
如何打造高绩效的团队
如何成为一名共赢的同事
作为同事的角色定位
角色定位： ——向内部客户的角色转换； ——了解客户需求； ——让内部客户满意。 转变的难点： ——对同事关系固有理解； ——在内部习惯于管与被管； ——人人都重视自己的角色。