管理者角色认知与自我定位学习心得
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在实际工作中，我们都会与各部门或者各种类型的员工打交道。管理者只有角色 定位和认知清晰准确，才会有原则和立场。员工不会因为我们坚持原则和立场而心生 不满，因为我们前提是在选人、培训、带教过程中不断建立我们所坚持的企业文化和 工作理念。相反，只有那些没有原则和立场的，没有角色感和岗位属性的管理者，才 会引发员工关于“不公平、差异化”带来的不满。要么是老好人，谁也不得罪，最后 自己悻悻离开。要么是坚持原则和立场，按照制度和人性规律办事，最后自己步步为 赢。
再次，不做民意地表、传声筒和自然人。古人云在其位，谋其政。作为部门负责 人，必须有自己的坚定立场。企业核心利益永远是第一位的。我们所说的话，员工会 默认为就是官方发布。所在岗位更不能是自然人的状态。诸如“这是我个人的意见和 看法，这仅代表个人意见”等等。当我履职部门组长、主管或主任作为一名管理者出 现的时候，就已经不代表个人了，而时刻代表着岗位属性和角色定位。美国总统特朗 普在推特上的各种发言，我想在媒体看来是不靠谱的，可能那是美式风格吧。但我很 少见我们国家政府人员如此这般，显然，这与身份不符，更与形象不符。当我们说出 “这仅代表我个人观点和意见的时候”已经完全丧失了岗位属性。在员工看来，在同 级看来，这就是不担当，不负责，绕圈推诿。
最后，行使好计划、组织、领导与控制的职能。管理的核心是这个四点。不要用 业务的繁忙掩盖了目标的缺失，不要用手脚的忙碌掩饰了头脑的慵懒。作为管理者， 部门整体规划和目标一定要有计划，否则就会陷入忙乱状态。下属也会一头雾水。在 组织过程中，应该充分发挥赋能者的角色，做好引导者。对于控制这项，实际就是监 督和管理，这点略显薄弱。例如，一项制度和规定，做着做着就“走形变样”了，一 项决议反复强调仍然出错，而且是低级错误。这都属于控制方面出现了问题。在今年 三月底的时候，管理出现了问题，在追责的时候，竟然说没有相关制度。不管是借口 还是托词，实际上管理者自身就出现了问题。所以在会议上形成共识，即层级负责制。 在《员工奖惩管理制度》中，第一条明确了该项，涉及本部门管理自身原因的，例如 会议精神未传达到，制度不完善等原因造成的员工差错，追责到管理者，而非借口托 词医院没有该项制度或规定，因为管理的一项重要职能就是控制。
其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论 在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果我们所说 的，没有监督和检查，那么久而久之就会成为一种形式。没有方案的建议是意见，我 们对上的负责体现于不是将困难和问题抛出去，而是带着解决困难和问题的方案进行 汇报请示。虽然刚开始会有不周全、不合理的地方，但是这也是锻炼自己的管理思维、 方法等非常迅速的途径。如果有天我们的方案得到上级的认可，那么按照这样的思路 和方法进行总结复盘，我们的管理能力一定会得到较快的提升。
总之，角色认知与自我定位是内在认知问题，认知决定行为。只有解决这个问题源自文库 才能更好的做好一名管理者。
《管理者角色定位与自我认知》学习心得
人力资源部2018年5月29日
人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了 必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人， 更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。
在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。
首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像 攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。 我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值 观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在 面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚 持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考 察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文 化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什 么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资 源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临 重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工 大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等 因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东 学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的 关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招 聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证 服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没 有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟 通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机， 按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显着。
再次，不做民意地表、传声筒和自然人。古人云在其位，谋其政。作为部门负责 人，必须有自己的坚定立场。企业核心利益永远是第一位的。我们所说的话，员工会 默认为就是官方发布。所在岗位更不能是自然人的状态。诸如“这是我个人的意见和 看法，这仅代表个人意见”等等。当我履职部门组长、主管或主任作为一名管理者出 现的时候，就已经不代表个人了，而时刻代表着岗位属性和角色定位。美国总统特朗 普在推特上的各种发言，我想在媒体看来是不靠谱的，可能那是美式风格吧。但我很 少见我们国家政府人员如此这般，显然，这与身份不符，更与形象不符。当我们说出 “这仅代表我个人观点和意见的时候”已经完全丧失了岗位属性。在员工看来，在同 级看来，这就是不担当，不负责，绕圈推诿。
最后，行使好计划、组织、领导与控制的职能。管理的核心是这个四点。不要用 业务的繁忙掩盖了目标的缺失，不要用手脚的忙碌掩饰了头脑的慵懒。作为管理者， 部门整体规划和目标一定要有计划，否则就会陷入忙乱状态。下属也会一头雾水。在 组织过程中，应该充分发挥赋能者的角色，做好引导者。对于控制这项，实际就是监 督和管理，这点略显薄弱。例如，一项制度和规定，做着做着就“走形变样”了，一 项决议反复强调仍然出错，而且是低级错误。这都属于控制方面出现了问题。在今年 三月底的时候，管理出现了问题，在追责的时候，竟然说没有相关制度。不管是借口 还是托词，实际上管理者自身就出现了问题。所以在会议上形成共识，即层级负责制。 在《员工奖惩管理制度》中，第一条明确了该项，涉及本部门管理自身原因的，例如 会议精神未传达到，制度不完善等原因造成的员工差错，追责到管理者，而非借口托 词医院没有该项制度或规定，因为管理的一项重要职能就是控制。
其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论 在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果我们所说 的，没有监督和检查，那么久而久之就会成为一种形式。没有方案的建议是意见，我 们对上的负责体现于不是将困难和问题抛出去，而是带着解决困难和问题的方案进行 汇报请示。虽然刚开始会有不周全、不合理的地方，但是这也是锻炼自己的管理思维、 方法等非常迅速的途径。如果有天我们的方案得到上级的认可，那么按照这样的思路 和方法进行总结复盘，我们的管理能力一定会得到较快的提升。
总之，角色认知与自我定位是内在认知问题，认知决定行为。只有解决这个问题源自文库 才能更好的做好一名管理者。
《管理者角色定位与自我认知》学习心得
人力资源部2018年5月29日
人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了 必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人， 更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。
在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。
首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像 攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。 我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值 观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在 面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚 持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考 察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文 化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什 么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资 源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临 重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工 大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等 因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东 学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的 关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招 聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证 服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没 有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟 通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机， 按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显着。