公司战略与风险管理复习资料

复习资料

1、明茨伯格提出的“5P”的具体含义

计划；计谋；模式；定位；观念

2、无形资源主要包括哪些

长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等

3、PEST分析中政治环境的分析内容

政局稳定状况；政府行为影响；路线方针政策；法律法规等

4、PEST分析中经济环境的分析内容有哪些

社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；经济体制（国家经济组织的形式）；经济政策；当前经济状况；其他一般经济条件和趋势

5、波特的钻石模型理论

6、市场渗透战略的含义

通过充分开发现有的产品、市场，从而促进企业的发展。

7、多元化战略的含义

相关多元化（同心多元化）：是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性：可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。适宜条件：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

非相关多元化（离心多元化）：企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

8、实施多元化战略的原因及主要缺点

采用原因：企业希望寻找高利润的市场机会

现有产品与市场存在缺陷

企业的某个部门能力过于薄弱

从增加产品市场广度和灵活性中获得好处

可避免与垄断有关的限制

能更容易地获得资金

管理层的偏好和所受培训

主要缺点：如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释集团式收购不会给股东带来额外利益

集团式企业缺乏共同的身份和目的

某项业务的失败会连累其他业务

对股东来说这不是一个好办法

9、企业核心竞争力的来源

10、SWOT分析的含义及格式

含义：企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。目的在于提供企业在市场中所处的地位分析

格式

11、市场细分的标准

①可衡量性。是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的

企业；②可进入性。销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的；③适应性。细分市场是否符合集团的目标和资源；④稳定性。细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测；⑤足量性。细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性

12、促销组合的要素有哪些

广告促销；营业推广；公关宣传；人员推销

13、渗透定价法和撇脂定价法的含义

渗透定价法：渗透定价策略设定最初低价，以便迅速和深入地进入市场，从而快速吸引来大量的购买者，赢得较大的市场份额。较高的销售额能够降低成本，从

而使企业能够进一步减价。（与撇脂定价策略相反。在新产品上市初期把价定得低些，待产品渗入市场，销路打开后，再提高价格。）

渗透定价策略，与撇脂定价策略一起都属于心理定价策略。

撇脂定价法：又称高价法，即将产品的价格定的较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。然后随着时间的推移，在逐步降低价格使新产品进入弹性大的市场。一般而言，对于全新产品、受专利保护的产品、需求的价格弹性小的产品、流行产品、未来市场形势难以测定的产品等，可以采用撇脂定价策略。

14、各种组织结构的适用性

15、明茨伯格提出的组织构型具体包括哪些

简单型结构；机械型企业；专业型企业；部门型结构；灵活型企业；使命型企业

16、TQM的要素

内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并相互影响服务水平协议。有关企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化

公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量

授权。包括两个关键方面：①允许工人能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作；②使工人对实现生产目标和质量控制负责

17、零基预算与增量预算的区别

18、判断产品所处生命周期的主要指标

19、企业业绩衡量的财务衡量指标的算法

20、波士顿矩阵中四种产品类型的特点

21、财务战略矩阵的划分、各类型的含义及对策

22、价值链活动具体指的是哪些活动

五种基本活动：进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动

生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动

发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动

市场营销：提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动

服务：向顾客提供能使产品保值增值的各种服务

四种辅助活动：企业的基础设施建设：企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动采购：是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动

人力资源管理：是指企业对员工的管理

技术开发：包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和

研究、办公自动化等

23、起步阶段的财务战略特点

资本结构：由于初创期的经营风险很高，因此应选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债；资本来源：引进风险投资者；股利分配政策：股利支付率大多为零24、成长阶段的财务战略特点

资本结构：由于此时的经营风险虽然有所降低，但仍然维持较高水平，不宜大量增加负债比例；资本来源：私募或公募；股利分配政策：采用低股利政策

25、三种评估战略可行性的方法的具体含义

资金流量分析：确定一个战略需要哪些资金以及这些资金的哪些来源

盈亏平衡分析：即分析新战略的总成本和总收入相等的那个点；盈亏平衡点是固定成本和变动成本之和等于总的销售收入时的销量

资源配置分析：列出未来将选用的战略的资源需求，并注明每个战略的重点，然后应当进行与备选战略相匹配的资源分析

26、纵向一体化战略的类型及含义

前向一体化：获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制

后向一体化：就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化

27、横向一体化战略的类型及含义

横向一体化：指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合

28、收缩型战略的类型

29、成本领先战略、差异化战略和集中化战略的含义及适用情况