绩效考核流程图
内控手册之绩效考核流程图
对绩效考核结果 有重大异议
汇总部门考核结果
汇总、整理 各部门考核结果
审阅
考核申诉
考核结果 的运用
结束
沟通确认绩效 考核期工作计划, 双方签字确认
备案
《员工季/月度工 作计划及完成情况 评价表》
定期与被考核人沟 通,解决计划执行 中的问题
重大计划调整、修 改，重新填写计划
沟通确认调整 后的计划
总结绩效考核期工 作完成情况
考核评价、打分
考核复核、最终确 认考核结果
签字确认
与被考核人沟通， 提出改进措施
绩效考核流程图
员工(被考核人)
《员工季/月度工 作计划及完成情况 评价表》
集团公司 各部门(考核人)
人力资源部
公司领导ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
按月召开计划与考 核工作例会，安排 部署下月工作重点 根据公司工作重 点，召开部门内计 划与考核工作会, 安排部署部门工作 任务
根据部门工作任 务,制定考核期 工作计划
按时组织实施绩效 考核工作
物业公司绩效考核流程图
月度、 半年考 核记录
2.1 KPI指标 评估 2.2 与被评 估人沟 通 2.3 全年工 作总结 参与沟 通
汇总考 评结果
2.4 被考评 人绩效 考评成 绩
考评工 作总结
薪酬福 利体系
考评人
完成年 度考评 计划 1.3
3.2
被考评人
参与沟 通
考评意 见反馈
评估流程
接受双重考评的人员全年度绩效考评流程
2.1 平衡计分 卡KPI指 标评估 2.2 与被评 估人沟 通 2.3 全年工 作总结 参与沟 通
汇总考 评结果
2.4 被考评 人绩效 考评成 绩
考评工 作总结
薪酬福 利体系
考评人
完成年 度考评 计划 1.3
3.2
被考评人
参与沟 通
考评意 见反馈
评估流程
部门经理半年度绩效考评流程
阶段1：计划 信息提供 部门 阶段2：评估
相关信 息提供
阶段3：评估反馈
阶段4：报酬
否
人力资源部
起始
绩效考 评小组 工作动 员会
月度考 核记录
汇总考 评结果
总经理/ 人力资 源部经 理审核
是否合格？ 是
考评工 作总结
薪酬福 利体系
考评人
完成半 年度考 评计划
平衡计分 卡KPI指 标评估
与被评 估人沟 通
被考评 人绩效 考评成 绩
向被考 评人公 布结果
工作计划存 员工月度评 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2010最新经典版》 估存档 档 月度绩效工资 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加 qq无需验证） 计发 ———————————————————————————————————————
绩效考核工作流程
绩效考核流程通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。
在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。
考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。
被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。
审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。
评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
（图一）绩效考核工作流程图绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。
企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。
不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。
请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。
在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。
如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。
员工绩效考核指标设定流程图
员工绩效考核指标设定流程图
员工绩效考核指标设定流程图
人力资源行政专家在设定员工绩效考核指标时，需要按照以下流程进行操作：1. 确定考核目标：
- 与公司战略目标对齐，确定员工绩效考核的整体目标。
- 根据不同岗位的职责和要求，制定相应的具体目标。
2. 制定绩效指标：
- 根据考核目标，确定各项绩效指标。
- 绩效指标应具有可衡量性和可操作性，能够客观评估员工的工作表现。
3. 制定权重：
- 根据绩效指标的重要程度，为每个指标设定相应的权重。
- 权重的设定应根据岗位的不同和工作的重要性进行调整。
4. 确定评分标准：
- 根据绩效指标和权重，制定相应的评分标准。
- 评分标准应具有明确的描述和可操作性，能够帮助评估员工的工作表现。
5. 评估员工表现：
- 根据制定的绩效指标和评分标准，对员工的工作表现进行评估。
- 评估可以通过直接观察、员工自评、同事评价、客户反馈等方式进行。
6. 绩效反馈和沟通：
- 将评估结果及时反馈给员工，让其了解自己的工作表现。
- 通过面谈等方式与员工进行沟通，解释评估结果，提供改进建议。
7. 调整和改进：
- 根据员工绩效考核的结果，及时调整和改进绩效指标和评分标准。
- 不断优化考核流程，提高绩效考核的准确性和有效性。
通过以上流程，人力资源行政专家可以科学地设定员工绩效考核指标，帮助企业评估员工的工作表现，激励员工提高工作绩效，实现公司的战略目标。
装饰公司绩效考核的实施与操作
考核者主观上的偏见主要表现在晕轮效应、近因效应、过宽或过严趋势等方面。通过对考核者进行培训、完善考核标准等方式可在一定程度上减少这些偏差的出现。
2——能处理正常工作，速度及正确性在平均水平以下
1——工作速度及正确性有问题，需上级检查指导
意愿
态度
改
善
意
愿
提高职务的品质及效率，把握工作重点，发挥创造力及提出具体方案并付诸行动的意愿
5——不反感自己的工作，对工作场所的改善提出具体有效的对策，其数量与品质都是最高级
4——改善意愿强烈，改善方案数量和品质在平均水平之上
（3）其他不在册的勤杂人员；
（4）施工一线的临时工人。
（二）绩效考核标准的设定
考核标准应根据企业绩效考核的内容来确定。前文已经说明绩效考核的内容分为工作绩效考核、工作技能考核、工作态度考核和工作强度考核，那么装饰公司应如何设定考核标准呢
1.工作绩效考核标准的确定
工作绩效考核标准的确定主要是选取定量、客观的指标，具体设定办法参考“关键业绩指标体系的建立流程”。
表8-4绩效考核对象分类表
考核对象类别
具体包括范围
主要考核项目
高层管理者
主要是指装饰公司的经营决策层，包括总经理、各总监等
主要是对与公司战略目标实施有关的关键业绩指标、经营管理状况、经营业绩的增长状况等进行考核，通常采取述职的形式
中层管理者
主要是指装饰公司的中间管理层，包括各职能部门的负责人、项目主管等
三、装饰公司实施绩效考核的注意事项
在实施绩效考核的过程中，装饰公司需注意避免如下两个方面的问题。
（一）考核技术方面的问题
1.忌考核方式单一
单一的考核方式，往往只能从一个侧面和角度反映员工的工作情况，为了客观、全面地反映被考核者的真实情况，在客观条件允许的情况下，应尽可能采用两种以撒很难过的考评方式和方法。
学校绩效管理制度及流程图
学校绩效管理制度及流程图学校绩效管理制度及流程图一、绩效管理制度的概述绩效管理制度是指学校为有效管理和提升教职员工工作表现而建立的一套管理措施和流程。
绩效管理制度的目标是建立一个公正、透明的绩效考核机制，激励和引导教职员工实现个人和学校整体的目标。
二、绩效管理制度的设计原则1. 公正性原则：制定绩效管理制度应公正、公平、公开，确保对每个教职员工都有相等的机会和公正的待遇。
2. 关联性原则：绩效管理制度应与学校的目标和战略方向紧密关联，以确保每个教职员工的工作都能对学校整体目标的实现产生积极影响。
3. 客观性原则：绩效管理制度应建立明确的评估指标和标准，以量化和衡量教职员工的工作成果，避免主观评价和歧视行为的出现。
4. 可操作性原则：绩效管理制度应具有可操作性，能够明确要求和期望，为教职员工提供改进和发展的方向。
5. 动态性原则：绩效管理制度应具有灵活性，能够适应学校发展和教职员工个人发展的变化，及时调整绩效评估指标和标准。
三、绩效管理制度的主要内容1. 绩效目标设定：学校绩效管理制度应明确制定学校整体目标，以及各个部门和教职员工的目标，并与学校整体目标相衔接。
2. 绩效评估指标和标准制定：根据学校的目标和教职员工的工作性质，制定绩效评估指标和标准，并与教职员工讨论和达成共识。
3. 绩效考核周期：确定绩效考核周期，一般每年进行一次全面的绩效考核，同时可进行定期的中期评估和跟踪。
4. 绩效评估方法：绩效评估方法应根据教职员工的职责和工作性质设计，可采用定量和定性相结合的方式，包括工作日志、学生评价、同行评估等。
5. 绩效奖励和考核结果运用：根据绩效考核结果，对优秀的教职员工给予奖励和激励，同时对绩效差的教职员工提出改进建议和培训机会。
6. 绩效结果的监督和反馈：建立绩效结果的监督和反馈机制，注重对绩效评估过程的监督，并根据评估结果向教职员工提供有效的反馈和指导。
四、绩效管理流程图[流程图]注：该绩效管理流程图仅为示意图，具体流程可根据学校的实际情况进行调整和完善。
绩效流程图
1.启动月 度考评
节点1：每月，绩效经理根据 员工任务完成情况和表现，结 合组织月度绩效对员工进行考 评 2.二级考核人 审核
员工个人 月度考评表
节点2：二级考核人根据组织 月度绩效考评结果，对员工个 人绩效考评进行审核、平衡和 确认 3.考评结果汇总 节点3：绩效管理办公室对员 工个人月度考评结果进行汇总 并发布
3.其他考核人 评分
4.汇总考核结果
节点3：其他考核人结合月度绩效考 评结果和绩效目标的实现情况进行评 分 节点4：结合干部履职考评的结果， 绩效管理办公室进行考核结果汇总 节点5：绩效管理委员会对中层干部 年度绩效考评进行审批
干部履职考评 5.审批考评 结果 中层干部年度绩 效考评汇总表
节点6：绩效管理办公室对中层干部 年度绩效考评结果进行发布并归档 节点7：绩效经理根据年度绩效评估 结果，与中层干部交流，提出改进提 高的建议 节点8：中层干部形成改进计划，并 在中层干部日常工作沟通中记录 注：班组长考评流程参照执行，仅在 考评主体和民主评议上作改变。
6.考评结果发布 7.绩效沟通
8.形成改进计划
7. 一般员工个人年度绩效考评流程
员工 绩效经理 二级考核人 绩效管理委员会 绩效管理办公室 备注
节点1：员工按照年初签 订的个人绩效责任书，对 各项内容进行自我评价和 打分，并提交绩二级考 核人审核
个人年度绩效考 评结果汇总表
4.绩效沟通
个人月度绩效考 评结果汇总表
节点4：绩效经理与员工就月 度绩效考评结果进行沟通，并 提出工作改进意见
8.形成沟通记录
节点5：员工在日常工作沟通 中进行记录
9. 绩效管理指标维护流程
绩效管理办公室 各组织 （部室、基 层单位 主管（分管） 领导 绩效管理委员会 备注
【管理好文】分享员工绩效考核的实施流程(附流程图)
分享：员工绩效考核的实施流程（附流程图）员工绩效考核实施流程在得到公司各级主管的支持后，就可以实施考核了。
通常情况下，企业考核实施的总体流程及相关角色的责任，如图所示。
图绩效考核实施流程绩效考核的实施，可以分为如下几个阶段。
（1）开始阶段：要确定整体考核体系和方案，核心是各岗位的考核模式。
（2）启动阶段：发出通知，召开启动会议，进行绩效培训。
（3）数据收集阶段：收集、计算考核数据。
（4）考核结果确定阶段：收集确定考核结果。
（5）绩效反馈与沟通阶段：分层进行绩效沟通。
（6）绩效投诉处理阶段：解决员工对于绩效结果的异议和投诉。
（7）总结分析阶段：对本阶段考核结果进行分析，为后续绩效考核工作改进提供依据。
（8）绩效结果应用阶段：绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。
绩效考核的组织与职责为了更好地推动绩效的实施，正确划分组织者、考核者、被考核者等各方的职责在绩效考核中起着举足轻重的作用，模糊的职责定位必然会导致绩效考核中的责任推卸。
一般而言，绩效考核是自上而下的涉及全体员工的管理控制活动，考核关系应与管理层级保持一致，考核主体应是员工的直线经理，因为直线经理是员工岗位工作的设定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工的绩效最有发言权。
在考核执行过程中，人力资源部是活动的组织者，对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时，对各级考核执行者提供技术指导，但不直接对员工进行考核。
关于各流程中的操作，见上图，从各组织和角色的职责来看，一般的做法如下所述。
1．绩效与薪酬管理委员会/CEO/总裁有些股份制的公司会设立“绩效与薪酬管理委员会”来作为绩效管理的最终决策机构，对于中小型公司，为提高决策效率，可以由CEO或总裁来进行决策。
由委员会或CEO批准绩效考核方案，对考核方案提出修改意见，确定公司年度绩效目标并向各副总进行分解，进行年中绩效目标的调整审批和最后绩效结果的审核确认。
同时，该管理层作为考核者，也需要对分管的部门经理实施考核，并对副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决。
年度考核说明及流程
年度绩效考核流程及说明一、流程图二、流程说明1.每年1月4日至10日开始进行对上年度的绩效考核, 由综合部通知并组织各部门确保顺利开展执行, 入职不满1个月的员工不参加年度绩效考核。
2、首先, 员工进行年度任务总结和关键指标自评打分。
自评分数仅作为上级评分和综合部审核的参考依据, 最总分数以综合部审核无误后的结果为准。
3.其次, 员工自评结束后, 将表格提交到综合部, 由综合部发放到对应的上级负责人处进行上级评分, 并给出最终考核结果；上级评分应确保客观公正, 由综合部全程进行监督。
4、上级负责人评分完成后, 由综合部统一汇总并审核考核结果：1>对于员工自评和上级评分结果差异较大的, 综合部应主动与相关员工和其负责人进行沟通确认, 确保考核结果真实有效。
2>所有考核结果审核无误后依次提交至上级部门、人事行政部负责人、副总经理进行最终审批。
5.考核结果审批完成后, 综合部根据最终得分进行分类排序, 与公司领导沟通后选择性公开部分结果；对于得分欠佳的员工进行深度沟通, 并追踪其后续表现。
三、考核说明1、考核对象入职1个月（含）以上的公司员工。
2、考核目的1>促进公司与员工之间的多方面沟通；2>客观正确评价员工的工作绩效情况, 为年度奖惩提供依据；3、了解员工的工作态度和能力, 为员工的晋升、调配等多方面流动提供依据；4、从员工角度, 了解公司对自己的评价及期望, 明确自己改进工作的方向, 并找出改进绩效的方法。
5、考核原则1>以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；2>以客观、公正、沟通、公开、规范为核心考核理念；3>充分发挥各部门负责人、综合部的人力资源管理权限和职能。
6、考核关系7、考核内容1>考核具体内容根据不同岗位职能分为技术岗、业务岗、非技术岗、管理岗等四个考核方向, 主要考核指标如下:2>工作任务（业绩）: 指全年完成工作的数量, 不同岗位根据其实际任务指标或工作要求, 由部门负责人协同综合部确定。
绩 效 考 核 流 程 图
审议会主要审议下列事项。
1、公司的基本方针，董事会提交的审议方案。
2、依据董事会确定的基本方针而确定的业务执行方针。
(1)依据公司年度经营计划而确定的经营指导方针。
(2)各种预算。
(3)各种公司范围内的规章制度。
(4)审议会认为有必要审议的其他业务方针。
3、依据董事会基本方针而确定的具体业务事项。
(1)职工聘用。
(2)一级职工和一级技师以下人员的任免。
(3)工资和退休金的规定。
(4)各类团体协会的加入与退出。
(5)聘书，任命书等的发出。
(6)各类保险的投保。
(7)与业务银行的建立业务与中止业务。
(8)职位变更、转勤、解雇及人事考核。
(9)退休者的反聘。
(10)机械设备、不动产的购入与处置(X万元以上X X万元以下)。
(11)不动产的借贷和租赁(X万元以上X X万元以下)。
(12)盘点资产的处置(X万元以上X X万元以下)。
(13)X X万元以上的承包工程预算及工程执行计划。
(14)X X万元以下的工程预算审议。
(15)成本科申报的超预算工程审议。
(16)工程合同内的单项X万元以内的发包决定。
(17)单项X万元以上的购入决定。
(18)资本支出的事项。
(19)工程估价决定及估价调整决定。
(20)向政府机构及有关团体申报的决定。
(21)合同商的选择和管理指导方针的确定。
(22)部门间纠纷的处理。
(23)借入款及债务保证(X万元以上X万元以下)。
(24)未付债的处理(X万元以上X万元以下)。
(25)保证金支付。
(26)无法回收债权的处理(X万元以上X万元以下)。
(27)法律诉讼(单项X万元以上X万元以下)。
(28)职工融资(单项X万以上)。
(29)事务用品购入(单项X千元以上)。
(30)其他审议会认为有必要审议事项。
第九条报告事项审议会接受有关部门下列报告。
(1)月度发包、承包完成报告。
(2)月度借贷对照表和月度损益实绩报告。
(3)合同工程额达X X万元以上的工程管理报告。
(4)超预算工程报告。
(5)大额工程合同报告。
绩效考核系统设计
绩效考核系统设计1、系统的功能模块图：2、系统运行流程图：3、系统实施目标以现有的政府绩效考核方针目标为依托，建立规范、完善的绩效考核指标体系模型和科学、高效的绩效管理电子考核系统,实现以下3大目标：一是将政府所有局、委办的绩效考核任务纳入系统,动态上传全区整体绩效指标的进展情况。
形成统计图表汇报考核结果二是将各个局、委、办绩效完成情况进行横向、纵向比较和综合评价。
三是实时监控主要工作的落实情况，跟踪查找工作中的薄弱环节,对完成不到位的指标进行督办，及时预警提示.4、系统实施的内容（1））建立绩效考核指标体系模型。
政府所有局、委、办均建立统一的绩效考核体系模型，模型由“考核指标和权重”、“考核内容"、“考核计算方法”、“考核数据来源”等4项内容构成。
根据各单位的主要职责、工作性质和工作任务进行指标设置,具体细分个单位指标任务可以参照政府方针目标考核细则,指标力求量化、可操作性强、便于考核。
每项绩效考核指标细化分解成若干具体的考核内容，并将该指标权重值相应分配到各项考核内容.将每项具体考核内容进行量化，设计较为科学的考核得分计算公式，使之能够比较准确、客观地反映各项考核指标的完成情况。
各单位通过手工录入方式提供数据。
(2）业务数据输入业务数据输入对于任何一个参与绩效考核的单位来讲都是必不可少的，因为这些数据的输入为年度或定期考核提供了基础数据。
政府所有责任部门，都可以通过电子绩效管理系统，实时输入关键考核指标的实际完成情况，并可以得到实时的反馈,以显示该单位关键业务完成的情况。
由于在绩效考核中，有部分工作的考核很难做到量化，因此必须采取变通的做法，例如对这些难以量化的工作进行过程考核，以过程考核来替代量化考核。
因此允许对特定内容录入带格式的文字内容，并支持附件上传功能，完善绩效考核基础数据.（3)统计汇总数据,进行综合评分。
电子绩效系统面向政府各个局、委、办,能够提供各个部门的绩效目标对比统计，并提供全区指标得分的统计和具体单位的业务数据统计连接。
季度、年度绩效考核作业指引流程图
季度绩效考核作业指引
1.作业目的
绩效考核是有效激励员工、进行精细化管理的工具，
是实现公司整体经营目标和可持续发展的手段。
2.作业依据
绩效考核管理办法
3.职责分工
总经理：负责对公司总经理以下的所有员工的季度绩效考核成绩、考核等级进行审批。
总经理室成员：负责对各部门目标任务完成的质量、效率进行满意度评定。
运营管理部：负责对各部门季度工作计划完成情况的核实、汇总并提出评分初步意见。
考核工作小组：负责对各部门的绩效考核成绩和等级进行审核。
各部门：负责本部门季度工作计划完成情况反馈、总结，对未完成的工作计划分析原因和预测新的完成时间；部门考核结果确定后，根据部门考核等级对部门内部员工进行
考核评分、确定等级。
4.作业描述
4.1季度绩效考核作业流程图
4.2季度绩效考核作业流程描述
5.相关文件
5.1支持性文件
5.1.1《公司绩效考核管理办法》
5.2模板文件
5.2.1季度部门绩效考核表（见附件）
年季度部门绩效考核表部门：。
人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。
在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。
(完整版)公司绩效考核流程图及详细附表
附件一绩效管理流程图
附件二考核流程图
附图2.1 一般员工月度绩效考核流程
流程图流程说明责任人
附图2.2 中层管理人员月度绩效考核流程
附件三考核表
考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、一般员工月度考核表、中层管理人员能力考核表、一般员工能力考核表。
具体表格参见附表一：《绩效考核表》。
附件四考核表填表说明
1、《部门任务绩效考核表》、《一般员工任务绩效考核表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。
关键业绩指标可以从指标库中选取，也可以结合实际工作确定指标名称。
指标库参见《实业有限公司KPI指标库》。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
在考核期结束时，考核者根据考核期间的记录进行评分。
2、《部门周边绩效考核表》、《员工态度考核表》、《能力素质考核表》评分时分别参照附表4-2《部门周边绩效考核评定表》、附表4-3《员工态度考核评定表》、附表4-4《能力素质考核评定表》进行评分。
3、对于周边绩效、态度、能力指标的考核评分一般分为超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标四级，每一级含义及评分结果与分数参照附表3-1。
附表4-1 评分结果对照表
注：K为各指标的标准分值（权重）。
附表4-2 部门周边绩效考核评定表
附表4-3 员工态度考核评定表
附表4-4 员工能力素质考核指标评定表
附件五申诉流程图
附件六员工申诉表和员工申诉处理记录表
附表6-1员工申诉表
附表6-2 员工申诉处理记录表。
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6．营业部考评由经纪业务管理总部负责，人力资源开发总部监督、协调。
1．公司及各部门分别的《年度经营管理目标计划书》与《季度经营管理目标计划书》；高管与各部门签订的《公司各部室年度KPI目标责任状》
2．各部门考核计划及部门考评表单；
3．当年/季考核办法、流程（如有变化）；
2、步骤②中的“组织拟定、签订当季/年度考核计划”、⒀、⒃由绩效小组总体负责，人力资源开发总部负责执行；
3、绩效小组负责整个流程的运转管理，人力资源开发总部在授权下有权纠正各部门内部员工的考核管理操作工作。
4、凡本流程中的沟通面谈均包含上下级之间的相互沟通，其中上级对下级的沟通要求是主动的、必须的；沟通结果应当记录在册；同时建议各级考评上级主管、领导不要疏忽下属在创造绩效过程中的随时沟通并提供帮助；
日期
部门员工
各部门
人力资源开发总部
公司高级管理层
相应文件
注：1、时间既定，特殊情况非考核小组批准不得顺延；批准延期的，由人力资源开发总部负责调整流程进度。
注：1、22个步骤按照先后顺序进行，凡同一时间段内的步骤人力资源开发总部追究其责任，人力资源开发总部过失延期的由绩效小组追究其责任；
4．上年/季部门考评表单；
5．面谈记录；
6．上年/季员工考评表单；
7．当季员工的考评表单；
8．当季部门的考评表单；
9．部门总结与评估报告；
10．员工总结与评估报告；
11．业绩考评结果；
12．任职资格素质能力和组织氛围与建设考评结果；
13．复核结论报告
14．考评汇总结果；
15．绩效薪酬计算汇总表；
16．签报审批表；
17．修正批复；
18．最终考核结果汇总表；
19．考评后面谈记录；
20．员工考核申诉表；
21．申诉裁决书；
22反馈意见汇总记录；
23考核管理卷宗。
注：1、所涉及的上述文件由各责任部门自行制作格式，明年由人力资源开发制作统一形式的模板；
2、上述文件的保管由相关部门保管，保存期限均不得少于二年；