7娃哈哈与宗庆后-营销案例

《市场营销案例》之七娃哈哈与宗庆后神话与童话87年，当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时侯，还不会想到10年后他会是一个左右中国饮料市场格局的人。

那时，他有的只是一个梦。

15年过去了。

2002年夏日的一个下午，当宗庆后坐在我们面前，纵论“天下英雄谁敌手”的时候，完全是“一切尽在掌握”的气定神闲。

15年纵横沙场的波诡云谲，此时已经化成一种平静，一种平静的智慧。

宗庆后有理由“坐而论道”。

15年间，他已经筑起了一个饮料王国。

如今，当年的“小不点儿”已成长为拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。

2002年1至7月，娃哈哈公司饮料总产量达212万吨，约占全国同行业总份额的17％，比上年同期增长16％。

实现利税12.2亿元，利润8.5亿元，成为浙江省第一创利大户。

“娃哈哈”品牌驰骋全国。

这个神话，是从一个童话开始的，或者更确切地说，是从一首“娃哈哈”儿歌开始的。

作为一个从小学校园里孵化出来的企业，宗庆后看到最多的是孩子；而孩子，让他看到了娃哈哈的立足点和未来。

杭州市清泰街160号，一个十分不起眼的小厂。

这个娃哈哈掘出“第一桶金”的地方，此时一片寂静。

娃哈哈走出去了，它已经从一个儿童品牌，走向一个成人品牌、一个大众品牌。

但现在，娃哈哈又要回来了，回到儿童世界。

反正宗庆后看到了孩子的喧哗，也看到他所离不开的童话。

走出“水世界”多年以后，当宗庆后站在西子湖畔，细细回味娃哈哈走过的每一步时，肯定会将思绪停留在2002年。

这一年，娃哈哈创始人宗庆后做了一个选择。

同1991年娃哈哈小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂、1996年牵手达能、1998年上马可乐一样，这个选择又是一道坎儿。

娃哈哈还能像前几次一样，一跃而过之后呈现出一马平川吗？5月20日，北京。

杭州娃哈哈童装公司在北京金玉大厦举行了“娃哈哈七彩童年”健康童装首次展示发布会。

娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。

而这一步竟是童装，既出乎众人意料，又在意料之中。

其实，对于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有种种猜测。

以中国食品饮料业龙头老大的身份，娃哈哈已经完成了品牌大厦的构造，宗庆后虽然十分稳健，但绝不会停留在这个阶段上。

实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。

全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，现在能做的只是在边边角角的修修补补。

这对娃哈哈来说，已经不能满足。

尽管建更多的饮料企业是娃哈哈一直在做的，也是合资方达能所希望的，但同时，娃哈哈的资本积累也越来越大。

用宗庆后的话说，就是“一分钱银行贷款都没有”，倒是存在银行的存款，有10亿元之多。

寻找下一个利润增长点势在必行。

但在什么领域拓展，对于外界来说则是一团迷雾。

当浙江当地的电视台重新出现娃哈哈的发家产品“儿童营养液”广告时，不少人以为娃哈哈可能要重新杀回保健品。

因为此时，娃哈哈已经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂。

但娃哈哈还没有重操旧业的打算。

宗庆后说：“现在进入保健品，市场时机还不成熟。

”也有人说，娃哈哈兼并了一家酒厂，可能要开始造酒了，宗庆后说：谁说的，我会造酒吗？也有人说，娃哈哈维生素含片成功上市，正是为其进军药业铺路。

但宗庆后的想法是，药业的条条框框太多，麻烦。

那么，冲击世界市场呢，就像许多企业成功那样？但宗庆后说：“到什么时候，做什么事儿。

”这是个伏笔。

宗庆后有自己的小九九。

饮料出口是不现实的，但建厂海外并非不可做。

可如果这样，娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。

到时候了吗？宗庆后的稳健个性，使他不会贸然出击。

而童装，正是宗庆后觊觎已久的“藏宝”之地。

他只是潜伏在那儿，等待最佳的出击时刻。

现在他等到了。

作为一家以儿童保健食品生产起家的企业，娃哈哈从儿童产品身上迅速掘出的“第一桶金”，多年以后仍让娃哈哈人津津乐道。

同时，童装的庞大市场也让在“水世界”里摸爬滚打多年的宗庆后心动不已。

据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。

而童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件。

因此，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。

实际上，这也是宗庆后怀抱多年的一个夙愿。

早在娃哈哈的创始之初，这个小学校办企业就希望把自己做成一个包含各种儿童产品的品牌，只是当时苦于资金、技术、人力，无法实现。

现在宗庆后怀揣着足够的资本，而技术也可以“借树上墙”。

不仅童装，儿童日化用品也早在宗庆后的考虑之中。

宗庆后表示，如果童装做得成功，将只是娃哈哈多元化经营的开端，接下来将让饮料在娃哈哈集团中所占的份额逐渐下降。

在宗庆后的规划中，合作项目涉及一系列儿童产品，包括玩具。

编织童话娃哈哈选择此时进军童装行业，显然是有备而来。

不然，宗庆后不会一张口，就要切10亿元的蛋糕。

这是娃哈哈做事的“宗氏风格”。

要是没看准，或切不来这么大的蛋糕，宗庆后也不会下手。

实际上，作为一个并非以技术取胜的产品生产企业，娃哈哈锻造了自己的“独门秘笈”。

要不然，很难在市场上东突西进，如入无人之境。

譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做则已，要做就做最好的”。

如果一个行业已经被证明是可以做的，宗庆后就会迅速跟上，兵团作战。

而到最后，娃哈哈总能超越那些先行者，后来居上。

进军童装，娃哈哈一开始就不想浅尝辄止，留有退路。

宗庆后夫人施幼珍女士亲自出马担纲娃哈哈童装公司董事长，就是最好的说明。

显然，娃哈哈不想把这件事搞砸。

也有人有疑虑：童装毕竟是一个新的行业，虽然娃哈哈是一个儿童品牌，但那是做饮料，换到服装行业可行吗？而厂房在哪儿？商店又在哪儿？的看法不一样，宗庆后并不十分强调娃哈哈做童装的品牌效应。

虽然娃哈哈这个品牌本来就是广受儿童喜爱的品牌，在儿童饮料市场已有坚实基础，进军童装业应该可以发挥品牌优势。

宗庆后坦言现在是一个健忘的时代。

宗庆后最为看重的是设计和面料。

为此，他曾专程到欧洲考察了面料市场和设计风格。

众多国际知名的服装制造商和高等服装学院加入，这足可以使宗庆后放心。

20日的媒体展示会上，北京少儿艺术团的小模特，现场展示了四大系列百余款娃哈哈健康童装。

这组由法国巴黎设计师Daiel设计的童装，无论是“金色童年”系列，还是“潮流狂想”系列，得到了到场来宾的一致赞赏。

童装公司董事长施幼珍女士说：娃哈哈秉承服务于孩子的宗旨，特别注重童装的健康、舒适、漂亮三大特色，公司将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。

至于工厂，倒在其次了。

是的，娃哈哈没有工厂，但服装产业最不缺的就是生产线，想想世界著名品牌的服装，哪一个牌子中国不能生产？或者没有生产过？娃哈哈从一开始就未想过要从建厂引进生产线做起。

娃哈哈要做OEM贴牌生产，这一块并不丰富的利润留给别人好了。

至于将来，看情况再说。

品牌、面料、设计都有了，但这还不足以有10亿元的自信。

有“织网大师”之称的宗庆后，还要拿出娃哈哈的杀手锏，为童装编制一个覆盖全国的网络。

按照宗庆后的计划，在秋季到来之前，将有2000家娃哈哈童装专卖店出现在全国各地。

以每个店销售收入50万元计算，2000家专卖店的年销售收入就会达到10亿元。

娃哈哈当然不会自己去建这些专卖店，而是采取“零加盟费”形式，专卖店统一装修，以品牌运作来经营童装。

让别人出钱来经销自己的产品，用特许加盟的方式来开拓市场，宗庆后有过做饮料的经验，驾轻就熟，对服装充满信心。

营销总是触类旁通的。

”宗庆后说。

娃哈哈无孔不入的市场营销网络，让他乍一露面，就让市场为之一震。

这一次，娃哈哈的营销网络，还能创造神话吗？铺设网络对于娃哈哈几乎一夜之间，能成功地将产品从大都市到乡村用一张“天罗地网”覆盖起来，没有人不慨叹其神奇。

在很多时候，业内同行和新闻媒体更多地将宗庆后称为织网大师。

娃哈哈独特的“联销体”营销策略和基于这一策略获得的巨大成功，赋予了宗庆后这样的美誉。

人们清楚地看到，娃哈哈胜就胜在这一张无孔不入的市场营销网络。

宗庆后花10年工夫，织就的是一张什么样的网？这张网由娃哈哈各级公司、2000个一级批发商，以及更为众多的二级批发商、三级批发商和销售终端构成，其核心就是在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，保证各个环节有序的利益分配，调动整个网络各个节点的积极性，风险共担，利益共享。

与不少企业极力占尽各个环节利润不同，娃哈哈从一开始就让分销商们和他们一齐分享利润，从而也使自己能借助他们的力量。

在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。

从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。

厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而所有特约的二级批发商也都掌握在娃哈哈手中。

同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。

作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。

与曾经名噪一时的“三株营销模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和控制力。

就是这张神奇的网，让娃哈哈的众多对手扼腕叹息，而又不得不服气。

这张网也是娃哈哈与外来资本平等对话的一张底牌。

如果要讲企业的核心技术，从纯水、奶、果茶等产品来看，各个企业不会差别太大，娃哈哈的核心技术里这张网要占重要的一席之地。

宗庆后说，外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要的销售渠道。

对外资企业来说，他们和娃哈哈的合作只是实现资本的增值，而渠道则固守在娃哈哈手中。

在服装领域进行特许加盟，连锁经营，对宗庆后来说是一次新的挑战。

宗庆后承诺，只要加盟者遵守他的游戏规则，他将使加盟者得到较好的投资回报。

纵横“水世界”在经历了2001年中国饮料业的“多事之秋”后，掌门人宗庆后有了一个新的绰号：“不倒翁”。

娃哈哈之“不倒”，因为他厚重的基础，更因为娃哈哈有两条粗壮的腿————品牌力量和营销网络。

这两条长期在市场上历练、行走、长粗的腿，更了解中国的“市场地形”、“需求地形”，它们决定着“身体”能走多远，能扩张到什么程度。

娃哈哈所从事的产业，从来就充满了“战火硝烟”，世界上几乎所有的食品饮料大品牌都在中国市场逐鹿。

20世纪80年代曾上演“水淹七军”一幕————中国的八大饮料厂被挤垮了七家。

在这样的竞争态势下，娃哈哈这个“后起之秀”如何生存，又何以发展？娃哈哈从代销冰棍、汽水起家，紧接着开发出解决小孩子不愿吃饭问题的儿童营养口服液。