娃哈哈渠道案例分析
分销渠道案例分析之娃哈哈
娃哈哈针对农村市场的特点，制定了一系列精准 营销策略，如价格优惠、赠品等。
05
分销渠道未来趋势与建议
分销渠道未来的发展趋势
数字化转型
随着互联网技术的不断发展，分销渠道将逐渐实现数字化转型， 利用大数据、人工智能等技术提高渠道效率、降低成本。
精细化运营
面对消费者需求的多样化，分销渠道将更加注重精细化运营，精 准把握目标客户群体，提高客户满意度。
注重产品创新和品 质提升
在竞争激烈的市场环境中，娃哈 哈应注重产品创新和品质提升， 以满足消费者对健康、高品质产 品的需求，提高消费者对品牌的 忠诚度和口碑传播。
06
参考文献
参考文献
1. 蔡新春, 赵静. (2019). 分销渠道策略创新研究——以娃哈哈为例. 现代商业, (36), 18-20.
数字化转型
娃哈哈开始探索数字化转 型，利用互联网技术优化 分销渠道。
效果显著
数字化转型使娃哈哈分销 渠道更加高效、精准，提 高了销售业绩。
娃哈哈在农村市场的分销渠道策略
农村市场
农村市场具有巨大的潜力，但同时也存在一些挑 战，如消费水平低、交通不便等。
独家代理
娃哈哈在农村市场采用独家代理制度，通过发展 当地有实力的经销商来覆盖市场。
历史积怨
娃哈哈与经销商之间存在 历史积怨，主要表现在经 销商对娃哈哈的抱怨和娃 哈哈对经销商的不满。
利益协调
通过建立合理的利益分配 机制，协调娃哈哈与经销 商之间的利益冲突。
长期合作
加强娃哈哈与经销商之间 的沟通与合作，建立长期 稳定的合作关系。
娃哈哈分销渠道的数字化转型
传统渠道
娃哈哈传统分销渠道存在 一些问题，如信息不对称 、效率低下等。
“娃哈哈营养快线”成功案例分析
“娃哈哈营养快线”成功案例分析“娃哈哈营养快线”成功案例分析, 行业:食品饮料, 案例类型:全案媒体类型:混媒, 策划执行单位:TOM户外传媒集团•福建唐码新奥公司, 实施时间:2004 实施地点:全国性案例简介广告主:娃哈哈实施时间:2004年底至今实施范围:全国核心策略:线上线下联动，打造国内第一款早餐高端饮品创新点:营养早餐从早餐饮品进入日常消费，从白领为主进入全家共享，从一线市场进入全国市场。
四年多的市场征程，应该说娃哈哈营养快线一直呈现着快速增长的态势。
日渐扩大的消费群，以及堪称一枝独秀的研发技术，让我们去回顾整个市场营销过程，证明了创新力在产品、以及市场方面的巨大能量。
颠覆市场升级创变——“娃哈哈营养快线”四年营销战役杭州娃哈哈集团有限公司概述近10年来，中国乳品消费量以年均14.6%的速度增长，目前人均已达25公斤。
但是这个消费水平与世界水平的差距还很大。
这也预示着中国乳品市场空间仍很大。
业界预计，未来5至10年内中国乳品行业收入将保持20%左右的增长速度，但竞争也会愈加激烈。
娃哈哈营养快线产品自2005年上市以来，以其鲜明的产品创新和品牌定位，快速进入液态乳产品市场，并在液态乳领域被称为“特色产品”。
经过近几年的潜心经营，营养快线已经成功地确立了自己的产品和品牌区隔。
“比果汁更好喝、比牛奶更营养”的产品诉求，“营养早餐”的品牌定位，始终延续着娃哈哈“健康、快乐”的品牌理念并在市场上建立了自己独特的品牌形象。
产品及定位——高端、细分的乳饮料营养快线的创新灵感来源于欧美国家现调的早餐食品，我们参考中国营养学会制定的中国居民膳食营养推荐摄入量标准(DRIs)，添加了15种营养素，因此我们将她定位为早餐饮料。
营养快线跟娃哈哈之前的产品确实是不同的，其目标消费者更具有明确性和细分性，营养快线“果汁+牛奶”的特性，使这一产品超越了普通饮料的范畴，进入了家庭的消费。
而匆忙的早餐，是白领日常遇到的问题，营养快线正好解决了这一问题。
娃哈哈案例分析
娃哈哈“蜘蛛”渠道战略——与国际大品牌的巧战案例分析服务外包1102班content内容提要：本案例通过介绍“娃哈哈”公司的发展历程，向读者深入揭露其“蜘蛛”渠道战略，分析其产生的背景，导致的结果而引发的品牌联想。
关键字：娃哈哈蜘蛛渠道娃哈哈公司简介 (3)公司发展历程 (3)第三阶段联销策略（“蜘蛛网”般的营销网络） (4)何为“蜘蛛”渠道战略？ (4)优势 (5)原因 (5)经验 (6)附：结合课本理论——第十三章设计和管理整合营销渠道 (6)存在问题 (11)解决措施 (12)渠道创新 (13)参考资料 (15)一、娃哈哈公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年，全国民企500强排名第8位。
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一(旗下产品）。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
二、公司发展历程第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。
由于娃哈哈捷足先登，迅速地抢得了先机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液因此喷涌而出。
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
娃哈哈的案例分析（样例5）
娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
哇哈哈市场营销案例分析
目标市场选择定位、sword分析、4PS分析（产品策略、定价策略、分销策略、促销策略）产品定位及其原因1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。
众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。
这样做的理由有三点：第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品；第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题；第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。
在当时，科研机构对3006 名小学生进行了一次调查，结果发现有1336 名患有程度不同的营养不良症，缺锌，缺钙，缺铁等营养元素的竟占44.4％。
SWOT 分析4PS 分析三、营销渠道策略 劣势 Weaknesses ① 员工没有专业的培训，没有专业的知识。
并且员工的工资较低，导致员工的积极性不高，生产效率降低。
② 季节的差异，夏季与冬季差异大，导致销量的不稳定，出产量不能确定，导致浪费，减少收益。
③ 气温的不稳定会导致销量的不稳定，会有一些存货无法销售出去，过期变质。
威胁 Threats①国内市场不稳，外商威胁大 ：巨大的市场潜力引来数家饮料巨头的垂青，形成多方资本扎堆有很多商家竞争。
如百事、可口可乐、康师傅等一系列的产品导致娃哈哈的销量减少。
②公司内部不稳定，员工的辞职率比较高，影响出产的进程，新的员工又要重新的熟悉产品的制造，导致产量减少。
网络建设的成功在过去的15 年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。
这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。
娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。
这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。
在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。
第三讲附属案例娃哈哈的营销渠道
企业应该根据自身的实际情况，制定合理的销售政策， 提高经销商的积极性和忠诚度。同时，要加强对经销商 的监管和管理，防止出现不良行为和风险。
THANKS
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对其他企业该充分认识到营销渠道的重要性，将渠道建设纳 入到公司的战略规划中。通过多元化的渠道模式，扩大 产品的覆盖面，提高市场占有率。
建立高效的销售网络
企业应该通过建立高效的销售网络，提高销售效率，降 低销售成本。同时，要加强对经销商的管理和培训，提 高其专业素质和忠诚度。
VS
对策
娃哈哈可以加强线上品牌保护，提高产品 质量和用户体验。同时，可以采取差异化 竞争策略，提供个性化的产品和服务，满 足消费者多样化的需求。此外，可以加强 与电商平台的合作，打击假冒伪劣产品问 题。
社交媒体营销的挑战与对策
社交媒体营销的挑战
社交媒体平台具有用户粘性高、传播速度 快等特点，但也存在信息过载、用户隐私 泄露等问题。同时，社交媒体营销需要不 断创新和适应不同的平台和用户群体。
对策
娃哈哈可以采取多元化渠道策略，将线上和线下销售渠道相结合，提高销售效率。同时，可以加强与 供应商的合作，降低采购成本，提高实体店的盈利能力。
电子商务市场竞争与对策
电子商务市场竞争
随着电商行业的快速发展，娃哈哈面临着 来自众多竞争对手的激烈竞争。同时，电 商平台上的假冒伪劣产品问题也给消费者 选择带来困扰。
03 娃哈哈营销策略及效果
产品定位及品牌建设
01 02
明确的产品定位
娃哈哈集团对产品的定位非常明确，主要定位于儿童营养饮品、瓶装 水、碳酸饮料、茶饮料等。这种定位与市场需求和消费者喜好高度契 合，从而提高了产品的销售量。
品牌形象统一
(整理)娃哈哈分销渠道分析1122.
哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。
其中有两个因素是渠道的作用。
所以以下对其做描述和分析。
哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。
哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。
到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。
到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。
第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。
到后期哇哈哈的举措屡步维艰。
从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。
哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。
第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。
（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。
从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。
娃哈哈的渠道管理分析的案例PPT
（6）公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有 效性。
缺点：
（1）过于依赖个人力量。 （2）扩大可能带来的臃肿。 （3）全国调配可能产生的利润流失。 （4）物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。 （5）同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距
但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这 样的厂家的。原因是： (1)企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合； (2)系列产品多、综合经营的空间大，可以把经营成
本摊薄； (3)有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合， 总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然，他们也有压力，首先要有一定的资本金垫 底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第 二年联销权就可能旁落他家。
拉大。
宗庆后实施渠道手术 娃哈哈经销商体系裂变
今年按照娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后的计划， 娃哈哈的经销商网络将裂变为两套，一是原有的三级 通路（经销商——二级批发商——终端），二是新增 的二级通路 （经销商——终端）。
如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的 4000多家增至上万家。这背后的直接压力是宗庆后的 野心：娃哈哈在三年内实现销售收入过千亿。
优点：
（1）有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
（2）由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上 保证了公司和各级销售商的利益。
（3）.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的 稳定性。
（4）独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建 立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。
娃哈哈渠道案例分析
减少中间环节，提高渠道的直接性和效率，降低成本。
建立信息化平台
通过建立信息化平台，实现渠道信息的实时共享和数据分析，提 高渠道运营效率。
提升渠道管理能力
加强与经销商、零售商等各方的沟通与协作，提高渠道管理能力 ，降低渠道风险。
加强品牌建设、提升品牌影响力
提高品牌知名度
通过广告宣传、公关活 动等方式，提高品牌在 目标市场的知名度。
现代渠道
娃哈哈积极拓展现代渠道，如大型商超、连锁便利店等 ，通过与这些零售商建立直接合作关系，提升品牌在现 代渠道的覆盖率。
线上线下融合
娃哈哈还积极探索线上线下融合的渠道模式，通过线上 平台和线下实体店的协同发展，实现了品牌的多元化覆 盖。
加强渠道管理及维护，提高渠道服务水平及效率
1 2 3
渠道管理
01
传统渠道模式注重地面推广和销售，而现代渠道模式更注重线
上销售和数字化营销。
多渠道整合的优势
02
娃哈哈通过多渠道整合，实现不同渠道之间的互补和协同，提
高市场覆盖率和销售量。
未来渠道趋势
03
随着消费者需求的变化和互联网技术的发展，娃哈哈需要不断
创新和优化渠道模式，以适应市场变化和消费者需求。
03
娃哈哈渠道策略
THANKS
公司规模
拥有员工近3万名，全国各地设有生产基地和销售公司。 年销售额超过100亿元，产品远销海外多个国家和地区。
公司产品线
娃哈哈的产品线涵盖了多种饮料类别，如瓶装水、果汁饮 料、茶饮料、乳饮料等。
推出的产品有营养快线、AD钙奶、纯净水、红牛等，品 牌形象深入人心。
02
娃哈哈渠道模式
传统渠道模式
04
娃哈哈成功案例分析
娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断，一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。
尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。
至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。
无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。
哇哈哈渠道分析
优势
3
4 5
• • •
• •
过于依赖宗庆后的个人领导力。目前，“联销体” 由 宗庆 后一人引领前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人； 终端掌控力薄弱。娃哈哈缺乏对零售商的直接控制力，不 利于娃哈哈与其竞争对手的竞争； 渠道层级的膨胀带来销售网络的臃肿。娃哈哈公司面对的 除 了 一级经销商和二级经销商，还有三级、四级经销商 ， 体系的扩大可能带来的效率降低、成本增加、信息渠道阻 塞等一系列问题； 物流体系混乱造成的成本黑洞。娃哈哈并没有一个统一的 物流平台 ， 产生 了 诸如“拼车”和“调运”问题，给整个 渠道网络的良性发展埋下隐患。 农村市场优势地位弱化，城市市场扩张乏力。 其 他 同 类 企 业逐渐进入其拥有的“农村”市场，而娃哈哈本身的品牌 劣势使其在城市扩张艰难。
第三阶段：联销模式
20世纪90年代末，娃哈 哈淡出农贸市场，摒弃原有 的粗放式的营销路线，进而 开始编织自己的“联销体” 网络。
联销体是指制造商与销 售商通过协议规范自身行为 , 双方实现风险共担、利益共 享的经济联合体。
娃哈哈集团在联销体这一 分销渠道模式的建设上主要包 括以下内容: • 实施保证金奖励制度； • 对经销商销货定指标，年 终返利，未完成任务者动 态淘汰； • 区域销售责任制，使经销 商与各级批发商互不侵犯； • 逐级保障利润空间。
渠道分析：邹润权、朱凡林
渠道对比：惠彬
合作
渠道优缺点：宿巧巧 启示和建议：李帅雪、李莎莎
谢 谢
汇报完毕
专业及农 贸市场兴起， 冲击了国营糖 酒公司原有的 渠道网络
90年代中期，娃哈 哈与各地市场中的大户 联手编织起新的渠道网 络，娃哈哈营销重心下 移，渗透到各个地域；
经销商与 厂商关系微妙， 出现多头经销、 冲货现象等问 题
娃哈哈渠道案例分析
案例结构目录
1 2 娃哈哈渠道背景介绍 娃哈哈渠道发展过程
3
娃哈哈渠道现状
娃哈哈企业简介
1 2 娃哈哈集团概况
娃哈哈集团产品
3
娃哈哈的制胜之道
娃哈哈企业概况
杭州娃哈哈集团有限公司
建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大 饮料生产企业 拥有总资产300亿元，员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；
迅速蹿红
迅速铺货
与国有的糖酒批发公司及其下属的二、 三级批发站紧密合作，借用其现有的 渠道进行推广。
第一阶段后期弊端
冲击国营糖酒批发公司 原有的渠道网络
农贸市场兴起
渠道混乱，铺货困难
第二阶段渠道变革
建立自己的营销渠道
与各地大户联手，编织新的渠道网络
营销重心下移，渗透到各个地域
第二阶段后期举步维艰
第三阶段渠道建设
娃哈哈发展过程
校办工厂：跑龙套
饮料业龙头：星爷
娃哈哈发展过程
1987年， 校办企业 1989年 ，营养 食品厂 1991年，娃 哈哈集团
1996年，全国 化战略实施
代售
第一阶段渠道变革
第二阶段渠道变革
第三阶段渠道变革
娃哈哈代售起家
代售
渠道末端
无法形成完整的价值传递网络
第一阶段渠道变革
抢食现象 竞争白热化
经销商与厂商关系微妙
多头经销
冲货现象
暂时停滞引起恐慌性降价
第三阶段渠道变革
全国化战略 放弃粗放式营销路线
细化渠道网络
创造性渠道变革“联销体”
奇迹！
对比分析
娃哈哈案例分析
娃哈哈集团案例分析
11级广告班 董赛国 1108063049
展的速度[7]。 联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市 场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂 商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争， 这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口 可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块， 宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录
营销渠道长度例图
娃哈哈集团
零级渠道 生
一级渠道
产
厂
商 二级渠道
消 零售商
费
批发商
者 零售商
三级渠道
一级批发商商商
二级批发商
零售商商 2商商商
娃哈哈集团
零级营销渠道，也称为直接营销渠道模式，是不经过任何中间机构 由生产厂商将产品直接销售给最终消费者。其主要方式是上门推销、家 庭展示会、邮购、电话营销、电话直销、互联网销售和生产厂商自设商 店销售等。一级营销渠道是指只包括一个中间机构，比如零售商等。二 级营销渠道是指包括两个中间机构。三级营销渠道是指包括三个中间机
要的帮助，直至与中间商全方位合作。
娃哈哈集团
娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式 如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的 海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的 商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈
分销渠道案例分析之娃哈哈
分销渠道案例分析之娃哈哈娃哈哈是中国知名的食品饮料企业，成立于1987年，是国内最大的饮料生产企业之一、娃哈哈的成功得益于其强大的分销渠道。
一、传统线下分销渠道：1.连锁超市：娃哈哈通过与各大连锁超市合作，将产品摆放在超市货架上供消费者选购。
这种分销方式可以提高产品的曝光率，并且能够覆盖到各个城市和乡镇。
2.零售店：娃哈哈与各个零售店建立了长期稳定的合作关系，将产品供应给零售店进行销售。
这种分销方式可以提高产品的销售量，特别是在一些偏远地区的小型零售店中，娃哈哈产品具有很高的市场份额。
3.饭店酒楼：娃哈哈通过与各类饭店酒楼合作，将产品供应给餐饮行业。
这种分销方式可以通过与消费者的直接接触，增加产品的销售机会，并且能够通过饭店酒楼的品牌形象提升产品的知名度。
4.代理商：娃哈哈与各地的代理商签订合作协议，将产品批发给代理商进行销售。
代理商作为娃哈哈产品的地区销售代表，负责拓展市场和推广产品。
这种分销方式能够将产品快速扩散到各个地区，并且能够与各地的消费者建立长期的合作关系。
二、电商分销渠道：2.第三方电商平台：娃哈哈与各大电商平台合作，将产品上架销售。
通过与电商平台的合作，娃哈哈能够借助电商平台的流量和品牌声誉，实现更大规模的销售。
同时，电商平台的数据分析能力也为娃哈哈提供了更加精准的市场定位和产品推广。
三、海外分销渠道：娃哈哈通过与各国的经销商合作，将产品引入海外市场。
通过选择适宜的海外市场和合作伙伴，娃哈哈能够迅速扩大海外销售规模，进一步提升品牌的国际影响力。
以上是娃哈哈的分销渠道案例分析。
娃哈哈通过传统线下分销渠道、电商分销渠道和海外分销渠道的组合运用，实现了产品的广泛分销和销售网络的建立，进一步巩固了娃哈哈在食品饮料市场的地位。
通过与各类合作伙伴的合作，娃哈哈得以更好地满足消费者需求，提高产品的市场占有率和品牌知名度。
娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例3篇
娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例3篇市场状况是指企业目标市场的范围、销售渠道的多少、市场占有率的大小以及市场的竞争状况和市场环境的复杂程度等。
一般说来,市场状况是决定市场营销组织和人员多寡的基本依据。
我今天为大家精心准备了娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例3篇，希望对大家有所帮助!娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例1篇于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。
说实在的，几年来，娃哈哈并没有让人眼睛一亮的石破天惊的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。
在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式和手段的企业，在表面的繁荣背后，隐藏、暗伏严重的危机。
透视跟随策略在中国的企业界，有两个敢为天下后的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。
他们在不同领域的成功，使得所谓的后发先至的跟随策略，备受企业界推崇。
但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗?就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。
在阶段一和阶段二，娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展;在阶段三，虽然整个产品市场竞争激烈而成熟，但娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，企业获得了超常的发展;当进入2000年，各种品牌大战此起彼伏，整个市场产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，娃哈哈尚能稳坐潮头;但到2002年~2003年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，娃哈哈还是依靠老三样来实施跟随，没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶/果汁/国汽/乐酸乳等在市场上反映平平，有机茶、康有利等系列新品的推出更显得品牌创新的晦涩和乏力。
有关渠道冲突的案例分析 娃哈哈
娃哈哈
第*小组 组员：
渠道发展过程
1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设
（农贸市场兴起 ） 1991年，娃哈哈集团成立，进行第二阶段渠 道建设 （建立自己的营销渠道与各地大客 户联手 ） 1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道 建设 （联销体模式 ）
渠道现状
垂直分销渠道模式
二级销售商，一、二级销售商直面三、四级 销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现 各级销售商的责任制，每个区域的销售商要 对自己的区域负责。
3.完善产品配送网络（可以由公司统一与全国性的
物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成 本差异和效率差异）
4.加强品牌建设（没有永远无法赶超的销售网络，没
总部
省区分销公司
特约一级批发商
特约二级批发商 特约三级批发商 特约二级批发商 特约三级批发商
零售商
零售商
渠道分销中存在的问题 1.过于依 Nhomakorabea个人力量
2.扩大可能带来的臃肿 3.全国调配可能产生的利润流失
4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞
5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距
拉大
有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益， 娃哈哈必须要强化自己的品牌形象）
渠道冲突的危害
1、渠道成员之间的关系，损害双方的利益
2、整个渠道系统的销售业绩
在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个 渠道成员的共同努力，任何一个环节过度的冲突都会导致整 体销售业绩的下降 。
渠道冲突的解决办法
1.将销售体系制度化、规范化。 （逐渐摆脱 “人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地 规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击 ） 2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、
娃哈哈、宝洁等名企整合营销经典案例分析
名企整合营销经典案例分析第一、渠道多元化营销方式渠道多元化、扁平化已成为本土企业的必然格局，依靠单一渠道制胜的时代已成为过去。
在竞争日益激烈、买方驱动的市场中，企业不仅应通过渠道扁平化获取成本优势，还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的了解和控制，增强企业的竞争能力。
营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。
案例：娃哈哈。
娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。
公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。
随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度（联销体制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确）的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍，拥有一支约2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。
这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。
娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。
这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。
从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。
娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。
第二、创新和差异化的产品营销方式每到岁末，都是各大市场的旺季，国内外厂商纷纷瞄准这一黄金促销时段，备战每年一度的寒假促销大节。
娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例六篇
娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例六篇市场状况是指目标市场的范围、销售渠道的数量、市场占有率的大小、市场竞争的激烈程度和市场环境的复杂性。
一般来说，市场状况是决定营销机构和人员数量的基本依据。
以下是我为大家整理的关于娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例的文章6篇 ,欢迎品鉴！第1篇: 娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例一、公司现有情况概述(1)公司定位：小规模自主经营企业。
(2)主要客户群体：一定规模的企业及一定经济实力的个人。
属于中高端消费群体。
(3)主要营销手段：目前为与当地医院合作营销，利润按比例分成。
(4)公司现有财务状况与支出比率：年利润在40万左右。
总体与支出持平。
(5)公司现有人员比率：工作人员与管理人员之比约为4：1二、目前营销状况1.市场及竞争状况：公司目前服务区域为广州地区。
主要竞争对手为（1）一部分初具规模的健康管理公司。
（2）各医院独立设立的健康管理科室。
2．产品状况：公司目前提供（1）企业健康管理服务（2）个人健康管理服务（3）附带体检服务。
3宏观环境状况：作为经济及健康意识较为发达的省份，潜在客户群较多，采用直营模式的利润空间较大。
三、SWOT问题分析四、未来五年目标阶段推广目标预计利润收入第一年与广州本地大部分三甲医疗机构建立合作关系。
并初步形成独立营销模式。
以消费者每人每年300元，目标受众4000人计，预计80万左右。
第二年深化独立营销模式，同时在珠三角几个重点地区初步建立连锁机构。
总公司利润+分公司利润（总公司*60%）分公司数量推广支出基本与上年持平。
第三年将各连锁机构规模化产业化，形成统一运营模式。
公司数量*独立销售额。
约为300万。
第四年在珠三角其他地域建立连锁机构公司数量*独立销售额推广成本。
约为500万第五年各地区统一深化推广，做出初步的品牌效应1000万五、具体营销战略（一）营销方法：（以下为销售模板的构建，所有推广的连锁企业都统一此营销模式）1、由医疗网点职工引荐(渠道)（新增）（1）概述：以各医疗网点职工为中介，公司为在该医疗网点体检后的客户提供健康评测等服务。
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·专卖店只售哇哈哈童装品牌 ·与经销商合作进行品牌宣传,提升品牌号召力 ·密切与经销商的关系，及时反馈
3、建立童装产业的配套设施与机制
·建立童装产业的经营理念 ·完善童装业务的配套设施和分销网络 ·专业人才的引进以及相关人员的培训
4、合理进行扩张
·根据具体市场形势，切忌盲目乐观
分销渠道发展不尽如人意
1 2
2002年
娃哈哈目标三个月内建2000家童装专卖店，计划 年度销售额超10亿元
2003-2009年 顶峰时期800多家专卖店
3
2010年
600多专卖店
分销渠道问题
1、经销商缺乏童装销售经验
无童装销售理念和配套网络 “饮料”渠道 专业培训不够
饮料+童装，难以专业化 童装是附带销售
渠道案例分析 —娃哈哈
案例结构目录
1 2 3 4 娃哈哈渠道背景介绍 娃哈哈渠道发展过程 娃哈哈渠道现状 娃哈哈渠道成功产品案例
5
6 7
娃哈哈渠道失败产品案例
娃哈哈渠道发展趋势 总结
娃哈哈企业简介
1 2 3 娃哈哈集团概况
娃哈哈集团产品 娃哈哈的制胜之道
娃哈哈企业概况
杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大
公司理念
健康、舒适、漂 亮--娃哈哈健康 童装!
品牌宗旨
为孩子生产 “健康童装”
公司荣誉
• CQC生态纺织 品认证 • 中国环境标志 认证委员环境 标志产品认证
娃哈哈进入童装领域的原因
强大的分销渠 道网络 积累了雄 厚的资本
品牌延伸
娃哈哈童装
品牌内涵 相近
娃哈哈
寻找新的 利润来源
娃哈哈集团定位 于儿童健康产业
联销体激发经销商销售热情
科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃
娃哈哈渠道 发展过程
1 2
娃哈哈发展过程
第一阶段渠道建设
3
4
第二阶段渠道建设
第三阶段渠道建设
娃哈哈发展过程
校办工厂：跑龙套
饮料业龙头：星爷
娃哈哈发展过程
1987年， 校办企业 1989年 ，营养 食品厂
1991年，娃 哈哈集团
1996年，全国 化战略实施
代售
第一阶段渠道变革
第二阶段渠道变革
第三阶段渠道变革
娃哈哈代售起家
代售
渠道末端
无法形成完整的价值传递网络
第一阶段渠道变革
迅速蹿红
迅速铺货
与国有的糖酒批发公司及其下属的二、 三级批发站紧密合作，借用其现有的 渠道进行推广。
第一阶段后期弊端
冲击国营糖酒批发公司 原有的渠道网络
农贸市场兴起
渠道混乱，铺货困难
第一阶段
渠道策略
单一营销渠道
渠道成员关系
“你”“我”型
成效
快速构建，小成本
渠道冲突
一损俱损
第二阶段
传统营销渠道
“你”“我”型
产品渗透到各个领域
寻求各自利益最大 化，冲货串货等
第三阶段
管理式垂直营销
伙伴型
铺货迅速，营销安全
水平渠道冲突
娃哈哈渠道现状
1 2 3
渠道结构：联销体
渠道策略
渠道的优势和不足
娃哈哈品牌的知 名度与美誉度
分销渠道策略
策略
◆ 利用饮料行业的分销渠道网 ◆ ◆ ◆
特许经营方式：加盟 优先选择原有经销商加盟 经销地：省会、地级和县级市
分销渠道策略
具体措施：优惠的加盟计划
◆ ◆ ◆ ◆
零加盟费 第一批货100%包退换 5折的进货价格和年底奖励 交货款和30万的保证金
◆ ◆
全国16个配送中心
分销渠道问题
2、童装渠道终端控制力度不够
商品量少且宣传不够
◆终端形象不具吸引力
销售其他品牌的童装 负面参照物
顾客买其他品牌
◆为其他品牌“做嫁
衣”
◆失去顾客 ◆经销商失去信心
分销渠道问题
3、追求规模扩张，忽视经营
经验不足 缺乏控制 宣传不够 产品线不全 ··· ···
质量
数量
渠道改善对策
1、协调“饮料”与“童装”的分销渠道
பைடு நூலகம்
联销体
为新品牌的进入创造了条件
消费能力有限，对价格敏感
联销体
有利于非常可乐形成价格竞争 优势
S
渠道网络优势 广告促销优势 价格优势 民族品牌优势
品牌差距 管理差距 人才优势
W
非常可乐 SWOT分析
需要新的市场 难以行动 难以获利 销售渠道 难以度量 培育市场风险大 市场范围小 利润空间小
O
T
S
渠道网络优势 广告促销优势 价格优势 民族品牌优势
趋势与变革 --渠道
内容提要
1
发展目标
2
渠道近期变革 (重点)
3
愿景展望
发展目标
未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业， 在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海 外市场进军，寻找更多、更广的商机。同 时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐 步进入高新技术产业。目前，娃哈哈正向着 3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早日 进入世界500强企业的目标阔步前进，使中 国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业 常青！
品牌差距 管理差距 人才优势
W
推出 非常可乐 迅速打入 农村市场
非常可乐 SWOT分析
需要新的市场 难以行动 难以获利 销售渠道 难以度量 培育市场风险大 市场范围小 利润空间小
SO对策
O
T
总部
省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
三级批发商
零售终端
发展情况
产销量（万吨）
2003年，市场占有 率达到15%，与百 事可乐基本持平。
分区冲货控制
全国专门巡查机构 区别包装，商品编号 控制经销商的辐射半径 精选经销商 销售人员连带处罚制度
一、渠道结构
庞大的娃哈哈联销军团
全国2000人的销售队伍 2000多家一级经销商 12000多家二级经销商
二、娃哈哈渠道策略
感情维系
销地产 农村包围城市
二、娃哈哈渠道策略
经销商感情维系
一、渠道结构
联销体的4部分
实施保证金制度
对经销商销货定指标，年终返利，
完不成任务者动态淘汰。
保证金
指标
利润
分区
逐级保障利润空间
区域销售责任制，使经销商与各级
批发商互不侵犯对方的势力范围
一、渠道结构
娃哈哈联销体协议简介
协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则 娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。
非常可乐
——中国人自己的可乐
1 2 3
非常可乐SWOT分析 市场战略 发展情况
S
渠道网络优势 广告促销优势 价格优势 民族品牌优势
品牌差距 管理差距 人才差距
W
非常可乐 SWOT分析
市场潜力巨大 农村经济发 无消费习惯 展
O
可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常 可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的 有利条件
二、娃哈哈渠道策略
经销商感情维系 （cont’d)
感情维系成功案例： 08年达娃大战一边倒
老宗讲人情、 讲义气
二、娃哈哈渠道策略
销地产
销地产：在产品的销售区域组织生产， 然后在当地销售。利用销地产可以降低 生产成本，减少销售环节。
在西藏那曲，地 上除了牛粪，就 是娃哈哈的瓶子。
西部大开发
山东试点
总部 省区分公司
一、渠道结构 2000多家一级经销商
总部 省区分公司
特约一级批发商
一、渠道结构 12000多家二级经销商
总部 省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
一、渠道结构
总部 省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
三级批发商
零售终端
一、渠道结构
总部
保证金：锁定分销商，保护资金链
覆盖全国500公里运 输半径圈
2001
2005
2008
二、娃哈哈渠道策略
农村包围城市
农村市场已经占到了整体市场的60% 例子：非常可乐
三、娃哈哈渠道优点和缺点
优点： 1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。 2. 以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、人员、仓库、配 送等各项资源。 3. 娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广的营销人员，抓住了消费品 成功的关键市场推广，而不是客户推销。 缺点： 不利于老产品的平稳退出
一、渠道结构
保证金制度——资金链保护伞
娃哈哈：资金链安全重中之重 经销商：保证金使得经销商变为主动经营
一、渠道结构
保证金制度
保证金制度--经销商先付货款，企业后交货 保证金=年任务/10X1.17 年初缴纳 优惠政策：高于银行利率
一、渠道结构
渠道控制
指标
规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰