关于加强集团管控能力建设的指导意见(1)
铁路建设项目四电接口工程质量管理研究
4上海铁道增刊2020年第2期研究探讨t失路建设顶曰1L'电接□工暇质薑冒理钿究邢厚俊任启军国铁集团工程监督局摘要对铁路建设项目中四电专业与站前专业接口工程的特点和常见问题进行分析总结，主要研究内容包括 四电接口工程的主要内容、管理特点、常见问题等方面，重点对现场易发的常见问题进行总结、分析，并提出加强 四电接口工程质量管理的建议。
关键词四电；接口工程；质量管理随着近年来高速铁路的快速发展，我国铁路建设项目的 管理能力已经达到了较高水平,形成了一套完备的建设管理 体系。
但由于铁路建设项目包含的专业种类较多，在工程建 设过程中也出现了一些需要进一步研究解决的问题，尤其是 专业间的接口工程问题较为突出。
本文主要对接口工程质量 管理的现状进行分析，并重点对四电专业与站前专业间的常 见接口问题进行研究。
1接口工程质量管理现状分析铁路建设项目工程接口指不同建设项目、不同建设阶 段、不同专业、不同单位之间，可能发生冲突或需要协调衔接 的部分与内容。
根据铁路建设项目特点和建设阶段,工程接 口可分为管理程序接口、勘察设计接口、专业工程接口、验收 接口等4类。
通过对近年来铁路建设项目工程接口管理分 析，接口工程管理具有以下5个显著特点：1.1受重视程度不够由于工程接口属于不同参建单位间的结合部，在实际管 理和施做过程中容易被忽视，尤其是四电接口工程，往往被 站前施工单位认为非主体工程、不会造成大的事故，而不受 重视。
1.2协调难度大铁路建设项目的参建单位多，但各参建单位工作量都很 重，常常各自为战、缺乏有效沟通，尤其对于接口工程，由于 工期、施工地点、技术认知等存在差异，导致协调难度较大。
1.3管理难度大铁路建设项目从工序组织上可分为站前工程、站后工程 及房建工程等，而这些专业I:程之间存在较多的结合部，并且结合部会随着专业内部子项目的划分而再次增多，造成接 口管理的难度大。
1.4控制难度大铁路建设项目的站前各专业间、站前与四电、站前与房 建之间都存在相互交叉、制约的接口 丁.作，接口问题一旦过 多过杂，必然需要大量的人力、物力甚至财力，客观上增加了 接口管理的控制难度。
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知文章属性•【制定机关】河北省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2009.10.20•【字号】冀国资[2009]7号•【施行日期】2009.10.20•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知（冀国资〔2009〕7号）省国资委各履行出资人职责企业，委机关各处室（部），纪委，监事会各办事处：为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，省国资委研究制定了《关于提高集团公司管控能力的指导意见》，现印发你们。
请各企业结合实际贯彻执行，并注意总结经验，及时向省国资委报告。
二OO九年十月二十日关于提高集团公司管控能力的指导意见为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，特提出以下指导意见。
一、提高集团公司管控能力的必要性集团公司管控是通过一系列制度安排，提高集团公司控制能力，充分调动子企业的积极性与创造性，有效防范经营风险的重要管理活动。
近年来，在省委、省政府领导下，省国资委出资企业改革发展取得明显成效，一些重点企业集团公司的规模扩大，实力增强。
但随着企业规模快速扩XXX市场环境剧烈变化，亟需通过制度安排和体系建设提高集团公司管控能力，这已成为当前一项重要而紧迫的任务。
集团公司是省国资委的监管对象，又是子（分）公司的出资人和国有资产的运营主体，承担着国有资产保值增值的重要责任。
通过建立规范、完善、有力的集团公司管控体系，有利于推进集团内部资源整合，提升企业管理水平和有效管理经营风险，增强集团公司的控制力、竞争力和影响力；有利于破解集团公司跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展；有利于完善国资监管体制，建立健全省国资委--集团公司--子（分）公司层层履行国资保值增值的经营责任体系，为实现国有资产保值增值提供体制保障。
山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省管企业集团公司财务管控工作的指导意见
山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省管企业集团公司财务管控工作的指导意见文章属性•【制定机关】山东省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2010.12.13•【字号】鲁国资财监[2010]15号•【施行日期】2010.12.13•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】财务制度正文山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省管企业集团公司财务管控工作的指导意见（鲁国资财监〔2010〕15号）各省管企业：为促进省管企业科学发展，建立符合现代企业制度要求的省管企业集团公司财务管控体系，优化财务资源配置，提高财务风险防控能力，维护出资人合法权益，根据《公司法》、《企业国有资产法》和《企业财务通则》等有关规定，现就加强省管企业集团公司财务管控工作（以下简称财务管控）提出如下指导意见：一、充分认识加强集团公司财务管控的重要性随着省管企业集团化经营的迅速发展，集团公司所出资企业（含省国资委委托管理的企业，下同）的数量不断增加、级次普遍较多，如何加强集团公司财务管控，是当前和今后一个时期省管企业需要加强的一项重要工作。
财务管控是集团公司依法通过财权配置、制度安排等方式，对其所出资企业进行财务管理和控制，以防范企业财务风险、实现整体效益最大化的重要管理活动。
近年来，省管企业对集团公司财务管控进行了积极探索，取得了一些成功经验。
但由于受体制、制度等因素的制约，财务管控的基础仍比较薄弱，如集团公司与所出资企业相互之间的财务权责不清晰，财务管控制度建设滞后，资金管理分散、使用效率不高，财务预算管理缺乏刚性约束，不能及时、全面、准确地掌握所出资企业的财务信息等，使企业集团财务风险不断积聚。
因此，加强财务管控，提高集团公司对所出资企业的财务控制力，尤其是资金的集中控制力，对防范企业集团财务风险，促进企业集团持续健康发展尤为重要。
加强财务管控，能够发挥集团公司与所出资企业的财务协同效应，充分利用企业集团的整体经济实力、综合社会影响，借助集团较高的信誉和信用等级，多渠道、多方式筹资，有效降低融资成本，合理集中和调配资金，满足重大投资的资金需求，提高投资效益和核心竞争力；便于及时掌握所出资企业的财务、经营情况以及集团财务制度的执行效果，提高财务信息质量；实现对所出资企业财务行为的有效监督控制，结合企业发展的实际情况，对企业集团的财务战略作出针对性地调整，提高集团资本运营效益，促进集团战略决策的顺利实施。
关于深化国资国企改革促进发展的意见
四川印发《关于深化国资国企改革促进发展的意见》为贯彻落实党的十八大、十八届三中全会和省委十届三次、四次全会精神，进一步深化我省国资国企改革，推动国有资产监管上新水平、国有企业发展上新台阶，不断增强国有经济活力、控制力、影响力，促进全省经济社会持续健康发展，现提出如下意见。
一、指导思想、基本原则和主要目标（一）指导思想。
坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，围绕国有资产保值增值和国有企业做强做优，加快国有经济布局结构战略性调整，全面深化国资国企改革，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，不断增强国有企业活力和竞争力，为实现“两个跨越”作出贡献。
（二）基本原则—坚持基本经济制度。
毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。
积极发展国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，促进各类所有制资本平等竞争、相互促进、共同发展。
—坚持市场化导向。
正确处理好政府和市场的关系，发挥市场配置资源的决定性作用，进一步推进政资分开、政企分开，切实转变企业经营机制，加大去行政化力度，激发企业活力。
—坚持分类监管。
明确不同类型企业的功能定位，实行分类监管和考核，提升国有资本监管的科学性、针对性、有效性，促进国有资产保值增值。
—坚持统筹推进。
做好顶层设计和系统规划，坚持整体推进与重点突破相结合，尊重基层首创精神，鼓励企业先行先试。
（三）主要目标到2020年，实现以下主要目标：—国有资本布局不断优化。
80%的国有资本集中在公共服务、战略性新兴产业等重点行业和关键领域。
培育一批具有较强自主创新能力、拥有知名品牌的国内一流企业和国际化公司。
—现代企业制度不断完善。
完善公司法人治理结构，规范的董事会建设基本完成，以产权为纽带的母子公司管理体制基本建成。
全面完成企业内部劳动、人事、分配三项制度改革，实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。
安徽省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省属企业管理创新工作的指导意见
安徽省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省属企业管理创新工作的指导意见文章属性•【制定机关】安徽省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2012.07.26•【字号】皖国资改革[2012]88号•【施行日期】2012.07.26•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业经营机制转换正文安徽省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省属企业管理创新工作的指导意见（皖国资改革[2012]88号）根据“十二五”时期省属企业发展的总体思路，为进一步提高省属企业整体管理水平，加快转变发展方式，促进省属企业做强做优，现就加强省属企业管理创新工作提出如下意见。
一、充分认识加强省属企业管理创新的重要意义加强省属企业内部管理和管理创新是提升企业经营管理水平，增强核心竞争力和抵抗风险能力的有效举措，也是促进省属企业产业优化升级、加快转变经济发展方式的迫切需要。
近年来，省属企业积极推进企业管理创新，企业管理领域不断扩展，企业管理内涵不断丰富，管理方法和手段不断创新，创造了许多企业管理的新经验、新方法，促进了省属企业又好又快发展。
但此项工作进展还不平衡，部分省属企业管理创新体制不顺、机制不活、动力不足，少数企业管理基础薄弱、管理水平不高、管理方式仍然比较粗放。
当前和今后一个时期，省属企业正处于加快产业结构调整、转变发展方式的关键阶段，面对现代科技快速发展、市场竞争日趋激烈、资源环境约束加大的新形势，省属企业必须持续加强内部管理和管理创新，强化管理创新意识，创新管理模式，向管理要效率、向管理要效益、向管理要竞争力，才能加快转型发展步伐，有效提升省属企业的发展质量和效益，保持省属企业持续快速发展的良好态势。
二、加强省属企业管理创新工作的总体目标和基本原则（一）总体目标。
力争用3年左右的时间，通过加强省属企业内部管理和管理创新，加快推进省属企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平。
国家能源局关于加强电力企业安全风险预控体系建设的指导意见-国能安全〔2015〕1号
国家能源局关于加强电力企业安全风险预控体系建设的指导意见正文：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------国家能源局关于加强电力企业安全风险预控体系建设的指导意见国能安全〔2015〕1号国家电网公司、南方电网公司，中国华能、大唐、华电、国电、中电投集团公司，中国电建、能建集团公司，有关电力企业：为进一步深化“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，实现电力安全生产的系统化、科学化、标准化和精细化管理，提高电力企业安全管理水平，有效防范各类电力事故的发生，现就加强电力行业安全风险预控体系建设提出如下意见。
一、总体要求和建设目标（一）总体要求。
准确把握电力生产的特点和规律，深入研究如何在现有安全管理基础上提升安全管理的系统性、前瞻性、可控性，探索适合电力行业生产实际的、基于风险的，系统化、规范化与持续改进的安全风险管理模式，逐步构建一套理念先进、方法得当、管控有效的安全风险预控体系，建立隐患排查新常态和安全生产长效机制，有效防范各类事故，保持电力安全生产形势的持续稳定，为我国经济社会的快速发展提供安全可靠的电力保障。
（二）建设目标。
以风险控制为主线，以危害辨识、风险评估、风险控制和持续改进的闭环管理为原则，结合本单位生产实际，系统地提出电网、设备设施、劳动安全、作业环境、职业健康风险管控的内容、目标与途径，强调事前危害辨识与风险评估、事中落实管控措施、事后总结与改进，最终达到风险超前控制和持续改进的目的。
二、主要建设任务（三）实施危害辨识和风险评估。
电力企业要建立科学的风险评估技术标准，规范风险评估方法，量化风险等级。
要发动全员，全方位、全过程地辨识生产系统、设备设施、人员行为、环境条件等因素可能导致的安全、健康和社会影响等方面的风险，确保危害辨识和风险评估的及时性、全面性、科学性。
三部门发指导意见应对当前经济形势 稳定劳动关系
五、 积极预防和妥善处理企业工资拖欠问题 ；
六、 建立健全解决劳动关系重大问题的沟通协 是 ：以深入贯彻落实党的十七届三 中全会精神为统
调 制度 。 领 ，以科 学发展 观 为指导 ，以服务 社会 主义 新农 村 建设 为 中心 ，以继续 抓好 为新 农村 建设 服务 的 “ 八
审 计署 ： 向社会招标 ５ 将 项重点课题
会． ／ 中国企 业家 协会 日 联合 出台《 于应 对 当前经 风 险 ， 前 关 增强集 团管控 能力 。
济形势稳定劳 动关 系的指导意见》 以下简称 《 （ 意
三是对成本费用上升过快的企业 ，国资委将加
见》， ） 提出通过三方协商对话和共 同行动 ， 在保企业、 大相关指标的考核力度 ，督促企业进一步强化 内部
管理 、 我国新型的金融监督体系框架等。
养护资金渠道 ； 广泛吸引农村 富余劳动力 向交通运
输 行 业转 移 就业 ；继续 依托交 瀚 事业发劂 足 挺 进农
匣 ＋ Ｉ 凿 １
国资委 ： 将采取 三大措施力促企业提 高风险防范意识
日 明 。 确
，
今年农村公路建设 的重点是通乡镇
近 日，交通运 输部 召开 农村 公路 建设 领导 小组
业局势 ； 三、 推动企业加快建立集体协商机制； 四、 加强对困难企业经济懒 的指导和管理；
第六次会议 ，分析了当前农村公路建设面临的新形 势、 新任务、 新要求 ， ２０ 年农村公路工作作 出了 对 ０９ 总体安排。 会 议确定 ，２０ 年农村公路工作的总体要求 ０９
件实 为 事” 主线， 继 展 “ 公路 质量 以 续开 农村 建设
２月 ３日， 审计 署 通过 其 官 方 网站 发 布 了 ２０ 年 活动 ”为载 体 ，坚持 “ 出重 点 、稳 步 推进 、统 ０９ 突 年至 ２ １ ００年重 点科研 课题 ， 中 ５ 课题将 面向社 筹 城乡 、协调 发展 ”的 原则 ，推动 农村 公路 工作 再 其 项 会 公 开招标 ， 已开始接 受 申报 。 并 这 ５ 课 题是 ： 项 中国特 色社 会 主义 审计 基 本理 上 新 台阶 。 “ 件实 事 ” 即加 强农 村 公 路 建设 ；加快 实 施 八
国务院国有资产监督管理委员会关于印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知
国务院国有资产监督管理委员会关于印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知文章属性•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2019.10.19•【文号】国资发监督规〔2019〕101号•【施行日期】2019.10.19•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管综合规定正文关于印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知国资发监督规〔2019〕101号各中央企业：《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》已经国资委第14次委务会议审议通过，现印发给你们，请遵照执行。
国资委2019年10月19日关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，认真落实党中央、国务院关于防范化解重大风险和推动高质量发展的决策部署，充分发挥内部控制（以下简称内控）体系对中央企业强基固本作用，进一步提升中央企业防范化解重大风险能力，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》、《国务院办公厅关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》，制定本实施意见。
一、建立健全内控体系，进一步提升管控效能（一）优化内控体系。
建立健全以风险管理为导向、合规管理监督为重点，严格、规范、全面、有效的内控体系。
进一步树立和强化管理制度化、制度流程化、流程信息化的内控理念，通过“强监管、严问责”和加强信息化管理，严格落实各项规章制度，将风险管理和合规管理要求嵌入业务流程，促使企业依法合规开展各项经营活动，实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，形成全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制，切实全面提升内控体系有效性，加快实现高质量发展。
（二）强化集团管控。
进一步完善企业内部管控体制机制，中央企业主要领导人员是内控体系监管工作第一责任人，负责组织领导建立健全覆盖各业务领域、部门、岗位，涵盖各级子企业全面有效的内控体系。
国务院国有资产监督管理委员会关于中央企业工程建设领域突出问题专项治理整改工作的指导意见
国务院国有资产监督管理委员会关于中央企业工程建设领域突出问题专项治理整改工作的指导意见文章属性•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2010.11.05•【文号】国资发纪检[2010]171号•【施行日期】2010.11.05•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业正文国务院国有资产监督管理委员会关于中央企业工程建设领域突出问题专项治理整改工作的指导意见（国资发纪检[2010]171号）各中央企业：为切实做好中央企业工程建设领域突出问题专项治理（以下简称工程治理）整改工作，正确把握政策界限，抓好问题的分类处理，根据国务院办公厅和中央治理工程建设领域突出问题工作领导小组办公室关于认真做好工程建设领域有关工作的要求，结合中央企业实际，现就中央企业工程治理整改工作提出如下指导意见：一、整改工作的原则开展工程治理整改工作，是中央企业工程治理工作的重要步骤。
搞好整改工作，对于规范企业管理，促进企业深化改革、结构调整、构建惩防体系，从源头上最大限度地减少违规违纪违法问题的发生具有重要意义。
各中央企业要注意把握以下原则，切实搞好整改工作。
（一）立足当前，着眼长远。
解决工程建设领域当前的突出问题与企业管理体制、机制和制度等长远建设相结合。
一要对影响实施项目进度、安全、质量和造成损失的问题迅速纠正，立即整改。
对于没有完工的项目，要坚持动态监管、全程监督；对于新开工项目，要滚动摸排、跟踪督查。
二要着眼长远健全制度，注意与同行业中工程建设项目管理比较好的企业对标、找差距，高起点抓整改，标本兼治、综合治理，促进企业项目管理体制、机制、制度的完善和管理方式的改进，整体提升项目管理水平。
（二）突出重点，整体推进。
在整体推进整改工作的同时，要抓好重点，合理安排。
一要着重针对项目决策、质量安全管理、招投标、物资采购和资金使用等问题多发易发环节，制订整改措施。
二要根据项目进展程度把握重点，对于已竣工的项目，以认真总结经验教训，完善管理制度和方式为主，确保既有效提高管理水平又避免类似问题再次发生；对于在建工程以立即整改、及时纠偏为重点，该报批的报批、该补办的补办、该规范的规范；对于发生问题并产生不良后果的要坚决整改，根据相关规定严肃处理。
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题(收藏)
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）01 国有企业集团管控的相关问题一、集团管控的概念集团管控并没有统一的概念。
本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。
即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。
集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值创造。
从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基本关系构成的企业网络。
集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。
集团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。
二、集团管控的3种模式（一）财务管控型财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。
1. 倾向于分权的管控模式子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
这种模式的特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。
但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。
2.管理以财务指标考核、控制为主母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
3.业务的相关性可以很小实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。
加强集团管控能力建设的指导意见
关于加强集团管控能力建设的指导意见为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。
省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。
省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。
特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。
二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。
集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。
子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。
企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。
三、当前加强集团管控能力建设的主要任务（一）建立完善集团战略管控体系。
建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。
建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。
关于进一步加强对集团公司各级子公司对外投资及项目管控的意见(1)
附件：关于进一步加强对集团公司各级子公司对外投资及建设项目管控的意见为加强子公司对外投资及建设项目管控，强化统筹规划，优化资源配置，防止重复投资，防范经营风险，提高对外投资及建设项目质量和效益，贯彻《晋城煤业集团关于构建集团战略管控体系的指导意见》有关要求，特提出如下意见：一、基本原则1、增强集团管控的原则。
围绕企业中长期战略规划，集团公司对各级子公司对外投资和项目建设实施统一管控，把握对外投资和建设项目方向，合理配置各类资源，统筹协调各方关系，确保对外投资和建设项目布局合理、结构优化、建设适度，避免低水平重复投资和投资失速、失控，防范经营风险，确保企业健康持续快速发展。
2、强化前期准备和可行性研究的原则。
各级子公司应根据集团公司和本公司中长期发展战略规划，准确分析内外部环境，深入开展调查研究，扎实做好可行性分析，科学实施项目决策，避免盲目性、随意性和主观性。
3、严格落实审批程序的原则。
按照《公司法》和公司《章程》，各级子公司对外投资和建设项目事项应列入股东会或董事会审议范围。
在列入股东会或董事会议案前，各级全资、控股子公司所有对外投资事项，以及重大建设项目（含所有的新建、改建、扩建项目和1000万元及其以上技术改造、产业升级改造项目）均须上报集团公司，各级产权代表应根据集团公司审核意见行使表决权；其它建设项目报集团公司备案。
二、进一步加强对外投资管控的要求1、进一步明确投资主体。
对外投资主体严格限定在集团公司和集团公司一级子公司两级。
集团公司二级子公司不得实施对外投资，有特殊情况的必须报集团公司核准。
集团公司所属分公司及其他单位不得从事对外投资业务。
2、强化计划管理。
一级子公司必须根据本公司中长期发展战略，统筹规划对外投资。
必须认真编制年度对外投资计划，并纳入资本预算，上报集团公司核准后对照实施；计划外投资项目，必须另行上报集团公司核准。
3、强化前期准备工作。
在实施对外投资时，必须组建项目工作组，对投资项目开展前期调研，委托具有相应资质的中介机构开展可行性研究和投资分析，重点对投资项目的目标、规模、投资环境及条件、投资方式、投资风险和收益等作出评价。
晋中市人民政府办公厅关于加强省属四大煤炭集团公司属地煤矿企业安全监管的指导意见
晋中市人民政府办公厅关于加强省属四大煤炭集团公司属地煤矿企业安全监管的指导意见文章属性•【制定机关】晋中市人民政府办公厅•【公布日期】2018.09.13•【字号】市政办发〔2018〕71号•【施行日期】2018.09.13•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】煤炭及煤炭工业正文晋中市人民政府办公厅关于加强省属四大煤炭集团公司属地煤矿企业安全监管的指导意见市政办发〔2018〕71号各产煤县(市)人民政府，市煤炭局，相关省属煤炭集团公司：省属四大煤炭集团公司（焦煤、阳煤、潞安、晋煤）31座煤矿企业属地安全监管以来，企地双方加强工作对接协调，不断强化安全生产管理和监管，总体保持安全生产平稳态势。
为进一步加强和改善省属四大煤炭集团公司所属煤矿属地安全监管工作，提出以下指导意见。
一、严格落实煤矿企业安全生产挂牌责任各产煤县(市）人民政府要按照县级属地监管原则和省、市政府有关煤矿安全生产挂牌责任制工作要求，对省属四大煤炭集团公司属地监管煤矿企业(以下简称省属煤矿企业)全部落实挂牌责任。
要坚持季度报告、监督考核等工作制度，加强监督检查和工作指导，促进省属煤矿企业落实安全生产主体责任，强化安全生产管理，不断提高矿井安全风险预控、隐患排查治理、重大灾害防治、安全生产标准化工作水平和安全保障能力。
省属四大煤炭集团公司（含办矿主体企业，下同）要积极贯彻落实省、市政府有关安全生产挂牌责任制要求，对省属煤矿企业全部落实领导干部挂牌责任，确保挂牌安全生产管理主体责任全覆盖。
各省属煤矿企业要建立挂牌督查检查台账，做好督查检查的隐患、问题整改闭合管理工作。
二、严格落实属地煤矿安全巡查队巡查监管、驻矿包保制度各产煤县（市）人民政府要针对省属煤矿企业配齐配强安全巡查“五人小组”，严格落实巡查监管和包保责任。
同时要加强“五人小组”的法律法规、专业知识和执法检查专项业务培训，不断提高监管执法队伍的综合素质和履责能力。
解读《关于加强城市地下管线建设管理的指导意见》
解读《关于加强城市地下管线建设管理的指导意见》文章属性•【公布机关】•【公布日期】•【分类】法规、规章解读正文解读《关于加强城市地下管线建设管理的指导意见》日前，国务院办公厅印发了《关于加强城市地下管线建设管理的指导意见》（以下简称《指导意见》），明确了今后一段时间我国城市地下管线建设管理的指导思想、基本原则、重点任务等。
国务院有关部门司局负责人及有关专家对此进行了解读。
１．《指导意见》出台的背景和意义是什么？住房城乡建设部城市建设司负责人：城市地下管线是指城市范围内供水、排水、燃气、热力、电力、通信、广播电视、工业等管线及其附属设施，是保障城市运行的重要基础设施和“生命线”。
近年来，随着城市快速发展，地下管线建设规模不足、管理水平不高等问题凸现，一些城市相继发生大雨内涝、管线泄漏爆炸、路面塌陷等事件，严重影响了人民群众生命财产安全和城市运行秩序。
党中央和国务院领导高度重视城市地下管线问题，为切实加强地下管线建设管理工作，国务院办公厅下发了《指导意见》。
从当前经济社会发展形势看，加强城市地下管线建设管理，既可以解决当前地下管线事故频发、安全隐患突出、应急防灾能力薄弱等问题，保障城市安全运行；又可以起到促进经济增长、化解产能过剩、提高城市综合承载能力、提升城镇化发展质量的作用。
２．加强城市地下管线建设管理的指导思想和目标任务提出的依据是什么？住房城乡建设部城市建设司负责人：首要依据是党的十八大和十八届二中、三中会议、中央城镇化工作会议和中央经济工作会议精神、以及党中央和国务院的各项决策部署。
另一个重要依据是对我国城市地下管线建设管理现状问题的充分认识和科学判断。
城市地下管线种类繁多，包括供水、排水、燃气、热力、电力、通信、广播电视、工业等８大类２０余种管线；管理体制和权属复杂，涉及政府３０多个部门，各自为政、条块分割、多头管理的问题比较严重，敷设在地下的各种管线重叠交错、杂乱无章，施工挖断管线事故不断，违法占压管线等安全隐患突出，马路重复开挖问题屡见不鲜，管线安全事故日益增多。
国企改革方案指导意见解读最新5篇
国企改革方案指导意见解读最新5篇国有企业篇一人民网北京11月11日电（记者曹华）“国有企业将根据十八大报告的要求，不断调整，向经济安全和民生上集中，要有进有退，有所为有所不为。
国有企业的方向应该是更加市场化，不断增加活力、影响力。
”十八大代表、国资委主任王勇，在和记者一起分享学习十八大报告体会时作出如上表述。
王勇说，十八大报告中，明确提出“深化国有企业，完善各类国有资产管理体制”，“不断增强国有经济活力、控制力、影响力。
”这为今后国企发展指明了方向。
国企的方向应该是更加市场化，不断增加活力、影响力。
王勇表示，加紧推进国企市场化。
首先就要更加市场化地选聘人员，人员要能进能出，干部要能上能下，收入要能高能低。
要通过深化，来解决国有企业现在存在的一些管理粗放、不到位的问题。
国有企业要向国际上的跨国公司学习，包括要向一些私营企业学习，建立更好的市场机制，转变国有企业的发展方式，使得国有企业在国际竞争中，能够更好地轻装前进，创造更好的效益和更多的利润。
此外，国有企业也将加紧推进政企分开、政资分开。
王勇说，多年来，国有企业是按照我国社会主义市场经济发展的要求，是从计划经济时代不断深化发展而走过来的。
由于历史原因，国有企业既要按照所有企业追求利润和效益最大化的原则去行事，又要承担很多本来社会应该承担的责任。
拿中央企业来讲，目前还有8300多个医院、学校等社会机构，国企办社会的现象依然存在。
国有企业也将加紧推进政企分开、政资分开。
“国有企业办社会”的现象要有所改变。
按照这次十八大报告的精神，“推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域”，国有企业将向经济安全和民生上集中，要国有企业系列(一)-基于国有企业的集团管控模式演变-20230728-1篇二国有企业系列（一）基于国有企业背景的集团管控模式演变，罗丹方任飞一、新一轮政策表明国企进入了以国资为主题的新阶段国有企业是我国经济体制发展的特殊产物，掌握着国民经济和社会发展的命脉，牵一发而动全身，一直成为体制的重点和难点。
国家能源局关于加强电力企业安全风险预控体系建设的指导意见
四、工作要求
（十一）结合生产实际，实现体系本土化和专业化。电力企业安全风险体系建设应基于本单位安全生产管理现状，能够切实解决安全生产实际问题。在建设过程中，要结合电力安全生产传统有效的管理方法和手段，对国际上先进的安全管理体系要加以消化和吸收，坚持传承和创新并重，实现体系本土化和专业化，避免生搬硬套。各级各类人员的业务技能，包括管理技能、技术技能，是风险预控管理建设质量的最大制约因素，需要不断进行培训，提高体系专业化水平。
一、总体要求和建设目标
（一）总体要求。准确把握电力生产的特点和规律，深入研究如何在现有安全管理基础上提升安全管理的系统性、前瞻性、可控性，探索适合电力行业生产实际的、基于风险的，系统化、规范化与持续改进的安全风险管理模式，逐步构建一套理念先进、方法得当、管控有效的安全风险预控体系，建立隐患排查新常态和安全生产长效机制，有效防范各类事故，保持电力安全生产形势的持续稳定，为我国经济社会的快速发展提供安全可靠的电力保障。
（八）强化理念宣贯和人员培训，为体系建设构筑人才保障。体系的建立和实施涉及安全生产各环节，需要全体员工的积极、主动参与。电力企业在体系的推进过程中必须进行理念的宣贯和全员培训，使企业员工，特别是各级管理人员掌握体系管理内容、体系结构和运作方法，解决员工基本认知，并掌握体系核心内涵，彻底消除员工畏难情绪和抵触情绪，激励全员做好体系建设的内在动力，有效推动体系的建设和实施。
大型煤炭企业加强子公司治理的思考
大型煤炭企业加强子公司治理的思考摘要：随着大型煤炭企业经营领域、规模的扩大，加强对子公司的治理成为大型煤炭企业的迫切需要，本文从子公司治理常见问题入手，就如何加强子公司治理进行了探讨。
关键词：煤炭企业；子公司；治理随着煤炭资源整合，煤炭基地建设，加速了大型煤炭企业集团的形成。
随着经营领域、经营规模的不断拓展和扩展，大型煤炭企业原有的内部管控体系已经不适应现有发展战略的需要，甚至制约着企业的健康快速发展，如何加强子公司治理，提升企业核心竞争力，已成为大型煤炭企业当前一项重要的课题。
一、大型煤炭企业加强子公司治理的必要性一方面，大型煤炭企业集团内部管理层级多，有集团公司——事业部（子集团）——子公司、孙公司等至少三个管理层级，区域跨度较大，跨省经营比比皆是，甚至许多是跨国经营，集团公司所属单位性质复杂，有全资子公司，有多元投资的控参股子公司，有不具有法人资格的分公司，还有些是内设机构等，管理方式、管理手段落后等问题日益突出。
如何提高企业经营管理水平、实现依法治企，是大型煤炭企业面临的一项重大课题。
只有依法加强集团管控，才能成功破解跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理幅度过宽、管理成本过高、管理手段缺乏等难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展。
另一方面，大型煤炭企业作为资源型企业，要实现又好又快的发展，实现由大变强的历史跨越，既要加大整合重组和资源开发力度，对有限的资源进行储备，同时又必须充分挖掘煤炭生产上下游产业，不断拓宽企业生存发展空间，实现转型发展，加强子公司治理是大型煤炭企业转型发展的必然选择。
企业集团做大后，只有加强子公司治理，进一步加大内部资源整合力度，理顺生产要素流动秩序，对各层级及各业务板块进行准确的功能定位、划清职责，才能提高企业的执行力，真正发挥集团的规模优势，保障企业的转型发展。
二、大型煤炭企业在子公司治理中的常见问题及建议1.大型煤炭企业在子公司治理中常见的问题（1）母子公司之间，大股东意志与小股东权利之间存在冲突。
管控机制
增强集团管控力 2007年04月12日13:21 上海国资《上海国资》记者刘虹《上海国资》通过采访多家企业集团，发现集团管控问题主要存在于三大领域：一是先天不足，集而不团；二是定位不清，主业迷失；三是收放两难，集分失衡2006年12月6日，国务院国资委在北京召开了有50余位央企负责人参加的“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”，明确提出了集团控制力的问题。
国资委副主任邵宁表示，2007年作为“重组年”，推进央企内部重组整合、提高集团控制力，将是2007年乃至今后几年国资委推进企业改革的一项重点工作。
2006年12月召开的中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。
培育一批具有较强国际竞争力的大公司大企业集团，正是当前增强国有经济控制力的着力点和落脚点，国资委已明确提出,到2010年培育出30至50家大型企业集团。
而要真正实现由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。
曾经广受关注的错误!未找到引用源。
中航油事件、国储棉事件等，究其根源，管控不力是重要原因。
从某种意义上说，集团控制力的有效与否，将最终决定国资改革的成果。
继实行董事会试点、推行总法律顾问制度、发布全面风险管理指引之后，国务院国资委将工作重点放在了进一步增强央企集团控制力上。
早在2005年12月,国资委主任李荣融就提出，央企要从5个方面加强集团控制力。
反复强调增强集团控制力，体现了国资监管部门一以贯之的清晰脉络。
分析人士认为,“管控”将成为2007年国资国企领域的热点。
3大管控问题国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑，《上海国资》通过采访多家企业集团，发现问题主要存在于三大领域：一是先天不足，集而不团。
一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。
合规管理办法
合规管理办法1 总则1.1 为积极完善公司风险管理体系建设，加强和规范合规管理，有效防范合规风险，为公司全面推进体制机制改革，加快转型升级、实现高质量发展提供制度保障，根据相关法律法规及规范性文件的规定，制订本办法。
1.2 以独立性、适用性、协调性为基本原则，建立全面、有效、科学、合理的合规管理体系，兼顾管理和效率，切实加强公司的内部控制和自我约束，加快促进合规管理与经营管理的深度融合，切实有效地防范和控制合规风险，为公司重大战略和总体目标的实现提供规范服务和全面保障。
1.2.1 独立性原则。
企业合规管理应从制度、组织和人员安排及汇报规则上保证独立性。
合规管理部门及人员承担的其他职责不得与合规产生利益冲突。
1.2.2 适用性原则。
企业的合规管理应从业务规模、发展状况等实际出发，兼顾成本与效率，强化合规管理制度以及流程设计的可操作性，提高合规管理的实用有效性。
同时，企业应随着所面临的内外部环境的变化持续调整和改进合规管理体系。
1.2.3 协调性原则。
企业合规管理应融入日常经营体系，避免合规管理与业务经营相脱离，更好地为企业发展保驾护航。
1.3 公司及各下属全资、控股单位有关合规事务管理、合规风险防范等工作，适用本办法；下属参股单位可参照执行。
2 定义和范围2.1 本标准涉及的“合规”，是指企业及其员工在开展业务时遵守我国法律法规，遵守企业内部的规章制度和自律规则，遵守行业公认的职业道德规范和行为准则要求，包括但不限于反舞弊与反腐败、竞争规则（反垄断与反不正当竞争）、金融规则（反洗钱）、贸易规则（贸易管制）、数据保护、知识产权保护、劳工权利保护、社会责任、环境保护、质量要求、国家安全审查等。
“合规”包含三层含义：遵守法规，指我国及业务所在国的法律法规及监管规定、国际公约等，即“外规”；遵守规制，指企业内部规章制度，特别是体现响应合规监管和承担合规义务的制度准则等，即“内规”；遵守规范，指职业操守道德规范等，即“德规”。
国企集团管控的建设
国企集团管控的建设作者：唐群杰来源：《财会学习》 2018年第10期摘要：集团管控是母公司通过子公司董事会影响子公司制度安排，从而实现集团企业对各级分子公司的有效管理。
但是集团管控并不是简单狭隘盲目的“管”和“控”。
国企集团管控的建设不仅要解决组织、流程和协同性问题，还要解决国企巨型组织运作、在体制和机制约束下的核心竞争力打造等问题，更应关注集团管控的创新与活力。
这是当下国企集团管控建设的重中之重。
关键词：国企；管控；建设一、新形势下国企集团管控建设的必要性截至 2013年 12月 31日，全国国有及国有控股企业 (不含金融类企业 )共15.9万户，资产总额 118.1万亿元，实现营收 47.7万亿元，实现利润 2.7万亿元，上缴税金 3.9万亿元，占全国税收收入11.1万亿的35%。
在推动我国经济保持中高速增长的进程中，国有企业是我国经济领域中最重要的组织者。
然而国有企业总资产回报率从 2011年的 8.57%连续四年逐年下滑， 2016年仅为 4.38%。
国有企业净资产收益率也从 2010年的 17.52%连续逐年走低。
导致国企业绩下滑的原因很多，一方面外部竞争日益加剧，另一方面是内部管控不规范、不科学的弊端日益凸显，严重影响了业绩的提升，阻碍了企业持续快速地发展。
因此，国企集团管控建设是使国有企业走出困境，保持国有资产保值增值的内在关键举措。
二、国企集团管控建设国企集团管控的建设要以集团价值创造能力最大化为核心，在强化战略协同和风险管控的前提下，构筑结构、责权、流程三者共适运行的高效率组织，实施分层、分类、系统、科学、有序的动态管理，解决集团的协同管理和控制问题。
(一 )完善现代企业制度的建设，规范管控行为建立健全权责清晰、制衡有力、运作规范的子公司法人治理结构，推进董事会规范建设，加快形成权责对等、运转协调、有效制衡的法人治理的运行机制。
通过董事会组成、权责范围界定、外部董事资格控制和培训，提高董事会的独立性、专业性和问责能力，落实董事会的权责，避免董事会功能“虚化”。
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关于加强集团管控能力建设的指导意见
为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：
一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性
集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。
省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。
省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。
特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。
二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求
省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、
协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。
集团总部的战略管控力显著增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。
子公司的战略执行力显著加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。
企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。
三、当前加强集团管控能力建设的主要任务
（一）建立完善集团战略管控体系。
建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。
建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。
子公司根据集团公司战略规划的要求制定实施业务发展规划和预算，并按照集团管控制度体系规范开展经营活动。
（二）重组整合集团产业组织架构。
大力推进集团内部产业板块的集约化重组整合，增强产业板块之间的战略协同能力，规范关联交易、减少同业竞争，逐步形成板块清晰、相关多元的产业格局。
大力推进集团内部组织架构的扁平化重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。
原则上，除子公司是上市公司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外，省属国有企业集团的管理层级不超过3级。
（三）加强全面预算管控体系建设。
以集团发展战略目标为依据，根据集团总部和下属子公司不同层次的责任分工，完善集团全面预算管理制度。
加强预算编制，把成本控制、资源配置、绩效指标和变化因素纳入到预算编制体系，切实增强预算的科学性、严肃性和可操作性。
根据当前实际，重点加强对生产经营、财务、投资、创新、品牌、人力资源管理和信
息化建设等事项的预算安排和管理，切实加强预算对企业经营的指导。
（四）加强集团财务管控体系建设。
加强财务制度和会计政策的规范化建设，建立统一的会计核算体系和财务管理体系，完善财务动态监测,强化财务信息管理。
完善资金管理集中监控制度，加强现金流和资金链管理，提高资金使用效率。
强化重大财务事项管控，落实重大财务事项报告制度，切实防范和规避财务风险。
开展成员企业资信等级评价，对不同等级的成员企业，建立相应的财务风险约束并提出相关财务管理建议。
（五）加强集团投资管控体系建设。
加强投资事项集中统一监管，根据固定资产投资、无形资产投资、对外投资和收购兼并等不同投资行为的特点，建立相应的规范的投资审批、核准和备案流程，明晰集团母子公司在投资领域的权利、义务和责任。
强化重大投资项目管理，加强重大投资项目负面因素论证，落实重大投资事项报告制度，强化重大投资项目实施过程监督，积极开展后评价工作，切实防范和规避重大投资风险。
（六）加强集团创新管理体系建设。
加强企业创新集中管理，制定实施创新发展规划，建立健全集团公司统一负责、子公司分工实施的自主创新工作体系。
加强自主创新平台建设，积极探索产学研联合创新途径，牵头或参与组建技术创新联盟，形成专业化的产业经济、技术研发和业态创新研究平台。
建立健全创新投入预算制度，加大创新投入力度，提高研发投入占营业收入的比重。
健全完善自主创新激励机制，积极引入创新要素参与分配。
（七）加强集团品牌管理体系建设。
加强企业品牌的建设和管控，根据产业特点、行业地位、发展目标和市场竞争趋势，引进吸收先进品牌管理理念，积极推进全面质量管理，适时组织实施ISO9000/ISO14000系列国际管理标准体系，创造性地构建具有自身特色的CIS
企业形象识别系统。
鼓励企业争创优秀品牌，不断提高省属国有企业的品牌竞争力。
（八）加强集团风险管控体系建设。
对集团财务、投资、营销、采购、存货、合同和安全生产等领域的风险重点、难点问题实施全面统筹管控。
梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价。
加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。
加强宏观经济和行业风险研判，定期发布风险预警报告。
充分运用保险、套保和互保等风险锁定工具，有效降低企业经营风险。
（九）加强集团人力资源管控体系建设。
制定实施符合发展战略的集团人力资源发展规划。
建立健全权责清晰、制衡有力、运作规范的子公司法人治理结构。
建立完善与权责相一致的子公司领导班子综合和分类考评体系，探索实施有利于创业创新的人才激励政策，规范兼职、持股、职务消费等行为。
建立健全进才出冗、上能下庸的人力资源市场化运作机制，加强人力资源分类教育培训，不断优化集团人力资源结构。
（十）加强集团管控精细化信息化建设。
大力推进集团管控流程的梳理和再造，建立覆盖整个集团、横向到边纵向到底的精细化管控体系，建立起一一对应的岗位权责体系、业绩考核体系和人力资源配置体系，保障集团管控高效顺畅运转。
加强信息化管理技术的引进、开发与应用，消除各个管控环节的信息“孤岛”，实现集团管控信息系统集成、依权开放、同级共享和实时监控。
各省属国有企业要切实加强集团管控能力建设的组织领导，建立管控能力建设工作组，形成主要领导负总责、分管领导具体负责、综合管理部门牵头抓、有关部门分工配合的集团管控能力建设工作体系。
企业的综合管理部门要负责制订集团管控能力建设总体方案，督促相关配合部门制定实施重大管控事项工作方案。
各企业要及时向省国资委报告本企业当年度
集团管控能力建设的实施情况和下一年度工作思路。