第三章 组织结构的演变.ppt

担任一定管理职务的领导者，将 部分解决问题、处理新增业务的 权力委任给某个或某些下属
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授权的作用
使高层管理者从日常事务中解脱出来，专 心处理重大问题
提高下属工作热情，增强下属的责任心， 提高工作效率
提高下属才干，有利于管理人员的培养
充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才
能不足
2019-7-2
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理论培训
工作轮换
主管人员培训的方法
设立副职 临时职务 和助理职务 代理
2019-7-2
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研讨会
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第四节 组织力量的整合
2019-7-2
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直线与参谋
直线 参谋
2019-7-2
管理层次之间的关系便 是所谓的直线关系
具有不同专门知识的助 手通常称为参谋人员
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人员配备
人员配利用合格的人力资源对组织 结构中的职位进行不断填充的过程备的 任务
2019-7-2
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人员配备的任务
满足 组织需要
为每个人 员安排适 当的工作
2019-7-2
为组织结构中 的各个职位配备合 适的人员
关注组织成员
个人的特点、爱好
和需要
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人员配备的工作内容和程序
工作性质、社会地位、 认识、观点相近，性格、爱 好以及感情相投，产生一些 被大家接受并遵守的行为规 则，使松散、随机的群体成 为固定的非正式组织
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满足员工需要
产生和加强 合作精神
规范成员的行为
非正式组织的影响
起到培训作用
正式信息通道的补充
2019-7-2
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非正式组织可能造成的危害
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授权的过程 授权的过程
任务 的分派
权力 的授予
责任 的明确
监控权 的确立
2019-7-2
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正式组织与非正式组织
正式组织
非正式组织
有明确的目标、 任务、结构、职能， 以及由此决定的成员 间的责权关系，对个 人具有强制性
合理、健康的正 式组织保证组织 活动效率
2019-7-2
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增加管理 层次节约出来 的时间，一定 要大于用于监 督的时间
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影响管理幅度的因素
主管人员与其下属双方的素质与能力
工作内容和性质
工作条件
工作环境
2019-7-2
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部门
组织中主管人员为完成规定的任务 有权管辖的一个特定的领域
2019-7-2
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按人数划分
按时间划分
个人素质
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概念技能
人际技能
技术技能
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管理人员选聘的程序和方法
公开招聘
粗选
对初选合格者进行知识与能力考核
民意测验
选定管理人员
2019-7-2
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管理人员考评 的目的和作用
人事提拔、调整工资 或进行奖励的依据
激励和改进人员配备 的手段
2019-7-2
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管理人员考评 的内容
直线与参谋的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视
参谋以指挥者的姿态指手画脚
参谋人员过高估计了自己的作用
2019-7-2
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正确发挥参谋的作用
明确职权关系
授予必要的职能权力
向参谋人员提供必要的条件
2019-7-2
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参谋人员发挥作用的方式
纯粹的参谋
授权参谋
商量并 提出建议 授予参谋某些 决策和命令权
权责分离
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职权和范围要科学
规模要适当
科学运用委员会管理
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3
由此，他们对公司组织进行了重组：
将公司分解为可管理的单位--分部。对各分部
分别配备一名经理，这些经理被授予足够权力去 经营和扩张他们各自的分部；
设立出版委员会负责监管这些分部; 他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员，分
部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分 部按公司的总战略工作。
班组 班组
2019-7-2
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直线职能型组织结构
厂长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
车间主任
车间主任 材料室 质量室
车间主任
班组
班组
班组
2019-7-2
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事业部制组织结构
总经理 人事部 开发部 投资部 财务部
事业部
事业部
事业部
工厂A
2019-7-2
工厂B 技术部 销售部 采购部
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第一节 组织的工作过程
2019-7-2
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正式组织
人们自觉地、有意识有目的地 加以协调的两个或两个以上人的活 动或力量的系统。
2019-7-2
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组织系统四要素
目标和宗旨 人员与职务 职责与职权
协调
2019-7-2
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组织工作是一个过程
组织工作是维持与变革组织结构、 并使组织发挥作用完成组织目标的过程
2019-7-2
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共同协调才 能采取行动
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网络组织
虚拟组织的一种
只有很精干的中心机构，通过契约关系
作为建立和维持网络关系的基础，将组织的
各项工作（包括生产、销售、财务等），通
过契约合同交给不同的专门组织去承担
2019-7-2
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簇群组织
将公司员工组成为 “簇群”，每个 “簇群”包括不同专业人才，紧密合作 ，全力负责一个业务计划或主管一项商 品
部门划分的方法
按职能划分 按地区划分 按产品划分
按顾客划分
2019-7-2
谢谢你的观赏按技术或设备划分 24
组织结构的类型
直线型组织结构 直线职能型组织结构 事业部制组织结构
矩阵型组织结构 多维立体型组织结构
2019-7-2
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直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组 班组
2019-7-2
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组织结构变革的效果：共出版了14种刊物， 年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司 设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么？ 在组织演进过程中选择合适的结构至关 重要。
2019-7-2
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【讨论】
什么是组织结构？列举你所知道的组织结构 形式。
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集权与分权
制度权在很
大程度上向处于
集权 不存在绝 对的集权
wk.baidu.com
较高管理层次的 职位集中
和分权
分权
制度权在很 大程度上分散到
处于较低管理层
次的职位上
2019-7-2
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57
组织中的集权倾向
组织的历史
领导的个性
2019-7-2
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过分集权的弊端
降低决策的质量 降低组织的适应能力
第三章 组 织
2019-7-2
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【开篇案例】
CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds夫妇，1971年建立CMP出版公司 时，该公司所有重大决策都集中在他们手中，公 司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都 在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的 计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也 为公司成长提供了充分的机会。
贡献考评 能力考评
2019-7-2
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确定考评内容
管理人员 考评的程序
与方法
选择考评者 分析考评的结果 传达考评结果
2019-7-2
建立个人档案
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主管人员的培训
目标
方法
2019-7-2
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改变态度
主管人员 培训的目标
更新知识
2019-7-2
发展能力
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扩大抵触情绪
束缚成员的个人发展
发展组织的惰性
2019-7-2
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发挥非正式组织的积极作用
借助组织文化的力量
注意做好非正式组织领导人物的工作
2019-7-2
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委员会管理
集思广益
协调作用
优点 避免权力过于集中 局限
激发管理者积极性
2019-7-2
加强沟通联络
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时效较差 决策妥协
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战略
环境
组织设计的依据
技术
规模与阶段
2019-7-2
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14
因事设职与因人设职
组织设计 的基本原则
权责对等 目标统一
2019-7-2
分工协调
层幅适当
稳定性与适应性
均衡性
……
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职务设计
在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。
主管人员的流动率
2019-7-2
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管理人员的来源
组织内部提升
组织外部选聘
2019-7-2
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有利于对选聘对象的全面了解
优点
有利于被聘者迅速开展工作 有利于鼓舞士气
组织内部提升
组织对其成员的培训投资获得回报
2019-7-2
失去得到一流人才的机会
缺点
容易造成“近亲繁殖”
积极性将会受到一定程度的挫伤
职 位 或 岗 位 设 计
2019-7-2
形 成 组 织 结 构
人
职 权 配 置
力 资
人 员
源 管 理
配 备
)
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协 调 和 整 合
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(
第二节 组织设计与常见组织结构
2019-7-2
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组织设计的任务
建立组织结构 明确组织内部的相互关系
提供组织结构图和职务说明书
2019-7-2
确定人员需要量
选配人员
考核及评价
制定和实施人员培养计划
2019-7-2
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人员配备的原则
因事择人 因材施用 动态平衡
2019-7-2
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确定需要量
选聘标准
管理人员的选聘
来源
2019-7-2
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程序和方法
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确定需要量
现有规模、机构、岗位设置与复杂程度
组织的扩充发展计划
2019-7-2
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管理层次
组织中最高主管到具体工作人员之 间的层次。
2019-7-2
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20
管理幅度与管理层次的关系
组织的管 理层次受到组 织规模和管理 幅度的影响
2019-7-2
在管理幅度给定的条 件下，管理层次与组织 的规模大小成正比
在组织规模给定的条 件下，管理层次与管理 幅度成反比
组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构设计？
2019-7-2
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6
本章内容
第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势――学习型组织
2019-7-2
2019-7-2
向直线上司提出意见或建议，由后 者把建议或意见作为指示传达到下 级直线机构
授权参谋直接向下级传达建议和意 见，以减少自己不必要的时间和精 力消耗，并加快信息传递
向直线下属传达信息、提出建议， 并告诉后者如何利用信息，采取何 种活动
建议下级直线主管应该怎么做，要
求他们在某些方面必需怎么做
2019-7-2
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1987年后情况发生了变化。他们对公司的管理越来越困难 ，如：
想约见戈里（Gerry）的人早上8:00就要在办公室外等候
；
员工越来越难以得到对日常问题的答复； 要求快速反应的决策常常被耽误…
为什么呢？当初设计的组织结构对这个成长中的公司已 经不适应了。
2019-7-2
降低组织成员的工作热情
致使高层管理者陷入日常事务中
2019-7-2
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判断集权与分权程度的标志
涉及决策的数目和类型
整个决策过程的集中程度
下属决策受控制的程度
2019-7-2
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分权的途径
制度分权
两者互补
授权
2019-7-2
在组织设计时，考虑组织规模和 组织活动的特征，在工作分析进 而职务和部门设计的基础上，根 据各管理岗位工作任务的要求， 规定必要的职责和权限
2019-7-2
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职 务 设 计 的 要 求
2019-7-2
任务 人员
明确的职责、职权 目标有可能实现 工作效率
体验到内在工作满足
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职务设计的 四个发展阶段
按照专业化分工原 则设计职务 职务扩大化
职务丰富化
2019-7-2
团队
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管理幅度
直接领导的下属数量被称作管理幅 度，又称“管理宽度”或“管理跨度”
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矩阵型组织结构
总经理
生产科 技术科 销售科 车间A 车间B
A项目负责人
B项目负责人
C项目负责人
2019D-7-项2 目负责人
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多维立体型组织结构
按产品（项目或服务）划分的部 门（事业部），是产品利润中心
按职能划分的专业参谋机构，是 职能利润中心
按地区划分的管理机构，是地区 利润中心
2019-7-2
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机械式组织与有机式组织
机械式组织
有机式组织
2019-7-2
有严格的层级关系、高度 复杂化、高度正规化、高度 集权化，有正式的沟通渠道
强调纵向及横向的合作、
职责不断调整、低度正规化
、低度集权化，存在非正式
沟通渠道
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第三节 人员配备
2019-7-2
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外部选聘
2019-7-2
招聘到第一流的管理人才
优点
避免近亲繁殖 避免组织成员之间的不团结
节省在培训方面的时间和费用
员工的士气或积极性将会受到影响
缺点
不能迅速开展工作
过多地注重其学历、文凭、资历
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管理人员选聘的标准
德才兼备
职位的要求 素质和能力
2019-7-2
管理技能