王家荣-干部绩效考核办法
王家荣-360度考核法≠360度考核
360度考核法工36（度考核罗众元“ 360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提岀并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。
但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。
原因何在？笔者通过长期的管理咨询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误一一360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。
从这个意义上讲“360 度考核法工360度考核”。
在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一:图一：不同考核者的特点360度考核法的优缺点360度考核法的优点在于：(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
(2)一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
(3)可以反映岀不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
(4 )防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标) 。
(5 )较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于：(1)考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(2)成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
(3)考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈岀新。
干部绩效考核办法【最新版】
干部绩效考核办法第1条绩效考核目的1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策提供依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划提供基础信息。
第3条绩效考核原则1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。
3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
干部绩效考核管理办法 .doc
干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善总公司机关的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：总公司机关工作人员；Ⅱ类：各分公司管理人员；第五条考核内容干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、各分公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
干部绩效考核评价办法
干部绩效考核评价办法第一章总则第一条为进一步加强干部队伍建设，确保各项目标任务完成，根据公司《绩效考核管理办法》，制定本办法。
第二条基本原则（一）坚持公开、公平、公正的原则；（二）坚持绩效量化、多层次测评的原则；（三）坚持考评结果与干部使用、薪酬分配挂钩的原则。
第三条本办法适用于XXXX有限公司副总师、部室（队）正副科（队）长。
第二章评价内容第四条绩效考核评价实行年度评价。
评价指标根据XXXX管理人员绩效考核评价标准，由公司综合管理部牵头组织实施。
第五条评价指标分为成本指标、利润指标、基建工程进度指标、过程管理指标、煤矿事故控制指标和阶段性重点工作完成情况。
其中成本指标、利润指标、基建工程进度指标和过程管理指标标准分100分，煤矿事故控制指标和阶段性重点工作完成情况为倒扣指标，只扣分不加分。
第六条干部因故离公司满20天的，当月所负责工作不属被考核范围，由代理人代替被考核责任，但其个人行为仍按规定进行考核。
因个人行为被考核，落实到个人。
第三章综合测评和考察第七条综合测评基准分为100分。
测评主要内容：根据部门和岗位职责，全面评价德、能、勤、绩、廉等方面的综合情况。
第八条对干部测评，各层次评分比例：1.公司副总师：公司领导班子，占40%；中层干部，占45%；员工代表，占15%。
2.正副科长、队长：公司领导班子，占35%；中层干部，占40%；员工代表，占25%。
第九条每年综合管理部牵头组成考察评价工作组，负责对中层干部进行考察了解。
第十条考察的主要内容：一是部门工作的整体情况，包括贯彻执行公司及上级决策情况；工作协调配合情况，战斗力、凝聚力情况；完成年度承包任务情况；发扬民主，重大事项公开、透明情况，廉洁从业情况和个人存在的不足。
第四章考核结果应用第十一条绩效考核评价总分，由年度评价和综合测评得分组成。
按年终个人绩效考核评价总分进行排名。
绩效考核评价总分=(绩效考核评价得分×0.6)+(综合测评得分×0.4)第十二条综合管理部负责绩效考核评价和综合测评情况的汇总，并结合考察情况进行综合分析，对干部管理存在不足和需要改进的方面提出建议，报公司党总支。
干部绩效考评管理办法1.doc
干部绩效考评管理办法1干部业绩考评管理办法第一章总则第一条指导思想干部业绩考评要以贯彻落实科学发展观为指导，以加强干部党性修养和作风养成为目标，严格按照“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的要求，以考评干部德、能、勤、绩为基本内容，把坚定理想信念，树立社会主义核心价值理念、行业共同价值观和践行银烟企业精神贯穿于考评工作的始终。
通过考核考评，达到优化干部队伍结构，提高干部综合素质，培养造就一支适应行业改革与发展形势需要，讲政治、讲责任、讲效率、讲奉献的干部队伍，为建设“严格规范、富有效率、充满活力”的XXXXx，提供组织保证和人才保证。
第二条考评目的建立科学规范的干部业绩考核评价机制，是加强干部监督与管理、激励与约束，强化履行职责，落实岗位责任，提高综合素质，增强忧患意识，调动积极因素的有效措施，也是加强干部管理教育、竞聘上岗、素质测评、业绩评定、工资级档升降的重要依据。
第三条考评原则干部业绩考评必须坚持以职责为依据，以业绩为标准，客观公正、实事求是、公开透明、激励奖惩的考评原则。
第四条适用范围干部业绩考评办法适用于XXx市烟草专卖局（公司）党组聘任的中层和基层管理人员，包括工会副主席等负责人。
第五条考评组织干部业绩考评在市局（公司）党组的领导下，由市局（公司）绩效管理委员会负责管理，下设干部业绩考评办公室，办公室设在人事政工监察科，人事政工监察科科长为办公室主任，督察考评中心经理为副主任，负责对干部业绩考评工作进行计划安排、组织实施、跟踪管理、综合评估，形成考评报告。
第二章考评方式与程序第六条考评方式干部业绩考评分为平时考核、内管考核、定期考评三种方式进行。
平时考核：即月度、季度绩效考核；内管考核：即按照市局（公司）《职工内部管理规定》，监督干部的管理职能、组织纪律、岗位责任、执行能力及“明示与承诺”事项的监督考核；定期考评：即每年对干部的工作业绩、工作能力、管理能力、综合素质，进行一次全方位的综合考核评价。
2024年度干部绩效考核方案
2024年度干部绩效考核方案一、考核目的2024年度干部绩效考核方案旨在评估各级干部在该年度履行职责的表现，激励干部发挥个人才能，推动工作的高效执行和组织目标的实现。
二、考核原则1. 客观公正：考核以事实和数据为依据，做到公正、公平、公开。
2. 绩效导向：侧重衡量干部在工作任务完成情况、工作质量、团队合作、专业知识和能力提升等方面的绩效表现。
3. 差异化管理：根据干部职责不同、岗位要求不同，采取因材施教、因人而异的绩效评价方式。
4. 鼓励创新：重视干部在工作中的创新能力和经验分享，鼓励尝试新的工作方法和解决问题的途径。
三、考核内容1. 工作任务完成情况：评估干部在考核期内完成的工作任务的数量、质量和效果，并对任务的进度和优先级进行评估。
2. 工作质量：评估干部在工作中的准确性、细致性、创新性和协调性等方面的表现，包括工作报告、会议记录、项目方案等。
3. 团队合作：评估干部在与团队合作中的协调能力、领导能力、沟通能力和团队精神等方面的表现，包括团队项目的共同完成情况和协作关系。
4. 个人能力提升：评估干部在考核期内所参加的培训学习、专业能力提升和个人成长等方面的表现，包括参与的培训类型、学习成果、应用效果等。
四、考核方法1. 360度评估：采用多方评价的方式，包括直接上级评价、下属评价、同事评价和自我评价等，综合考核干部的绩效表现。
2. 工作成果评估：通过评估干部在考核期内完成的工作任务、工作质量和工作效果等，评估干部的工作能力和执行力。
3. 能力提升考核：评估干部在考核期内所参加的培训学习和个人能力提升的情况，包括培训成绩、学习报告和应用效果等。
4. 个人面谈：针对每位干部进行个人面谈，与干部讨论工作表现、存在的问题和个人发展计划，为干部提供反馈和发展指导。
五、考核结果运用1. 高绩效认定：对表现优秀的干部进行表彰和奖励，如晋升、薪资调整、福利增加等。
2. 绩效差异调整：对绩效表现一般或不佳的干部进行个别指导和培训，以改进表现，并根据绩效差异调整薪资和福利。
干部绩效考核办法
干部绩效考核办法一、背景介绍干部绩效考核是一项重要的管理举措，旨在评估干部在工作中的表现和成果，为提高干部素质和工作效能提供参考依据。
通过制定科学合理的考核办法，可以建立公正透明的干部选拔与激励机制，更好地推动组织发展和干部队伍建设。
二、考核指标为确保干部绩效考核的科学性和全面性，应当设立一系列合理的考核指标，包括但不限于以下几个方面：1. 工作业绩：关注干部在岗位职责履行中所取得的成绩，包括工作量、质量、完成时间等。
评估干部是否能够有效地推动项目进度，提高工作效率和团队协作能力。
2. 专业能力：考察干部在所从事领域的专业知识储备和技能应用情况，如是否具备良好的专业素养、是否持续提升自身的专业能力等。
3. 领导能力：评估干部在领导工作中的表现，包括决策能力、组织能力、沟通能力、协调能力等，同时重点关注干部的团队建设和人员管理能力。
4. 职业操守：考虑干部是否具备高尚的职业道德和公务纪律，是否维护组织利益，是否秉持诚信原则。
三、考核办法干部绩效考核办法应当注重科学性、公正性和可操作性。
具体实施时可采用以下步骤：1. 制定考核标准：明确考核指标和权重，确保评价依据公正可行。
同时要根据不同岗位设置相应的工作目标，以更好地反映干部职责的特点和重点。
2. 考核程序：明确考核周期和频次，确保评估结果的及时性和连续性。
可以采用定期绩效评估、项目评估、360度评估等方式，综合考量干部的能力和表现。
3. 评估方法：为确保评估过程的客观性，可以采用多种方法，如个人自评、上司评价、同事评价、下属评价等，还可以结合工作档案、工作报告、会议记录等资料作为评估依据。
4. 结果运用：评估结果应当及时反馈给干部，使其了解自身优势和不足之处，并提供合理的改进建议。
同时，根据评估结果进行绩效奖励和激励措施，鼓励优秀干部的发展。
四、制度保障干部绩效考核办法只有在完善的制度保障下才能有效实施。
需要注意以下几个方面：1. 建立健全的绩效考核制度，明确各级干部的考核职责和权限。
干部绩效考核办法
干部绩效考核办法1. 引言干部绩效考核是管理和评价干部绩效的重要手段，对于提高干部的工作能力和工作水平具有重要意义。
本文将详细介绍干部绩效考核的办法，包括考核内容、标准、方法和周期等方面。
2. 考核内容干部绩效考核的内容主要包括以下几个方面：•工作目标的完成情况•工作质量和效率•个人能力和素质的提升•团队合作和协调能力•作风和廉政建设•其他与岗位职责相关的内容3. 考核标准为了确保考核的客观公正，需要明确干部绩效考核的标准。
以下是一些常用的考核标准：•工作目标达成率：根据工作目标的重要性和完成情况，进行评分。
•工作质量和效率：评估工作成果的质量和完成工作所需的时间。
•个人能力和素质：衡量干部的业务能力、学习能力、沟通能力等方面。
•团队合作和协调能力：评价干部在团队中的角色发挥和协调工作的能力。
•作风和廉政建设：考察干部是否遵守党纪国法，具有良好的工作作风。
4. 考核方法干部绩效考核的方法应多样化，具体的方法应根据工作特点和目标进行选择。
以下是一些常用的考核方法：•日常工作观察：考察干部在日常工作中的表现和工作态度。
•360度评估：通过对干部的上级、下级、同级以及相关合作单位的评价来综合评定绩效。
•工作成果评估：评估干部所完成的具体工作成果，包括文件、报告、项目实施等。
•考试或面试：通过考试或面试的形式，评估干部的专业知识和能力。
5. 考核周期干部绩效考核的周期可以根据工作实际进行灵活调整，但一般建议每年进行一次绩效考核。
具体考核周期的安排可以根据组织年度计划和干部任期进行确定。
6. 结论通过干部绩效考核办法的实施，可以有效提高干部的工作能力和工作水平。
考核内容、标准、方法和周期的明确可以使考核过程更加科学化、客观化和规范化。
以上是干部绩效考核办法的详细介绍，希望对您有所帮助。
如有任何疑问，请随时与我们联系。
注：本文内容仅供参考，具体办法可根据实际情况进行确定和调整。
公司干部绩效考核办法
公司干部绩效考核办法
一、考核目的
公司干部绩效考核是为了评估干部的工作表现，激励干部提升工作业绩，推动
公司整体发展。
通过科学、公正地对干部进行考核，促进公司团队建设和人才培养。
二、考核指标
1. 工作业绩
•制定工作计划并按时完成
•完成工作目标，达到预期效果
•发挥领导能力，组织协调工作
2. 专业能力
•不断学习提升，掌握最新知识和技能
•具备解决问题的能力，应对各类挑战
•具有较强的团队合作精神和沟通能力
3. 领导能力
•具备决策能力和执行力
•能够引领团队达成共同目标
•具有激励和赏识下属的能力
三、考核流程
1. 考核周期
公司干部绩效考核周期为一年一次，结合公司年度计划进行。
2. 考核程序
•制定考核标准和指标
•干部自评
•部门领导评定
•上级主管审核
•考核结果反馈
3. 考核结果运用
•绩效优秀者奖励和晋升
•绩效一般者培训和辅导
•绩效不合格者调整和改进
四、考核依据
公司干部绩效考核依据包括工作目标完成情况、客观业绩指标、专业能力评定、领导能力评定等多方面因素，全面客观地评定干部的工作绩效。
五、总结
公司干部绩效考核办法的实施，有利于发挥干部的工作潜力，激励他们不断提
升能力和水平，促进公司整体发展。
同时，通过科学、规范的考核机制，建立公平竞争的工作环境，为公司发展提供坚实的人力资源支持。
通过不懈努力，公司将迎来更大的成功与发展。
干部绩效考核办法
干部绩效考核办法干部绩效考核是评价干部工作能力和工作质量的重要手段，对于提高工作效率和推动组织发展具有重要意义。
为了建立科学、公正、有效的干部绩效考核制度，本文将从考核目标、考核内容、考核标准、考核流程等方面进行阐述。
一、考核目标干部绩效考核的目标是全面评估干部在工作中的表现和成果，以便精确判断其能力和贡献，并为后续的选拔、提拔和培养提供依据。
同时，通过考核结果的反馈，激励和引导干部增强工作动力，不断提高自身素质和业务能力。
二、考核内容干部绩效考核的内容应综合考虑干部在工作中展现的能力、领导力、决策能力、沟通协调能力、组织管理能力等方面的表现。
具体包括但不限于以下几个方面：1. 工作成果：衡量干部工作的关键指标，包括工作目标的完成情况、工作质量、工作进展和工作效益等。
2. 能力素质：评估干部的专业知识、技能水平、学习能力、创新能力等，以及在工作中的应变能力和解决问题的能力等。
3. 领导才能：考察干部的领导风格、团队建设能力、激励和引导下属的能力，以及应对复杂情况和处理矛盾问题的领导经验。
4. 组织协调：评估干部的组织协调能力、合作精神和团队意识，以及与上级、同事、下属的沟通和协作水平等。
三、考核标准为了保证考核的公正性和客观性，需要制定明确的考核标准。
考核标准应根据具体岗位的职责和要求来确定，并与组织的发展目标相一致。
标准可以包括定量指标和定性指标，以更全面地评估干部的表现。
定量指标可以是具体的工作成果数据，如工作完成率、绩效指标达标情况等；定性指标可以是对干部能力和素质的描述和评价，如团队协作能力、服务意识、领导风格等。
四、考核流程考核流程应包括考核目标的确定、考核标准的制定、考核指标的评定、考核结果的反馈等环节。
具体流程如下：1. 考核目标的确定：根据组织的工作目标和发展需求，明确干部绩效考核的总体目标和具体指标。
2. 考核标准的制定：制定考核标准，明确各项指标的权重和评分标准。
3. 考核指标的评定：对干部的工作成果、能力素质、领导才能和组织协调进行全面评定，并按照事实、客观、公正的原则进行打分。
王家荣-绩效考核流程的九个环节
绩效考核流程的九个环节通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。
在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。
考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。
被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。
审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。
评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
（图一）绩效考核工作流程图绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。
企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。
不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。
请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。
在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。
如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。
干部的绩效考核
干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善总公司机关的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：总公司机关工作人员；Ⅱ类：各分公司管理人员；第五条考核内容干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、各分公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
王家荣某大型国企绩效考核体系
王家荣某大型国企绩效考核体系XX职员业绩考评体系一、以职员持股为特色的多元化产权结构及与之相适应的现代公司治理结构，是XX人事考绩考评制度的坚实基础针对国有企业目前存在的种种问题，XX集团的领导班子依据现代企业治理理论，结合企业实际，大胆探究，形成了一套经实践证明行之有效的体会，其核心是：以职员持股为特色的多元化产权结构；以考绩考评为特色的科学化治理制度；以制造精品为特色的品牌经营方式。
XX集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以职员持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。
在XX集团目前的股本结构中，深圳市福田区国有资产治理局占30%，香港深业控股占28%，XX（集团）股份工会占24.89%，深圳市投资治理公司、香港创汇国际各占6.11%，深圳方兴达建筑工程占4.89%。
与此相适应，XX集团形成了以真正的产权多元化为基础的，股东大会、董事会、监事会、经营班子层层托付、层层监督、互相制衡的公司治理结构；其中，职员股份托付公司工会作为社团法人集中持有，持股职员依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使职员持股真正成为"决策股"，幸免了职员以自然人形式持股所不可幸免的股权分散、职员参政议政走形式的弊病。
实践证明，如此一种股本结构和治理结构，有利于政企分开和企业作为独立法人的自主经营，减少政府部门对企业的行政干预；有利于建立多方互相制约机制，抑制"内部人操纵"；有利于决策民主化、科学化，减少决策失误；有利于企业治理的民主化、科学化；有利于深层次地激发企业干部职员的积极性和制造性，打破"大锅饭"，克服"搭便车"。
"以职员持股为特色的多元化产权结构"，是"以考绩考评为特色的科学化治理制度"的前提和基础；而这两者，又是"以制造精品为特色的品牌经营方式" 的前提和基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001] 09 号签发人：方洪波干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条考核时间与周期第九条考核程序事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。
考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。
第四章考核结果的应用第十二条考核结果与调薪1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条考核结果与年终收益1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2计提系数1=Ei ×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）计提系数2=Fi ×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）Ei=职能部第一责任人管理工资总额20%Fi=职能部第一责任人预算效益分红额Mi=职能部管理绩效评价得分i=表示某职能部第一责任人3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数计提系数=Ei ×Pi／∑（Ei×Pi）Ei=某职能部普通管理干部预算效益分红额Pi=管理干部个人绩效评价得分i=表示某管理干部注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。
第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》第十五条职务升降经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章考核面谈与绩效改进第十六条考核面谈Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。
因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条绩效改进考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第六章考核结果的管理第十八条考核指标和结果的修正考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章附则第二十一条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；第二十二条本办法自下发之日起开始实施。
附表：（适用于中层管理干部）1、干部工作目标计划表2、干部工作业绩考核表3、干部综合能力评估表4、干部考核结果处理表5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明美的空调事业部二00一年一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、集团人力资源部印发份数：15份其中存档：1份美的空调事业部干部工作目标计划表编号：美的空调事业部干部工作业绩评估表编美的空调事业部干部综合能力评估表（A）美的空调事业部干部综合能力评估表（B）美的空调事业部干部综合能力评估表（C）美的空调事业部干部绩效考核结果处理表干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明一、干部工作目标计划表该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。
（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。
（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。
二、干部工作业绩评估表《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。
（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100三、干部综合能力评估表A《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。
（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技四、干部综合能力评估表B《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高五、干部综合能力评估表C《干部综合能力评估表C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。