现场管理的基本准则

资源配置
例:完成某产品需要的标准时为100秒,组织设计月生产任务 为600K,生产管理部设计月26天/8+3小时工作制,这样就可 以输出小时的生产任务为:600,000/(26X(8+3))=2098PCS/ 小时,完成1个产品需要使用人力的作业时间为100S,这就 可以输出需要:2098*100/3600=58.3个员工 如果设计26天/8小时工作制,这需要:80名员工 • 因为设计的作业时间不同,组织给予的资源不同,组织如何 策划作业时间呢? • 员工对作业时间要求高,对月度工资要求低,可以用短的作 业时间,多的设备或多班制实现 • 如果员工对月度工资要求高,对作业时间相对不敏感,采取 相对较长的作业时间实现
提前量设计(SJ)
• 现在生产管理部要求绕线提前调整段一天完成生产任务, 按照上面分析,线包完成品比线包铁芯/轭铁铰合的提前时 间是非常有限的,所以绕线段一定要有充足的提前时间,则 也充分说明TYCO/HF/DEC等知名企业的绕线段是完成后入 库的作业办法,因为其提前量很大,必须进行防尘管理.(注 TYCO/YUYU的线包还通过外发加工完成,这必须是计划生产 模式) • 以上的提前量设计是以几个定义为约束条件下得出的 • 现场管理者必须思考过大的提前量对产品质量的隐患 防尘 如果发生制程不良的产品隔离数量,提前量越大,被隔离的 越多,质量成本上升,所以制程质量水平也可能会决定提前 量设计
提前量设计
• 前面完成了定编定岗,但我们在生产过程中总是有发生流水线的 停工待料现象,这些除平衡分析异常/物料异常外,是否有提前量 设计异常呢?我们均清楚,公司放假封胶段一定比调整段后完成, 公司开工一定是绕线先行,这就是提前量设计,如何进行提前量 设计呢?提前量与哪些相关呢? • 工序的标准时 • 工序与工序的转序数量 • 例:我们去深圳机场座飞机,定义从三友工厂到机场的交通时间 为1小时,航空公司要求换登机牌的时间为提前1小时,如果飞机 起飞时间为2007年6月1日上午10点,那我们离开三友工厂的时间 是:-----• 例:我们向美的公司送SJ的产品100K,美的公司要求三友在6月1 日上午10点送货到美的仓库,使用车辆从三友到美的仓库的时间 为1.5小时,我们从仓库每装一箱货的时间为5分钟,SJ一箱货为 1K,问我们需要什么时间开始装货才可以保证准时达到美的仓库?
组立段
工程名 端子入 端子压入 推片入
小时生产数量 =3600秒/标准时
标准时(秒) 8.0 3.0 3.0 员工小时作业数量 450 1200 1200
线包入 线包压入
衔铁挂钩入 压入 点胶固定
3.0 3.0
8.0 3.0 3.0
1200 1200
450 1200 1200
调整段
小时生产数量 =3600秒/标准时
提前量设计(SJ)
• 定义:因为SJ组立段为一件流,我们不考虑从端子压入到点 胶完成需要的时间.但点胶完成后需要烘烤45分钟,冷却15 分钟,我们假设为1小时 • 定义调整段擦触点希望有2小时的产品(烘烤合格品),则我 们就要求组立OK品的提前时间为:2小时+烘烤时间1小时, 为3小时 • 我们定义从擦触点到一次电检合格因是一件流不考虑流转 时间,生产管理部以电检合格送交数量为生产任务,则我们 可以下以下结论 1)组立段提前调整段3小时,即调整段开始作业时,组立段已经 完成了3X2400PCS的产品 2)冲床段前面分析分别是提前组立开始4小时与3小时,如果以 调整送交为基准,则提前设计分别为:3+4/3+3,即为7小时 与6小时
定编定岗
• 围绕产品标准时/目标生产任务的定编定岗 • 在已知的标准时、生产管理部按照市场需要设计目标任务,编制 生产计划与资源配置 • 制造部门围绕任务进行定编定岗 • 定编定岗必须在某一个时间内是稳定的,现场管理者必须杜绝频 繁的调动岗位上的员工,如果是增值培训也必须通过沟通后实施 的 • 定编定岗的目的是让生产线的流速稳定,确保生产任务在规定的 时间内得到完成 • 因为三友是计件管理模式,所以必须增加与员工的沟通,减少个 人与团队的利益冲突导致不必要的员工流失 • 流水线计时管理可以解决现场管理人员的员工调动与员工个人 利益的矛盾,如果采用计时管理,员工的利益得到保证,管理者可 以按照生产线的效率进行员工调动,确保生产线效率最大化,最 终的结果是员工收益
产品标准时
• • • • • 产品标准时是组织资源(人力/设备)给予的依据 产品标准时是熟练员工的作业速度 产品标准时有PIE课编制,财务部批准 产品标准时是直接人工的体现 产品标准时是生产管理部门编制计划的重要依据,是管理 部门与生产部门沟通的纽带
定义---标准时
• 标准时 对产品的某一个工序言,岗位上的员工完成本工序作业所需要使 用的时间,我们命名为工序标准时 对产品而言,各工序的标准时之和为产品标准时,我们命名为产 品标准时 标准时是组织通过测量完成的,测量担当单位为PIE课 标准时是每一个熟练员工原则上均可以达成的,岗位上优秀的员 工完成本工序的作业时间一定可以小于标准时的.标准时的测量 是本岗位上的员工完成本工序所需要的时间的加权平均. 标准时是可以定期修改的,修改提出单位为:财务课员工工资核 算员,制造课管理者 提出的依据我这里定义:财务课/制造课发现员工实际作业时间 与标准时的差距达到15%时
目标生产数量
• • • • • • • • 目标生产数量,即产能设计 依据市场情况设计的 与作业时间设计有必定关联的 是组织为提升客户交付满意度为目标的 制约的条件是资源 资源为:生产线/设备/人力/供应商供应能力 目标生产任务有组织中的生产管理部负责设计的 组织要求生产管理部利用组织资源最大化与顾客满意度最 大化
现场管理
付天年
本课程的目标
• 希望通过本课程的学习,在了解产品的工艺流程、产品的 标准时，使制造部的线长级及以上干部能熟练掌握并应用: 1、生产线员工的熟练程度(标杆为标准时) 2、定编定岗 3、生产提前量设计 4、投放管理与物料配送 5、车间内的物料储存的策划与标示管理 6、本产品的FMEA与控制计划
定编定岗必须注意的事项
• 定编定岗必须稳定性,现场管理者很容易被优秀员工诱惑, 减少某工序的编制人员,因为三友采取计件制的结算模式, 很容易导致段内员工工资差异巨大,导致员工流失,最终因 新员工不能达到标准时导致流水线效率降低,最终导致本 段所有员工的工资下降,造成员工与组织双输相象发生 • 进行定编定岗的调整,必须是在控制下执行,必须进行标准 时/段内薪酬分析后调整 • 员工工资必须遵循公平性、激励性原则,工序间必须公平 性,工序内激励性,工作段内激励性(一定要引导团队激励 性),本段内效率高,大家享受,这是管理原则 • 现场管理者必须与给员工培训以上原理,让段内所有员工 理解这真理, 只有一个共同的目标(即流水线效率提升了) 大家的收益才能提升,只有大家认识到团队的力量,流水线 效率才能提升,这是个人与集体的双赢.
围绕标准时与目标的定编定岗
• 标准时与管理者意志,现场管理者原则上要求现场的员工 均能达到标准时,当有新员工时,必须进行余量管理,预防 因新员工造成流水线瓶颈,导致流水线效率下降 • 现场管理者通过测量员工的工作速度,如果发现不匹配,不 能立即调整标准时,必须进行充分论证 • 管理者必须非常清楚标准时是组织的重要成本,特别对三 友言,因为我们是劳动密集型企业,标准时可能是企业的关 键竞争力指标 • 组织中的管理者必须以提升员工作业速度进行创新
2
2
2
2400
2400 2400
2
2
线包压入
衔铁挂钩入 压入 点胶固定
1200
450 1200 1200 2 2
2
6 2 2
2400
2700 2400 2400
SJ定编定岗Biblioteka Baidu工资分析
• 从上表单读出:端子入与衔铁/挂钩入为相对富裕岗位,三 个压入岗位效率受制于设备作业时间,推片与点胶对员工 熟练度要求较高,可能是流水线瓶颈岗位 • 对端子入与衔铁/挂钩入岗位因员工的作业效率受制于流 水线速度,不能发挥其能力,故在定额设计时必须考虑公平 性,当我们以小时2400PCS,6人定编时,要求每人小时作业 数量为400PCS/小时,即定额时设计为9S • 生产线干部必须与员工沟通,以提高流水线小时生产数量 为目标,因为流水线各工序的生产能力一定是不匹配的,有 强度大的工序(如推片入),有强度相对弱的工序(如端子 入),有受制与设备的(如三个压入工序) • 流水线上的员工只有在定编后相互配合,提升流速,这样段 内的员工一起收益于效率提升,只考虑个人效率,一定导致 流水线堆货或待料,整体速度下降,必然导致个人收益下降
瓶颈工序
设备配置(台)
2
2
线包压入 衔铁挂钩入 压入 点胶固定
3.0 8.0 3.0 3.0
1200 450 1200 1200 2 2
SJ组立段定编定岗
工程名 端子入 员工小时 作业数量 450 设备配 置(台) 人力配置 6 配置下工序生产能 力 2700
端子压入
推片入 线包入
1200
1200 1200
工程名 擦触点 调整 外壳入 一次电检
标准时(秒) 5.0 9.0 5.0 4.5
工序员工小时生产数量 720PCS 400PCS 720PCS 800PCS
转封胶
SJ组立段定编定岗
工程名 端子入 端子压入 推片入 线包入 标准时(秒) 8.0 3.0 3.0 3.0 员工小时作业数量 450 1200 1200 1200
明确定编后的管理
• 组织完成定编后,即对未来的生产进度进行了策划,管理者 在生产过程中必须对进程与策划实施维护,方法论:投放管 理,时间段的输出数量的监控,提前量分析与执行 • 投放管理:对流水线第一个工序实施投放管理,对影响流水 线输入的工序(如SJ的三个冲床岗位进行投放管理,保证端 子入/线包的供应充足) • 投放管理可以有现场管理按照方便执行,例铁芯铰合岗位, 标准时为4S,小时生产能力为900PCS,管理者可以按照时间 段配送物料,如一天配送一次,如2小时配送一次,如4小时 配送一次,尽可能减少员工自己找物料,因为这导致员工走 动/因为走动导致时间的损失,我认为按作业时间段配送, 配送一定是现场干部完成的 • 提前量分析/设计/实施
员工熟练程度的梯队培训
• 标准时是一批员工均可以达成的作业频率 • 但新进员工是一定要通过一定的时间在可以达到标准时的 • 因为新员工或岗位调动的员工不能达到标准时,作为现场管理者 必须规避这些问题发生 • 现场管理者必须对段内的各工序按照员工达到标准时的快慢进 行分类,如A/B/C,A描述需要2个月以上可以达到的工序,B描述需 要1个月及以上可以达到的工序,C描述需要15天及以上可以达到 的工序,我们一定是按照这样的流程进行梯队培训 • 将新员工放置在C类工序,对在C类工序的员工进行增值培训,培 训其B类工序的工作技能,同样B类工序的员工进行A类工序的增 值培训,这样在本段有A/B/C类的储备人员,但生产线有员工流失 发生时,现场干部可以按照储备进行员工的工序调整,使生产计 划因新员工影响到最小,使生产任务完成得到保证
围绕标准时与目标的定编定岗
• 以SJ调整段为例的定编定岗 • 工序陈述 • 铁芯铰合;动点铰合;静点铰合,这是工程段,不是流水线作 业,相互间无影响,效率决定与个人的能力 • 组立段:端子入端子压入/预焊推片入线包入线包 压入衔铁/挂钩入压入端子点胶固定烘烤(冷 却)(预计需要50-70分钟),以上是组立段,这是流水线作业, 上工序效率影响下工序的效率 • 调整段:擦触点/吹干调整外壳入一次电检
提前量设计(SJ)
• 组织的生产任务是以线送交完成编制的,所以必须进行提 前量设计 • 分析SJ组立段,它的输入为:A脚,簧片,动触点,静触点,线 包合格品,生产线内有铰合后的端子必须经过清洗/浸泡/ 烘烤/冷却后可以使用,在进行以上过程时有数量要求,比 如一次2KPCS • 定义:我们设计线包入岗位时希望上午的线包(铁芯铰合OK 品)在上午上班前一次投放,数量要求为2400X4小时=9600 个,这要求铁芯铰合岗位的生产提前时间为4小时 • 定义:我们设计要求端子入在上午8点有2小时的合格品,提 前的数量为2400X2小时,等于4800PCS,端子铰合OK品我们 定义通过清洗/浸泡/烘烤/冷却需要的时间为1小时,这生 产提前量为2+1=3小时