万科工程项目管理5步法-1PDF

合集下载

工程项目建设五步管理法

工程项目建设五步管理法

工程项目建设五步管理法王松根山东省交通厅公路局前言管理,在工程项目建设过程中占有举足轻重的地位,管理也是生产力,而且是重要的生产力,任何先进的设计和先进的技术必须加上有序且严格的管理才能发挥其先进作用。

管理本身就是一门科学,管理本身也需要不断地创新。

搞工程项目建设,最重要的就是通过管理,提高所有建设者的责任心,使其真正树立起把工程当作品、把产品当艺术品的责任意识和价值意识。

工程项目建设管理的核心是确定合理的目标,重点是衔接好具体的环节,关键是抓好每一个细节。

在合理范围内,只有要求不到,没有做不到。

管理水平的高低,直接决定着工程项目建设成果的好坏。

因此,从某种意义上说,工程建设项目的最后成果不仅体现生产者的水平,更体现管理者的水平。

同时,管理者要千方百计地调动被管理者的积极性,被管理者要积极努力地发挥主动性和创造性,两者有机结合,结果才能最佳。

在认真总结山东省部分重点公路工程和济南经十东路、燕山立交桥、段店立交桥等工程项目建设管理经验的基础上,结合济南二环东路高架桥工程标准高、时间紧、要求严、施工环境复杂等突出特点的实际情况,按照精细化管理的新要求,提出工程项目建设五步管理法,即:确定目标值——制定路线图——排定时间表——研究对策库——建立考核制,以在今后工程项目建设管理中参考和实践。

1.确定目标值凡事豫则立,不豫则废,这里所谓的“豫”即通“预”,就是事前的谋划、策划、规划和计划,其首要任务就是确定一个合理的目标值,工程项目建设管理也是如此。

目标可分总体目标、单项目标和阶段性目标。

目标值不能仅是原则的笼统的概念和口号,而是可操作、可检查、可考核,可用于具体指导工作安排的量化指标。

如济南二环东路高架桥工程的总体目标确定为“三高一典范”,既:高水平管理、高质量建设、高速度施工,将其建设成为山东省交通工程又好又快的典范工程。

其标志性成果就是要冲击国家级的土木工程建设大奖,如鲁班奖、詹天佑奖、国家优质工程奖等,同时又要保证在2009年8月底前建成通车,确保第十一届全国体育运动会在济南如期顺利召开。

万科工程管理方法

万科工程管理方法

万科工程管理方法万科工程管理方法是万科集团在实施工程项目过程中积累和总结出来的一套有效的管理方法。

以下将从项目管理、流程管理、风险管理和质量管理四个方面进行介绍。

项目管理是万科工程管理的核心,它主要包括项目计划、项目组织、项目实施和项目监控等内容。

首先是项目计划,万科工程在项目计划阶段详细规划项目目标、范围、时间进度、资源需求和风险管理等,确保项目目标的正确性和可实施性。

然后是项目组织,万科工程根据项目的特点和规模来确定项目组织结构和角色职责,合理分配资源和权限,确保项目团队的协同工作和高效执行。

接下来是项目实施,万科工程采用阶段性实施的方式,按照项目计划进行工作,确保项目按时、按质、按量完成。

最后是项目监控,万科工程设立专门的项目监控机构,负责对项目进展进行监督和评估,及时发现和解决问题,确保项目能够按计划顺利进行。

流程管理是万科工程管理的重要环节,它主要包括流程优化、流程标准化和流程改进三个方面。

流程优化是指通过分析和评估现有流程,找出不合理和低效的环节,然后进行合理调整和优化,提高工程项目的执行效率和经济效益。

流程标准化是指依据万科工程的标准流程,制定出适用于各种项目的通用流程模板,确保流程的一致性和标准化。

而流程改进是指根据项目实施的情况和反馈信息,对流程进行不断地改进和调整,以适应不同项目的需求和特点。

风险管理是万科工程管理的重要内容,它主要包括风险评估、风险预防和风险应对三个方面。

首先是风险评估,万科工程在项目计划阶段进行全面的风险评估,分析和评估项目中可能出现的各种风险和隐患,制定相应的防范措施。

然后是风险预防,万科工程在项目实施过程中,严格按照相关规范和标准进行工作,采取相应的风险控制措施,预防风险的发生。

最后是风险应对,万科工程建立起完善的应急预案和处置机制,对于可能发生的风险进行及时应对和处理,最大程度地减轻风险对项目的影响。

质量管理是万科工程管理的基础和保证,它主要包括质量策划、质量控制和质量评估三个方面。

项目管理制度 万科

项目管理制度 万科

项目管理制度万科第一章总则第一条为更好地规范和管理项目开发过程,提高项目管理的工作效率,提高项目的管理水平,保障公司项目的顺利进行,特制定本制度。

第二条本制度适用于万科公司所有项目的管理工作,包括但不限于房地产开发、物业管理、建筑设计等各类项目。

第三条项目管理应遵循科学、合理、严谨、协同的原则,依法履行项目管理职责,落实企业责任,提高项目管理效率,确保项目开发顺利进行。

第四条项目管理应依据相关法律、法规、行政法规、部门规章和规范性文件,按照市场需求和公司实际情况制定项目管理计划,并不断检讨、改进。

第五条项目管理应依据公司的战略规划和发展方向,科学地研拟项目开发方案,提高项目开发质量,控制项目投资风险。

第六条项目管理应坚持开发理念和文化,保持开发特色和品牌优势。

第七条项目管理应运用现代化管理手段,吸收国内外开发经验,创新科技应用,提高开发管理水平。

第八条项目管理应强化团队协作,建立和完善内外部协调机制,实现资源共享,提高工作效率。

第九条项目管理应确保保护环境、保护文化、保护历史遗产等的合法权益,提高可持续性发展的管理水平。

第十条公司应加强对项目管理工作的监督、检查和评估,不断完善项目管理制度,提高项目管理水平。

第二章项目管理组织体系第十一条项目管理委员会为项目管理的决策机构和协调机构,负责项目的整体规划和决策、资源分配、项目质量和进度的监督、协调各部门之间的联系与合作,解决项目管理中遇到的问题。

第十二条项目办公室为项目管理的执行机构,负责项目实施的组织、协调、指导、监督和考核,在项目管理委员会的领导下开展业务工作。

第十三条项目管理部门为公司项目管理的专门机构,负责项目管理的实施、规划、组织、指导和监督,为项目管理的科学决策提供专业技术支持。

第十四条项目组为项目管理的基本单位,负责项目的实施和动态管理,保证项目按时、按质、按量完成。

第三章项目管理工作范围第十五条项目管理工作范围包括项目概念确定、项目可行性研究、项目立项、项目规划和设计、项目施工和监理、项目调试和试运行、项目竣工验收、项目运营和维护等各个环节。

万科-工程项目管理5步法

万科-工程项目管理5步法
内部资源的分析 1、人员 2、团队与管理
描述项目
明确项目的目标和范围
洞洞察察与与定定义义 ..分分析析环环境境 ..描描述述项项目目 ..制制定定目目标标 ..分分解解工工作作结结构构
▪ 这是一个什么项目 ▪ 为什么做 ▪ 什么时候结束 ▪ 费用会是多少
用一个陈述语句描述:
目标、时间和费用(可选)
工程项目管理5步法
流程的阶段划分
洞洞察察与与定定义Байду номын сангаас 策策划划与与评评估估
现现场场与与控控制制 完完工工与与移移交交
..分分析析环环境境
..核核算算资资源源成成本本
••开开始始实实施施
••项项目目验验收收
..描描述述项项目目
..分分配配职职责责
••监监督督项项目目
••交交付付准准备备
..制制定定目目标标
••开开始始实实施施 ••监监督督项项目目 ••修修改改项项目目
••供供方方管管理理
完完工工与与移移交交
..项项目目验验收收 ..交交付付准准备备 ..资资料料整整理理
维维修修与与服服务务 维维修修管管理理 项项目目后后评评估估 纠纠正正提提高高
项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求
现现场场与与控控制制 完完工工与与移移交交 ••开开始始H实实o施施w to start ..项项目目验验收收 ••监监督督项H项o目目w is doing ..交交付付准准备备 ••修修改改项W项目h目at must ..资资料料整整理理
••供供方方管管理理
How to improve
维维修修与与服服务务 维维修修管管理理 项项目目后后评评估估 纠纠正正提提高高
洞洞察察与与定定义义 ..分分析析环环境境 ..描描述述项项目目 ..制制定定目目标标 ..分分解解工工作作结结构构

万科工程项目管理5步法-1PDF

万科工程项目管理5步法-1PDF
•开始实施 •开始实施 •监督项目 •监督项目 •修改项目 •修改项目 •供方管理 •供方管理
完工与移交 完工与移交
•项目验收 •项目验收 •交付准备 •交付准备 •资料整理 •资料整理
维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高
流程的阶段划分
洞察与定义 洞察与定义
完工与移交 完工与移交
项目验收 项目验收 交付准备 交付准备 资料整理 资料整理
维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求 洞察与定义 洞察与定义 分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构 回答两个关键问题 1、你应该做它吗?
图片说明: 一伙外国人外出狩 猎、野炊
谁带了小 圆面包?
计划阶段
参与人员未能完成工作的原因(3U原则) 策划与评估 策划与评估 核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划 unwariness不清楚,占70% unable能力不够,占20% unwilling不愿意,占10% 注意的问题 完整的项目成员列表 不要忽略潜在成员 如何得到成员的承诺 参与 授权
题目10:
项目管理中难度最大的是下列哪一项? 1. 2. 3. 4. 5、 风险 时间 成本控制 质量控制 人力资源
与人沟通的技巧
有效的帮助我们实现目标 如何做一个与人沟通的高手 你会提问吗?(jonne和sile的故事) 你会倾听吗? 你会表达意见吗? 你会激励别人吗? (英国首相竞选、三明治原则) 你会主持会议吗? 项目管理讨论

万科施工管理制度(完整版)

万科施工管理制度(完整版)

万科施工管理制度(完整版)高效规范的万科施工管理制度1.施工项目管理1.1 项目管理目的1.2 项目组织机构1.3 项目管理流程1.4 监理工作1.5 建设单位与施工单位合作2.施工准备2.1 施工前准备工作2.1.1 施工方案编制2.1.2 人员招聘和培训2.2 施工材料计划和采购2.2.1 材料计划编制2.2.2 供应商选择和评估2.2.3 材料采购流程2.3 施工设备管理2.3.1 设备选购2.3.2 设备维护与管理3.施工过程管理3.1 工艺流程规范3.1.1 工艺流程编制3.1.2 工艺流程评审3.2 建筑质量控制3.2.1 施工质量要求3.2.2 施工质量验收3.3 安全生产管理3.3.1 安全生产责任制3.3.2 安全培训与教育3.3.3 安全事故处理3.4 进度管理3.4.1 施工进度计划3.4.2 进度监测与控制3.5 质量、安全和进度检查4.施工质量管理4.1 质量管理体系4.1.1 质量管理组织机构4.1.2 质量管理流程4.2 质量控制要求4.2.1 工程质量验收标准4.2.2 质量控制措施4.3 质量验收与评估4.3.1 施工过程日常质量检查4.3.2 工程竣工验收5.安全生产管理5.1 安全生产责任制5.1.1 安全生产组织机构5.1.2 安全培训与教育5.2 安全生产控制5.2.1 安全生产计划5.2.2 安全隐患排查与整改5.3 安全事故处理5.3.1 安全事故报告与调查5.3.2 安全事故应急预案6.施工进度管理6.1 进度计划编制6.1.1 施工进度计划编制要求6.1.2 进度计划审核与调整6.2 进度监测与控制6.2.1 施工进度监测方法6.2.2 进度控制措施6.3 进度信息报告7.附件7.1 施工方案模板7.2 材料计划模板7.3 设备管理表格7.4 工艺流程图样板7.5 安全生产责任制模板7.6 质量验收标准文件7.7 安全事故报告表格7.8 进度计划模板法律名词及注释:1. 质量管理体系: 根据国家标准和法律法规,建立和实施质量管理的组织结构、职责、程序、流程等,以实现质量目标的体系。

工程项目管理五步法

工程项目管理五步法
工程项目管理5步法
流程的阶段划分
流程的阶段划分
流程的阶段划分
项目定义
项目定义
描述项目
明确项目的目标和范围
制定项目目标
明确项目的结果和衡量项目成功的标准
制定项目目标
SMART原则
制定项目目标
领导和项目成员认同项目非常重要
分解工作结构
WBS
核算资源的要素
确定资源需求,帮助今后分配职责
计划阶段
分配职责
分配职责,落实所有工作的负责人 Nhomakorabea计划阶段
计划阶段
计划阶段
项目经理的素质
编制计划
项目计划的编制8个部分
失败的项目经理
实施阶段
开始实施
项目的总体过程
计划、执行、控制
监督项目
保证项目在正常的轨道上运行
监督项目
里程碑,在此处检查
监督措施
修改项目
对风险、机会或目标的变化作出反映
供方管理
项目验收、总结经验教训
项目验收
项目验收、总结经验教训
资料整理
项目验收、总结经验教训
项目验收
用效率和效果改善工程质量
后评估
用效率和效果改善工程质量
客户手册
避免问题第二次发生
项目成功的十个要素
摘自KT公司的检查报告

万科物业 文件 上海物业五步一法服务体系方案

万科物业 文件   上海物业五步一法服务体系方案

上海万科物业“五步一法”创新服务行动方案随着服务时代的到来,客户维权意识的提高,服务先进性成为服务企业的核心竞争力。

另一方面,随着公司规模的扩张,企业的优良传统和企业核心价值观的传承在不断被稀释,我们在前进过程中必须及时调整,摒弃传统管理思维,强化客户导向,提升物业服务水平,在领悟“传承文化、超越自我”的进取理念,结合公司实际情况,积极推进“五步一法”创新服务,特制定如下方案。

总旨:通过推行“五步一法”,提高员工的服务意识,并逐步令其内化为员工的自觉行为。

在全年贯穿“以客户为中心”的理念和行动节奏的指引下,以“五步一法”作为每一名员工日常工作行为参照的坐标,在实践行动中总结、提炼出更多优秀的工作方法。

一、成立“五步一法”创新服务体系推进工作小组。

组长:徐金明副组长:凌军、陶敏组员:杨光辉 许悦 王玉宝 李敏 宋冰梅 诸槟执行秘书:高睿馨责任部门:品质保证部责任部门职责:负责“五步一法”创新服务体系的总体策划、实施、推进及效果评估执行部门:公司各职能部门及各物业服务中心执行部门职责:根据公司的总体安排,具体落实本部门“五步一法”的策划、推进、实施及效果评估二、推进“五步一法”创新体系的四个阶段:第一阶段:物业服务中心更名和创新方案的发动1、更名相关事宜:为了突出万科物业的服务者形象,强化员工的服务意识,同时能更好地引导客户的消费意识,按照集团要求,将原先的“物业管理部”于12月12日统一更名为“物业服务中心”。

按照公司《物业服务中心更名操作指引》操作更名等各项事宜(见下附)。

物业服务中心更名操作指引.doc品质保证部具体落实监督更名体系修改、联系媒体等各项事宜,稽核组CI管理员负责各种标识的制作,总经理办公室落实电话语音系统更名、名片更换等工作,由三部门组成专项小组,负责监控检查物业服务中心更名相关事宜的贯彻执行。

2、“五步一法”创新体系发动阶段:◆ 海报张贴12月12日前,集团各“五步一法”创新服务海报将到位各物业服务中心,各物业服务中心组织张贴,张贴地方为各办公区域、员工休息室等。

万科工程项目管理5步法

万科工程项目管理5步法

现现场场与与控控制制
••开开始始实实施施 ••监监督督项项目目 ••修修改改项项目目
••供供方方管管理理
完完工工与与移移交交
▪项项目目验验收收 ▪交交付付准准备备 ▪资资料料整整理理
维维修修与与服服务务 维维修修管管理理 项项目目后后评评估估 纠纠正正提提高高
项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求
明明确确焦焦点点 取取得得时时间间、、费费用用、、任任务务三三要要素素的的平平衡衡
制定项目目标
明确项目的结果和衡量项目成功的标准
洞洞察察与与定定义义 ▪分分析析环环境境 ▪描描述述项项目目 ▪制制定定目目标标 ▪分分解解工工作作结结构 构
案例:总部搬家(举例)
▪ 项项目目结结束束时时,,要要取取得得什什么么结结果果?? ▪ 必必须须满满足足什什么么要要求求?? ▪ 什什么么时时候候结结束束?? ▪ 如如何何知知道道每每个个目目标标是是否否达达到到
工作分解的三个关键问题:
案例: 拼图游戏
11.. 你你能能准准确确的的估估算算实实施施这这个个行行动动所所需需的的资资源源吗吗?? 22.. 你你能能准准确确的的估估算算实实施施这这个个行行动动所所需需的的时时间间吗吗?? 33.. 如如果果你你必必须须把把这这个个行行动动安安排排给给别别人人,,你你有有把把
需要了解: ▪ 参考资源需求表 ▪ 谁拥有完成工作所需的资源? ▪ 谁拥有完成工作所需的信息? ▪ 需要什么特殊资源 ▪ 我们需要谁的承诺?
列出参加工作的人员及其职责 ▪ 多人参与时,标出主要责任人; ▪ 谈判协商,取得参与人员的承诺。
图片说明: 一伙外国人外出狩
猎、野炊
谁带了小 圆面包?
计划阶段

科万“五步一法”服务创新行动计划表

科万“五步一法”服务创新行动计划表
每天
4、利用社区网站组织兴趣社团,了解客户信息,与客户建立沟通平台。
给业主创造一个相互交流的平台,同时也能从中获取其他客户信息。
2月28日
5、分责任开展顾客访谈工作。
建立更快捷、方便的沟通渠道,同时也给相关人员提供了这样一个沟通平台,使客户的相关意见能得到及时化解和消化,避免了客户与服务中心的矛盾对立和尖锐。
每天
2、建立重点顾客影像资料库,将顾客年龄、职业、性格分析等信息加以统计,便于有针对性提供服务,向特殊岗位员工传达提供个性化服务。
为后期岗位给客户提供个性化服务建立数据库。
3月30日
3、开展“诤友积分活动”。
广泛收集业主意见,鼓励业主参与物业管理活动,操作前,物业服务中心需建立完善的奖励积分机制和细则。
最大限度的满足顾客需求
2月20日
2、车场卡、门禁IC卡授权到期后现场收取后代办服务,减少顾客因卡到期后未及时更新时间而带来的不便。完善部门内部流程,制定详细的操作办法,
方便客户,待评估其可行性后再行实施。
1月26日
3、制作统一格式的“高空抛物不文明养犬、楼道乱摆放”等社区常见问题的温馨提示,每个楼道设置提示栏,哪个楼道有问题就张贴相应提示。
形成一套成熟的操作流程,减少客户对服务中心的埋怨。
每月
7、定期张贴“四害”消杀相关的预防和消杀知识,让住户了解预防和消杀的方法、技巧。
使客户了解相关消杀知识和物业服务中心对消杀方面的宣传力度。
每季度一次
8、主动上门为住户检测居家报警器以及安全宣传。
安全送上门服务活动既能增强客户的安全观念,又能达到宣传和交流的目的。
万科“五步一法”服务创新行动计划表
五步一法
创新措施
实施目的和要点

万科工程项目管理提纲.

万科工程项目管理提纲.
房地产项目、工程项目、项目管理的区别
• 历史上,项目脱胎于建筑工程。 • 房地产项目不等于房地产工程:房地产项目包括立项、策划、设计、
建设、收尾等阶段;包括营销、设计、事务、工程、销售、客服等职 能。 • 项目管理不等于工程管理:项目管理是与工程管理同样严谨的一门管 理科学。 • 房地产项目的任何一个阶段可以通过“外购” 得以完成,但不可以把 项目“外购”。如果(即使)“外购”某阶段,也需要若干数量的项 目团队成员管理卖方,更需要项目经理管理整个项目。 • 房地产项目目标相对其他种类项目更明确。
• 房地产工程管理六个流程:计划管理流程、现场 工程技术管理流程、工程质量控制流程、合同管 理与现场签证管理流程、甲供材料管理流程、文 件管理流程。
• 房地产工程管理四个延伸:建筑产品人性化功能 开发 、建筑产品高新技术应用 、建筑产品质量缺 陷维修 、员工与供应商培训 。
【框架】万科工程项目管理框架
万科工程项目管理的五管一控之成本管理
成本管理体系
成本管理的框架 确立目标成本过程 成本的确认过程 万科成本构成分析 成本管理体系 成本控制要点 现场成本控制
万科工程项目管理的五管一控之组织管理
组织的管理体系
万科与竞争对手组织架构、管理模式对比与分析 工程管理的职责与任务 组织架构的设置 团队建设
房地产项目是万科唯一一种利润来源,但目前纵观万科内部各种 专业,唯项目管理队伍最为缺乏,在项目管理过程中我们缺乏科 学的理论、知识和体系的支撑,缺乏统一的方法、流程、工具等 必需的手段。
万科致力于职业化经理建设,我们现在更为缺乏的不是专业管理 人员,而是能够统领项目的管理人员
【作用】项目管理在房地产企业中的作用
完工移交
万科工程项目过程管理

万科全套-工程项目管理流程

万科全套-工程项目管理流程

万科集团公司企业管理流程工程项目管理流程1. 项目前期阶段工程管理流程2.项目实施、验收阶段工程管理流程3.工程现场签证管理流程4.项目工程管理检查评估流程5.工程质量控制作业指引6.工程进度控制作业指引7.工程安全文明管理作业指引8.工程竣工验收作业指引9.工程图纸与档案管理作业指引10.对项目部的检查考核指引11.对监理单位的检查考核指引项目前期阶段工程管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范项目开工管理,保证项目如期顺利开工。

2.适用范围适用于本公司开发所有项目前期阶段的工程管理和控制。

3.术语和定义项目前期阶段工程管理:就是在项目开工前,为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。

4.职责4.1工程部4.1.1负责编制项目施工计划(二级计划);4.1.2负责总承包商和监理单位的选择确定;4.1.3负责材料设备的准备;4.1.4负责监理规划和施工组织设计的审核。

4.2项目部4.2.1负责编制现场总平面布置图;4.2.2选择确定现场道路、场地平整、临舍土方施工单位;4.2.3负责现场三通一平配套项目、临舍土方建设的管理;4.2.4负责监理实施细则的审批和监理规划的审核;4.2.5负责施工组织设计的审核;4.2.6参与图纸会审和设计技术交底;4.2.7负责施工单位现场准备的检查;4.2.8负责开工报告的审批。

4.3项目发展部4.3.1负责前期水电报建,联系水电施工队伍;4.3.2负责施工许可证办理。

4.4设计部4.4.1负责提供图纸;4.4.2组织图纸会审和设计技术交底。

4.5企管部4.5.1负责项目部人员的配置工作。

4.6工程总监4.6.1负责监理规划和施工组织设计的审批。

4.7总经理4.7.1负责项目部成立的审批。

5工作程序5.1新项目组织(项目部)成立5.1.1公司任命新的项目部经理。

5.1.2公司企管部负责项目开发必须的人员和专业工程师组建新项目管理团队(项目部)的配置,报总经理审批;5.1.3工程部根据《项目开发总控计划(一级计划)》节点安排,编制《项目施工计划(二级计划)》,报工程总监审核,总经理审批;5.1.4进场前,项目部编制《现场总平面图》,确定场地各功能区的划分布置;5.2前期施工管理5.2.1项目发展部负责前期水电报建,联系水电施工队伍,并移交给设计部;5.2.2设计部与前期水电设计施工单位签定合同,并将前期水电施工合同移交项目部进行现场管理;5.2.3项目部选择确定现场道路、场地平整、临舍土方施工单位,对于较大的工程,需工程部通过招投标的方式确定;5.2.4项目部负责现场三通一平、临舍土方建设的管理;5.2.5项目部组织验收,工程部参与验收;5.2.6三通一平完毕后,对现场地形标高进行测量,并请测绘部门进行验线。

项目管理中的5个重要步骤

项目管理中的5个重要步骤

项目管理中的5个重要步骤在项目管理中,正确的步骤和方法是确保项目成功的关键。

本文将介绍项目管理中的5个重要步骤,帮助您更好地组织、规划和实施项目。

1. 项目启动阶段第一个步骤是项目启动阶段,这是确定项目目标、范围和利害关系人的过程。

在这个阶段,您需要明确制定一个可行性研究,并与利害关系人进行详细的讨论和沟通。

还需要制定项目计划书,包括时间表、资源分配和预算。

2. 项目规划阶段在此阶段,您需要建立一个详细的项目计划。

这包括确定所有任务和活动、设置工作流程、定义里程碑并制定风险管理计划。

此外,还需要考虑团队成员之间的沟通和协作方式,并设计出适当的监控机制。

3. 项目执行阶段一旦计划就位,就可以进入执行阶段了。

在这个阶段,团队成员按照计划执行各自的任务,并监测进度和资源使用情况。

此外,还必须解决出现的问题,并及时调整计划以确保项目按时完成。

在执行阶段,良好的团队协作和沟通至关重要。

4. 项目控制阶段在项目执行过程中,必须进行持续的监控和控制来确保项目按预定计划进行。

这包括跟踪进度、预算和风险等方面,并进行行动纠正。

如果项目出现偏差或问题,则需要及时采取相应的措施来修复和调整。

5. 项目收尾阶段最后一个步骤是项目收尾阶段。

在此阶段,您需要对已完成的工作进行评估,并与利害关系人进行客户验收。

还需要撰写总结报告,记录项目经验教训,并为未来类似项目提供参考。

以上就是在项目管理中涉及的5个重要步骤:启动、规划、执行、控制和收尾。

通过严格遵循这些步骤,您可以更好地管理和实施各种复杂的项目,确保其成功完成并达到预期目标。

万科物业 文件 五步一法服务创新行动计划(环境)_2

万科物业 文件   五步一法服务创新行动计划(环境)_2

4.打门铃提醒客户取奶、报等。 细心观察,贴心服务。(按照岗位特点,对楼内保洁提出该工
作内容要求。)
1.现场工作人员首先无条件接 换位思考,及时反馈,排忧解难、举一反三
受客户求助、后进一步处理。
2. 工 作 “ 零 打 扰 ” 或 “ 看 得
见”。
1.发动员工在节日对客户“特 换下冷漠,充满热情,感觉温暖。
殊问候”。
风雪、雨天坚持户外作业;
2.特殊业主的温馨提示,如风 根据业主家庭档案掌握住户家庭情况,给予其增值服务;
湿病、高血压的易发季节提示。 对给予帮助过的客户进行回访追踪。
3.绿化养护专业知识提示。 1.出门有问候 2.主动沟通,全员参与
专业支持,态度友善 感觉花城“满园春色”。 赢得客户忠诚。
1.收集信息
掌握单元、院内入住情况、家庭结构、特殊客户的爱好、特长。 11.19
1.绿化顾问帮助。 2.家庭消杀顾问帮助。
专业支持,拉近距离。根据季节情况和客户庭院及室内绿化布 置情况,主动询问并帮助。
3.一线员工提供生活便利帮助 搀扶老人、提东西、出差家里关闭水、电、气得安全提示。实施:
根据客户出行时间规律,提供相应帮助。
五步一法 认识客户 了解客户 帮助客户
理解客户 感动客户
成就客户
花城环境绿化组
项目/班组/岗位“五步一法”服务创新行动计划
创新措施
实施目的和要点
1.班长级以上人员每人每周走 岗位上建立家庭档案 访 2 户。
2.班员进一步深化 BI。
客户接触点具体化(岗位接触点。见附件:)
行动时间 11.19
11.19
11.19
11.18 11.18
负责人 石雄军
李红艳 袁பைடு நூலகம்坤 李红艳 袁坤坤 康天学 袁坤坤 白学勤 曹宇 李红艳
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

现场与控制 完工与移交 现场与控制 完工与移交 How •开始实施 to start 项目验收 •开始实施 项目验收
•监督项目 How •监督项目
is doing to improve
交付准备 交付准备 资料整理 资料整理
•修改项目 must What •修改项目 •供方管理 How •供方管理
维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高
题目10:
项目管理中难度最大的是下列哪一项? 1. 2. 3. 4. 5、 风险 时间 成本控制 质量控制 人力资源
与人沟通的技巧
有效的帮助我们实现目标 如何做一个与人沟通的高手 你会提问吗?(jonne和sile的故事) 你会倾听吗? 你会表达意见吗? 你会激励别人吗? (英国首相竞选、三明治原则) 你会主持会议吗? 项目管理讨论
保持并促进工作表现
营造良好的工作环境
有效的工作环境(万科和中海的区别) 建立明确的表现评价体系
项目管理讨论
项目经理的素质
项目经理的价值
1. 善于激励人 2. 突出个性 3. 化复杂为简单
项目管理讨论
澄清和解决问题 营造良好的工作环境(站着开项目例会) 与人沟通的技巧 塑造自我形象 善待客户从善待员工做起 员工的敬业度 项目管理讨论
计划阶段
确定工作顺序的原则: 策划与评估 策划与评估 核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划
三级计划管理 五个为发展商服务的计划
因果关系 最佳实践方法。(举例:如何烫 衣服,先领子背后、衣绣、背、前) 当资源短缺时,先来后到。 客户驱动 确定工作顺序:以便排工作
案例:总部搬家(举例)
制定项目目标
SMART原则?
洞察与定义 洞察与定义 分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构
Specific Specific Agree Agree Realistic Realistic Time Time
特定、特指 特定、特指 达成共识的 达成共识的 实实在在的 实实在在的 时间 时间
万科工程项目管理5步法
流程的阶段划分
洞察与定义 洞察与定义
分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构
策划与评估 策划与评估
核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划
现场与控制 现场与控制
领导和项目成员认同项目非常重要
洞察与定义 洞察与定义 分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构
领导认同:你感到有信心,真正 领导认同:你感到有信心,真正 实现项目的成功 实现项目的成功 成员认同:人们会尽力工作,你 成员认同:人们会尽力工作,你 有实现项目的最大可能性 有实现项目的最大可能性 问题:如何使大家认同项目? 提供/收集信息 提供/收集信息
Measurable 可量化的 Measurable 可量化的
案例:总部搬家(举例)
题目6:
在提高项目管理质量的有效方式中,哪一个应该 被优先考虑?
1、 建立一支相互配合、信任的项目小组 2、 多与客户沟通 3、 有足够的项目实施时间 4、 有效的控制项目中的风险 5、 有明确的可量化的考核目标
制定项目目标
案例:工程例会?
取得理解、消除误会 取得理解、消除误会 采取行动 采取行动
分解工作结构
WBS
确定具体要完成的工作,显示主要工作和次要工作的关系 (WBS) 洞察与定义 通过这个项目,我们需要完成什么? 洞察与定义 分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构 工作分解的三个关键问题:
包括什么工作? 各项工作的主要分支是什么?
用图表或目录形式表示工作结构(3种)
核算资源的要素
确定资源需求,帮助今后分配职责
策划与评估 策划与评估 核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划
需要什么样的知识和技能 需要什么样的设备 应有什么样的材料 需要什么特殊资源 确认资源类型,计算总数和费用
分析环境 分析环境 描述项目 What 描述项目 制定目标 Why 制定目标 分解工作结构 How 分解工作结构
策划与评估 策划与评估 How much 核算资源成本 核算资源成本 Who 分配职责 分配职责 When 落实工作日程 落实工作日程 What 控制风险 控制风险 if If else 过程控制策划 过程控制策划
采用的方法:1、目标成本管理、采购管理 2、现场签证管理
案例:人力资源一 票否决制
3、设计变更管理 4、动态成本控制
题目4:
如果项目超预算,下列哪一个原因最不能接受? 1. 2. 3. 4. 5、 项目实施中出现意外 客户太挑剔 经济环境发生变化 没有详细的成本核算 项目实施中成本控制不够
计划阶段
题目8:
你成为一个项目管理者,对本公司的最大好处是什么?
1. 2. 3. 4. 5、
多了一个快乐的员工 提高了公司的整体实力 你与同事的合作更好了 提高公司的工作效率 使公司在考察升迁者时多了一个候选者
描述项目
明确项目的目标和范围
洞察与定义 洞察与定义 分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构
流程的阶段划分
洞察与定义 洞察与定义
分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构
策划与评估 策划与评估
核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划
现场与控制 现场与控制
•开始实施 •开始实施 •监督项目 •监督项目 •修改项目 •修改项目 •供方管理 •供方管理
1、参考工作分解图 2、确定工作顺序 3、估计每项工作所需的日里时间。 4、画出网络图
如果时间不够,向上四汇制风险与创造机遇
识别可能的风险因素
策划与评估 策划与评估 核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划
这是一个什么项目 为什么做 什么时候结束 费用会是多少 用一个陈述语句描述:
目标、时间和费用(可选)
描述项目的好处: 描述项目的好处:
案例:总部搬家(举例) 明确焦点 明确焦点 取得时间、费用、任务三要素的平衡 取得时间、费用、任务三要素的平衡
制定项目目标
明确项目的结果和衡量项目成功的标准
洞察与定义 洞察与定义 分析环境 分析环境 描述项目 描述项目 制定目标 制定目标 分解工作结构 分解工作结构
图片说明: 一伙外国人外出狩 猎、野炊
谁带了小 圆面包?
计划阶段
参与人员未能完成工作的原因(3U原则) 策划与评估 策划与评估 核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划 unwariness不清楚,占70% unable能力不够,占20% unwilling不愿意,占10% 注意的问题 完整的项目成员列表 不要忽略潜在成员 如何得到成员的承诺 参与 授权
分配职责并落实工作日程 策划与评估 策划与评估 核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划
案例:使别人愿意 共同努力的方法?
保护项目的价值 避免将来可能出现的问题
采用的方法:1、组织架构 2、岗位职责 3、专业集成 4、部门协调会议
小组/部门间配合、协 调不好 不能争取到上级支持 项目文档不规范 ……
实施阶段
控制循环的4个步骤 现场与控制 现场与控制 开始实施 开始实施 监督项目 监督项目 修改项目 修改项目 供方管理 供方管理 控制的核心工作 三重加一是控制永恒的话题 计划将来的进展 对照计划检测实际的进展情况 计算偏差并预测产出的结果 采取行动克服偏差
案例:万科的POM
题目3:
下属的工作没有做好,你认为应该最先检查下列 哪一个原因: 1. 2. 3. 4. 5、 下属的业务能力 自己是否了解下属 下属的合作者 下属的努力程度 制定的工作目标是否恰当
题目9:
针对成功的项目管理,合适的时间观念是什么? 1. 2. 3. 4. 5、 一寸光阴一寸金 磨刀不误砍柴工 好的结果胜于期限 不做时间的奴隶 时间是永远不够的
•开始实施 •开始实施 •监督项目 •监督项目 •修改项目 •修改项目 •供方管理 •供方管理
完工与移交 完工与移交
•项目验收 •项目验收 •交付准备 •交付准备 •资料整理 •资料整理
维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高 维修与服务 维修管理 项目后评估 纠正提高
流程的阶段划分
洞察与定义 洞察与定义
项目结束时,要取得什么结果? 项目结束时,要取得什么结果? 必须满足什么要求? 必须满足什么要求? 什么时候结束? 什么时候结束? 如何知道每个目标是否达到 如何知道每个目标是否达到 制定目标的原则? SMART原则 SMART原则 更少就是更多 更少就是更多 目标是可控制的 目标是可控制的 确定所有目标 确定所有目标
分配职责
分配职责,落实所有工作的负责人 需要了解:
策划与评估 策划与评估 核算资源成本 核算资源成本 分配职责 分配职责 落实工作日程 落实工作日程 控制风险 控制风险 过程控制策划 过程控制策划
参考资源需求表 谁拥有完成工作所需的资源? 谁拥有完成工作所需的信息? 需要什么特殊资源 我们需要谁的承诺? 列出参加工作的人员及其职责 多人参与时,标出主要责任人; 谈判协商,取得参与人员的承诺。
相关文档
最新文档