8实操表单：战略地图指标梳理-模板
战略地图、战略举措和KPI模板.pdf
KPI
关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量
相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率
创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量
BSC 构面 学习与发展
I3 工程
I4 市场营销 I5 资金财务
I6 招投标 战略举措 L1 人才 L2 信息技术 L3 组织
5.推广及采用新型材料 6.设计标准化（建立两到三个产品系列） 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划（设计、财务、工程等） 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制） 3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据） 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
战略举措描述 1.强化项目前期市场信息调研、收集 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性 3.建立土地评估决策流程 4.拓展政府关系 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 2.产品标准化管理（户型标准化建筑部品、功能） 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析
战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
战略梳理报告模板精编版
0 500 注：蒂森钢铁（ThyssenKrupp Steel ）201050年0销0售收入为115070.40亿欧元，2粗0钢0产0量为138235.70万0吨，吨钢3销0售0收0入约77639元50/吨0。
10
？？
吨
2006年全球钢铁市场战略群体图
钢
销 售
群体A:行业领跑者
收
代表企业：宝钢
入
（
2006年全球钢铁行业市场战略群体图
太钢
蒂森（钢铁）
柯鲁斯
宝钢
发展路径
新日铁 8000万吨
7000
6500
6000
5000
4000
3000
群体C 群体A
群体D 群体B
攀钢
首钢 印度钢铁管理局
柳钢 新余
国丰
本钢
莱钢
包钢 邯钢
华菱
武钢 济钢
安钢 酒钢
马钢
AA公司 沙钢
纽柯 唐钢
浦项 JFE
2000
粗钢产量（万吨）
3175, ↑
宝钢 克鲁斯
纽柯(美)
印度钢铁管理局(印度) 邯钢
2275, ↑19.36% 2019, ↑46.37% 2289.20, ↑565.97%
鞍钢
首钢
马钢
本钢
华菱
BB 攀钢
国丰 安钢 太原
武钢
济钢
沙钢
莱钢
酒钢
新余
柳钢
0
-5% 0% 5% 10%
数据来源：AA集团内部数据
战略梳理报告
2014年3月 大连
这份材料包含公司拥有的方法论和工具，它们是我们公司的知识产权，仅 供东北特钢内部人员参阅，未经书面许可，其它任何机构或个人不得擅自 传阅、引用或复制。
战略地图模板
战略地图模板战略地图是一种用于规划和执行战略的工具，它可以帮助组织清晰地定义目标、制定战略方向，并将其转化为可操作的计划。
在制定战略地图时，我们需要考虑组织的使命、愿景和价值观，以及外部环境的变化和内部资源的情况。
本文将介绍一个常用的战略地图模板，帮助您快速建立起自己的战略地图。
1. 组织使命和愿景。
首先，我们需要明确组织的使命和愿景。
使命是组织存在的原因，愿景是组织希望成为的样子。
在战略地图中，我们可以将使命和愿景放在顶部，作为整个战略地图的基础。
使命和愿景应该简洁明了，能够激发员工的热情和动力。
2. 关键绩效指标。
接下来，我们需要确定关键绩效指标（KPIs），用于衡量组织的绩效。
这些指标应该与组织的使命和愿景相关联，能够反映组织的战略目标和核心价值。
在战略地图中，我们可以将关键绩效指标放在使命和愿景的下方，形成一个逻辑的链条。
3. 关键目标。
在确定了关键绩效指标之后，我们需要设定具体的关键目标，用于实现这些指标。
关键目标应该具有可衡量性和可达成性，能够指导组织的战略行动。
在战略地图中，我们可以将关键目标放在关键绩效指标的下方，形成一个层级结构。
4. 战略倡导。
除了设定关键目标之外，我们还需要确定实现这些目标的战略倡导。
战略倡导包括组织的核心竞争力、市场定位、产品创新等方面，能够指导组织在市场竞争中取得优势。
在战略地图中，我们可以将战略倡导放在关键目标的下方，形成一个完整的战略框架。
5. 行动计划。
最后，我们需要制定具体的行动计划，用于实现战略倡导和关键目标。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、时间表和资源分配，能够指导组织的日常运作。
在战略地图中，我们可以将行动计划放在战略倡导的下方，形成一个清晰的执行路径。
总结。
通过上述战略地图模板，我们可以清晰地定义组织的使命和愿景，设定关键绩效指标和目标，确定战略倡导和行动计划，帮助组织实现长期发展的目标。
制定战略地图并不是一次性的工作，而是需要不断地调整和优化。
战略地图指标分解
标别指识识别标指战略主题板块华青盛业业务部销售毛利计划完成率利润计划达成率销售毛利计划完成率华青盛业广州公司净资产收益率/华海机械总副总经理安全消防事故发生的次数计划利润完成程度利润计划达成率利员工投资回报率润财增务加利润计划达成率华美运输总/副总经理应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工程项目计划完成率项目议标率副总指挥工业园总/ 现场签证不合规次数项目验收不合格而返工的预算．标别指识识战略主题别指标块板净资产收益率华源机械总/副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率项目预算执行率销售收入计划完成率利订单达成的新增客户数华美圣科市场部利润计划完成率润财新产品上市推迟月数务增利润计划达成率加集团销售部集团资源副总经理营业毛利率净资产收益率华美商务餐饮部利润计划达成率华美商务物业部集团内部服务质量满意/华美商务总副总经理是否发生食物中毒事件集团安全保卫不达标次．标指标识别板块战略主题识别指项目验收不合格而返工的预算外支出金额工程管理部项目议标率应收账款周转天数华源机械经营部降低华源机械生产部已销产品质量不合格损失金额成因部门原因导致产本品质量不合格损失华源机械生产部的金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源机械生产部．标别指识别指标识板块战略主题应收账款周转天数华青盛业财务中心存货周转天数副总经理成本控制华青盛业总/应收账款周转天数集团财务中心降财获得的信用额度低采购成本支出收益率成务集团采购部采购质量不合格造成本损失的金额采购预付款资金成本应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率集团销售部对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额板块战略主题识别指标识别指标设备、货物发生安全事故损失的金额应收账款周转天数华美商务总/副总经理成本控制华美综合管理部降营业毛利计划完成率财低集团财务中心应收账款周转天数成应收账款周转天数务华海机械综合管理部本华海机械总/副总经理因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额标指别指别标识识块板战略主题项目议标率成本控制投资控制部项目验收合格率应收账款周转天数华源机械综合部产品返工而发生的费用华源机械总/副总经理降华源机械生产部已销产品质量不合格财损失金额低务成本因部门原因导致产品质量不合格损失的金额成本控制华源圣科质管部．标指识别别块战略主题识指标华源机械经营部发生订单客户的数量集团财务中心销签订销售合同，有销售财额产生新增客户数量售增综合管理部副总经理华美圣科总/ 务新产品未按计划日期新产品上市推迟月数长数量上市而推迟的周数每年至少推出一个新华美圣科质管部产品数量销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率标指标识别板块战略主题识别生产计划完成率华源机械生产部客户投诉次数招聘需求满足率顾客满意行政管理不满意投诉次数度华美圣科综合管理部财务分析报告出现错误的项数华美运输业务部华美运输综合管理部板块战略主题识别指标识顾客华美运输综合管理部财务分析报告出现错误意度招聘需求满足率工业园综合管理部行政后勤管理不满意被投诉的次数战略主招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数华美商务综合管理部财务分析报告提交延迟的天数顾部门向集团各单位和员客工服务的满意度满员工流失率意招聘需求满足率度财务分析报告提交延迟的天数华青盛业财务部财务分析报告出现错误的项数采购不及时导致生产停集团采购部工待料的小时数.战略主集团销售部集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率顾市场调研报告是否及时提交客顾满市场调研报告不满意的客人次数意度车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数网络发生故障被投诉的次数战略主内外部审计发现问题的项数加违反招投标程序的次数工业园外协部强分顾公工程设计变更审核和现司客场签证审核与程序不符管的次数理工程量清单编制不及时影响招投标次数集团安全保卫不达标次华美商务物业部集团安全保卫不达标次-数数战略主生产准备人员考核合格率加快工程建设进度工业园生产准备部内部原料采购不达标次数提升采购管理内部华海机械技术发展部生产辅料采购不达标次数工程项目预算执行率工程项目预算执行率华源机械总/副总经理项目预算执行率项目预算执行率华源机械技术部费用控制已获利息保障倍数已获利息保障倍数集团财务部财务费用占融资额的比率人工费用保障倍数.战略主工程项目计划完成率/工业园总副总指挥现场签证不合规次数因报建不到位影响决策或项目进度的次数外协项目进度计划完成率加快工业园工程管理部工程项目计划完成率工内程因前期沟通和审核不力部建导致设计变更或签证次设数进图纸设计进度度生产线验收质量技术信息提供的充分性工业园设备工艺部生产线工期达成率设备安装质量生产准备人员考核合格率．战略主因工作不力影响融资活工业园计划财务部动的次数因工作不力影响融资活华青盛业财务部内部融资管理动的次数融资金额满足率集团总部财务部技术规程及作业文件完工业园生产准备部备率华源机械技术部质量管理体系完成延迟的天数华源机械生产部产品检验合格率质量控制体系建设内部部门卫生不达标的项数华美圣科质量管理部部门卫生不达标的次数．战略主产品合格率棒材厂产品合格率板材厂彩图车间外审一般不符合项内部质量控制体系建设客户因质量因素投诉的吨次数集团总部企划质管部质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率网络数据发生不安全的次数内部信息化管理集团总部企划质管部硬件、软件信息化推进计划达成率．战略主生产工艺或产品配方泄华美圣科生产部密的次数华美圣科质管部产品配方泄密的次数华美运输业务部司机违规驾驶被处罚的次数制度完善内部部门其他方面不到位被华美商务餐饮部处罚或投诉的次数集团总部生产安全部集团总部企划质管部制度、流程推行、审核计划达成率政府下达安全整改的件集团总部生产安全部数集团总部总经办内部制度完善企业软文刊登的篇数在线产品企划书是否及时完成及通过集团总部企划质管部新产品销售配套满足率．战略主重大企业文化活动计划集团总部总经办达成率内部期刊是否按时出版集团总部企划质管部华美圣科生产部因设备、设施管理或操作不善导致停产的小时数生产计划完成率设备发生故障影响生产华海机械生产部的小时数设备维护不达标次数内部设备维护不达标次数华海机械技术发展部生产计划完成率棒材厂产品定尺率板材厂彩图车间生产计划完成率生产计划完成率．战略主板材厂彩图车间培训考试合格率学习与创新激励机制建立培训计划完成率员工培训考试达标率生产员工人均安全培训小时数集团总部企划质管部绩效管理推进。
战略地图及平衡计分卡
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值 增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户维度 内部运营维度
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
非常严重
定量指标计分 功效系数法
定性指标计分 专家评议法
5、梳理管理流程、行动方案
收集及 业绩 输入数据 评价系统
简评
领导 批示
领导层 模型调整 审批调整
需要修改
战略 检讨
系统维护
负责人
行动方案
化战略为行动
每月15 号
每月20 号
每半年或1年
6、战略预算
战略地图
流程：运营管理 主题：地面周转
利润和RONA
战略地图
目标
平衡计分卡
指标
目标值
行动计划
行动方案
预算
3、分解平衡计分卡
企业整体 平衡计分卡
SBU 平衡计分卡
自上而下的规划
横向协同
部门 平衡计分卡
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标如：权益报酬率 逆向指标如：应收账款天数 适度指户
服务准时
最低票价
快速地面周转
目标
·盈利性 ·收入增长 ·减少飞机
·吸引和保持更 多的客户 ·航班准时 ·最低票价
企业战略地图
扩大市场占有率
顾
提高产品和服务质量
建立卓越的客户关系 与和谐社会关系
客
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
维
提高市场占
度
有率
提升企业品 牌形象
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到：
C4提升 产品质价
比
C5提高交 付及时率
建立卓越客户关系与和
谐社会关系
C6合作共 赢的战略客 户伙伴关系
C7优秀 企业公
民
内部 流程 维度
生产管理流程
I1成本控 制流程
I2质量管 理流程
I3计划管 理流程
客户管理流程
I4目标客 户的识别
与开发
I5目标客 户的维护
与管理
I6展开深度合 作，增加目标
客户价值
战企略业监战略控地图指标：品牌美誉度
1.识别、提炼企业文化，创建企业理念 2.确立企业使命、愿景、价值观
行为系统开发： 1.员工行为规范 2.特定人员行为规范 3.中高层管理行为规范 4.业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等）
1.厂区形象策划 （包括工作服、logo、目视板、标识等） 2.品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3.宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等）
企各业项战略费地用图。
控制财务费用
通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用
控制销售费用
平衡计分卡-战略地图(精)
图2-3 矩阵式组织架构
国家1
国家2
……
国家n
产品线1
业务单元11
业务单元12
……
业务单元1n
产品线2
业务单元21
业务单元22
……
业务单元2n
产品线3
业务单元31
业务单元32
……
业务单元3n
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
∨∨∨
＞ ＞ ＞
图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构
目标
价值创造最大化
X
个人 协同
Q1 Q1 Q1
Q2
Q3 Q3 Q3
Q4 Q4 Q4
Q2
Q2
＝组织协同查验点
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
一
二
三
企业
2
1 企业角色
3
企业＋董事会
4
企业＋业务单元
企业＋员工
业务单 元＋客 户 6
企业职能部门＋ 业务单元支持部 门
8 业务单元＋供应 商 7 业务单元＋支持 单元 5
注释
弱
强
图1-9 SMI公司组织协同图
董事会 总裁
总部 高层管理者
高层管理委员会
法务
公共关系
房地产
人事
工程
财务 财 务 经 理 审 计 审 福 经 计 利 理
销售
生产 员 技 工 术 关 系 材 料 与 成 品
采购
研发
运输 中层管理者
职能部门
广 技 分 告 术 析
技 术
分 析
产品或 地区
战略管理60个图表
13
二、企业环境分析
2013-8-14
14
1、环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2、环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 3、环境是动态的而不是静止的。 4、环境要素之间及与企业之间都是相互作用影响的。 5、企业战略管理是以环境变化分析为中心的。
20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化 表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑
2013-8-14
政治
16
企业战略中组织资源与环境联系图
竞争者攻击
经济增长
机会
环境
威胁
环境
资源
战略所涉及的行动应当与其 员工/财务/工厂等直接相关
环境
机会
顾客对公司的新产品和 服务感到兴趣
2013-8-14
威胁
环境
供应商变得 更富有攻击性
17
市场和竞争者分析：主要的考虑
持续 竞争 优势
政府的 角色
企业战略管理图示
黄少车 2007/6/30整理
2013-8-14
1
目录
一、战略管理概论 二、企业环境分析
三、竞争战略分析
四、战略评价分析 五、战略控制分析 六、组织与战略的关系
2013-8-14
2
一、战略管理概论
1、战略是企业制定组织目标和为实现这些目标所必须的政策或计划的 方式，它以定义企业正在从事或将要从事何种业务以及属于或将要成 为某种类型的企业来描述。 (把涉及组织主要目标或政策以及行动的策略或计划按照次序进行整合 /企业一致性的方向) 2、企业战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定 企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行策划，并依靠企 业内部资源能力将这种策划和决策付诸于实施，以及在实施过程中进
公司级战略地图及指标分解培训
汇报稿
公司关键绩效指标设计的总体逻辑架构
理解战略目标 明确战略主题
2
公司战略
1
确定战略层面 和实施纬度
3
4
关键绩效指标
明确关键举措
构建战略地图
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计 PwC
2 March 2013 13
汇报稿
首先，以传统的BSC四维度为基础，根据企业实际和行业最佳实践分析，我们将 安全质量单独提出，强调安全质量的重要性，作为财务层面指标实现的基础、客 户层面的重要支撑，由此构建xxxx的平衡计分卡体系架构
战略制定、实施和控制
转化战略 把战略转化为与日常运作相关的 具体目标 整合组织
战略协同和变革管理
战略认知与组织准备
整合资源 确定并优先处理关键战略项目， 并配备必要的资源
战略绩效管理体系
向企业内的每个人传达战略，让 每个人都为战略的达成负责，并 协同企业组织结构、角色、流程 和薪酬政策
确定与战略相挂钩的关键绩效指 标 分解战略
使得全员绩效管理的衡量与公司战略保持一致，能够将公司的目标传达至各部门的管理者和员工，将公 司的目标转化成各部门、岗位的关键业绩指标。
•我们应如何制 定战略来实现愿 景目标？ •我们需要做好 哪些工作落实战 略目标？
•我们如何衡量 自己的表现？
•我们如何知道 是否成功？
•我们如何衡量 成功？
公司 战略 战 略 性 绩 效 管 理 体 系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
2 March 2013 2
汇报稿
一：以战略为核心的绩效指标体系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
把战略翻译成可操作语言战略地图和平衡记分卡2
——战略地图和平衡记分卡 ——战略地图和平衡记分卡
（二）
顺 驰 集 团
SUNCO INVESTMENT INC.
把核心价值观转化为满意的结果
核心价值 我们的信念 愿景 我们想成为什么样的公司 战略 目标和达成目标的途径持续竞争优势 战略实施 执行和聚焦 战略原动力 我们应该干什么 个人目标 我应该干什么
顺 驰 集 团
SUNCO INVESTMENT INC.
战略把内部行动整合到价值法则上（ 战略把内部行动整合到价值法则上（一）
客户价值法则及如何把客户价值法则转化为反映 股东价值的增长和利润，是战略的基础。 股东价值的增长和利润，是战略的基础。 客户价值法则和财务结果是公司想要取得的结果。 客户价值法则和财务结果是公司想要取得的结果。 战略不只是要明确想要取得的结果， 战略不只是要明确想要取得的结果，还应该描述 如何取得这些结果。 如何取得这些结果。
目 标 考 核 指 标 原动力
内部流程方面 为满足客户需要， 为满足客户需要， 我们必须在那些 过程上表现卓越？ 过程上表现卓越？
目 标 考 核 指 标 原动力
学习和成长方面
顺 驰 集 团
SUNCO INVESTMENT INC.
为实现愿景， 为实现愿景，公 司必须如何学习 和改进？ 和改进？
目 标
利润率战略 增加客户 价值 改善成本 结构
·降低单位成本
改善资产 利用率
·现有资产·增加投资 现有资产·
·改善现有客户的利润率
·利润率战略取得结果比增长战略快 ·强调通过收入增长战略改善财务表现，而不仅仅是降低成本和提高资产利 强调通过收入增长战略改善财务表现， 用率 ·保证降低成本减少资产不危及公司的增长机会 ·因公司要在增长和利润率的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切联系 因公司要在增长和利润率的矛盾中寻求平衡，
战略地图内部流程维度指标
战略地图内部流程维度指标下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!战略地图是一种用于描述和沟通企业战略的工具，它通过四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来展示企业的战略目标和关键绩效指标（KPI）之间的关系。
美世战略梳理报告(规划工具模板)
4、产品组合合理,配套能力较强。
有率低。
5、背靠TH工贸总公司的品牌优势。
4、 产品成本高不具备价格竞争优势。
6、有科学的市场进入和转移战略。
7、企业经营管理能力较强。
机会-O
利用机会 发挥优势
利用机会，规避劣势
1、边缝式产品在应用中存在一定缺陷，造成整体应 O1S1:滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛 O5W2：收购兼并LL，利用其技术、产品
7
首先，进行内外分析：外部行业环境分析和内部资源能力分析
内外分析 外部环境
价值链 定位图
竞争因素 对比图
战略群体 定位图
业务选择 定位图
战略措施 计划图
战略 规划 框架 体系
内部资源
资源 配置
8
对于外部环境，建议对所处的宏观环境和行业做全面分析，以明确行业
的竞争状况、发展趋势、驱动因素以及对自身的影响
2014年3月 大连
战略梳理报告
战略明晰框架思路：一棵大树+五只苹果，通过战略定位图的核心性、 层次性和浓缩性来保障战略明晰的有效性、直观性和可实施性
宏观定位图 中观定位图 微观定位图
外部环境
价值链 定位图
战略群体 定位图
业务选择 定位图
竞争因素 对比图
战略措施 计划图
框架体系
战略 规划 框架 体系
购买者 潜在替代品
决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成 本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格 /购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向
战略梳理报告模板
利 润
第二层面 发展新业务
业务定位
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
近期
？？
中期
？？
第三层面 开创未来业务的机会
远期
？？
时间安排
25
通过业务选择定位分析得到的重要战略举措
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
战略举措
26
目录
1. 核心结论： 战略梳理总结图 2. 内外分析： SWOT模型分析 3. 群体定位： 战略群体定位图 4. 价值定位： 行业价值链定位图 5. 业务定位： 业务选择定位图 6. 竞争定位： 竞争因素对比图 7. 措施计划： 战略措施计划图 8. 资源配置： 职能措施匹配图
0 500 注：蒂森钢铁（ThyssenKrupp Steel ）201050年0销0售收入为115070.40亿欧元，2粗0钢0产0量为138235.70万0吨，吨钢3销0售0收0入约77639元50/吨0。
10
？？
吨
2006年全球钢铁市场战略群体图
钢
销 售
群体A:行业领跑者
收
代表企业：宝钢
入
（
19
第一层面，现有业务定位模板
10 9
8
7
市 场
6
吸
引 力
5
4
3
培养能力
伺机发展 外包或承
包
医疗
装潢
物流 广告
幼教 印刷
整合资源 积极发展
驾培
检测
客运
汽修职教
汽修
巩固优势 优先发展
旅游 宾馆
游运结合 选择发展
2
剥离或放
弃
外包或承 包
11
第三节 战略地图
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训 练有素的员工
二、平衡记分卡四层面解 剖
长期股东价值
收入机会
提高客户价值
●减少现金支出 ●减少缺陷,提高
System Lock-in
提供多种选择 和方便的接入
提供广泛使用 的标准
平台稳定性方 面的创新
不同价值主张的客户目标
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
产品/服务特征
客户价值主张
关系
形象
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
内部层面
运营管理流程
做正确的事情
成本（ＡＢＭ）
运营卓越的两个步骤：将运营卓越与战略中心型管理结合起 来使组织按照正确的方式做正确的事情
2、客户管理战略地图模板
长期股东价值
财务 层面
生产率战略 增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户 层面
客户价值主张 价格 质量 有用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
生产与交付产品 和服务的流程
•供应 •生产 •分销
客户管理流程
提高客户价值的 流程
•选择 •获得 •保持
创新管理流程
创造新产品和服 务的流程
•机会识别 •R&D组合 •设计与开发