战略地图-分享

战略地图(2021整理)

战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。

他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。

战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。

三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。

企业战略地图PPT课件

1、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，并制定预防措施
1、制定客户服务规范，实施差异化服务 2、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识别并解决问题
管理培训课件安全培训讲义工作培训教材工作汇报课件P P T 服务技术企业战略地图( P P T 4 4 页)
伴关系
优秀企业公民
策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的差异化战略，要做到：
C3 优质的服务
建立顺畅的信息传递反馈渠道，
快速反应
针对不同级别客户的差异化服务
战略监控指标：顾客满意综合指数
管理培训课件安全培训讲义工作培训教材工作汇报课件P P T 服务技术企业战略地图( P P T 4 4 页)
企业战略地图
【战略图】愿景：。。。。。。。。。？？
财务维度
F2增加营业收入
收入增长策略
F3增加营业利润
股东价值最大化
F4提升投资回报率
成本控制策略
F5单位生产成本递减
F6期间费用递减
顾客维度
扩大市场占有率
C1提高市场占有率
C2提升企业品牌形
象
提升产品质量和服务质量
C3优质的服务
优质的服务
提升产品质价比
提高交付及时率
合作共赢的战略客户伙
伴关系
优秀企业公民
策略性任务目标是通过CIS建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的XX品牌。要做到：
C2
提升企业品牌形象

战略地图

价值的创造活动的方向一致
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要分：价格，质量，时间，功能，伙伴关系，品牌；
战略地图第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
建立流程
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业内部更大的变革与改进。在选择内部过程指标时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。

十分钟学懂战略地图101页PPT

财务层面生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面价格质量可用性选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
战略的协调一致决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。
价值是通过内部业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。
第二章战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的

战略地图 – 制定四个层面战略时的要点
财务层面：长短期对立力量的战略平衡企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率
收入增长可以通过销售全新的产品（增加新的产品线扩大客户群体）、加深与现有客户的关系，提供额外的产品活动服务（4S卖车之外提供更多的服务来获利）来达成。
生产率改进可以通过降低直接和间接成本来削减成本。例如：减少计划外的设备停工时间，以生产更多的产品。
环境安全和健康招募实践社区投资
对环境、健康、安全、招募实践和社区发展进行投入的也许并不会带来实际的经济收益，但在社会上表现出来的卓越声望能帮助公司吸引和保持高素质员工，其人力资源流程更加富有效果和效率。
减少环保事故并改善员工安全和健康也提高了生产率和降低经营成本。最后具有杰出声望的公司通常加强他们的客户形象和社会意识投资者印象。
战略地图 – 不同类型企业的信息资本投入度
信息资本
变革型应用程序分析型应用程序
交易处理型应用程序 IT基础设施信息资本总支出
典型的价值来源
快速上市或优质优价导致员工平均收入更高
为公司管理提供信息，对信息密集型企业（客户信息、产品质量）特别重要关注成本降低源自典型的预算组合14%
16%
12%
战略地图
战略地图
战略地图是平衡计分卡发展而来的平衡计分卡强调从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面建立相互关联的衡量指标体系，以帮助企业达成战略，其本质还是追求财务目标的完成。
财务是股东要求的最终结果，它的实现来自客户产出，而客户价值乃至股东价值又是通过内部流程来创造，最终必然就落到学习与成长对流程的支持。
战略地图 – 战略包括并存且互补的主题
不同的战略选择导致公司强调不同的流程

公司战略地图

市场管理部
市场宣传部
技术支持部
办事处
生产管理部
采购储运部
工程工艺部
品质部
生产一部
生产二部
机加部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比重大投资项目利润率新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建（KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解

战略地图讲解

战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上,老板看到的是趋势,想的是未来,而员工经常看到自己的本职工作,想的是现实;这两种思维经常没有交叉点,即便有,也很模糊;所以有管理专家说,战略失败了,不是战略制定的不好,而是战略执行出了问题;所谓战略执行出了问题,首先在源头上就出现了偏差,就是老板和员工的沟通出了问题,老板没有有效地把自己的思想传达给员工,导致战略是战略,执行是执行,员工做的事情和老板的战略没有关系,这样的做法,怎么可能帮助老板实现战略目标所以,还是沟通的问题;那么,老板该怎么和员工沟通呢战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点;战略地图对于业务部门尤其适用;通过战略地图的图解,可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径,把老板的想法清晰地表达出来,当一个模糊的想法,被清晰地表达出来以后,员工也就更容易理解老板的想法了,这时候,模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言,员工理解和接受起来就更加容易了;图1是一个战略地图的框架,这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具;图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径,先是财务层面,财务层面强调的是股东价值,就是股东怎么看待我们,通常会表现为利润增长；然后是客户层面,财务收入是谁带来的客户,客户层面强调的是如何满足客户需求,从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面,强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面,这个层面强调的无形价值,主要包括人力资本,人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现,信息资本,使用什么信息系统保障快捷沟通,提升沟通效率组织资本,组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面,重点有两个方面,一个是开源,一个节流;开源就是哪些方面可以带来业务收入,表现在地图上就是营收增长战略,这是一个战略主题,在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面,所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入,结合案例,老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道,比如说,老客户带来多少收入,新客户带来多少收入,老产品比如杂志广告带来多少收入,新产品比如HR调研带来多少收入；而在增加客户价值方面,可以描述为通过客户综合购买,比如既购买杂志,又购买调研报告,所带来的单个客户贡献,也就是增加单个客户购买量的增加,带来客户增值收入;节流是指成本控制和提高资产利用率,要想实现利润目标,除了增加收入外,还要注意改善成本结构,降低成本费用率,这是老板要关注的目标;另外,除了直接降低成本外,老板也可以考虑利用现有的资产,带来的更多的收入,也就是说收入增加,但是资产投资不增加,对于杂志编辑部门,关键资产还是人力资本,企业应注重提高人均产值;2、客户层面为了满足财务层面的目标,企业如何看待客户,如何更好地满足客户就需要把客户层面的目标描述清楚;客户层面又包括三个主题,分别是产品/服务、关系和形象;产品/服务这个主题,主要关注的是客户体验,也就是产品能为客户带来什么价值,可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考,结合案例,老板可以考虑部门的新定位中,产品能给客户带来和其他竞争对手什么不一样的感受和体验,把它们提炼出来,作为部门新业务的重点来发展;关系这个主题,主要关注的是客户关系维护,客户关系维护的目标是什么,老板要能描述的更清楚;形象这个主题,主要关注的是品牌,新的产品和业务的品牌形象如何塑造,品牌知名度和美誉度的目标是什么以及未来新业务的市场占有率是多少3、内部流程层面财务层面、客户层面的目标清晰了,企业还需要关注内部流程的改善,提升内部运营能力,以保障前面目标的达到;在内部流程层面又包括四个主题,分别是：业务管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程;业务管理流程是指公司的关键业务运作流程,对于案例中杂志编辑部门来说,新的业务管理流程可以包括:调研分析流程、报告推介流程等;客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户,满足客户需求的流程;创新流程：为了满足客户层面的目标,企业内部需要做哪些流程革新,以适应新的目标;政策法规流程是一个风险控制流程,主要解决如何降低客户投诉、经济纠纷等方面的问题;3、学习与成长层面学习与成长层面包括三个主题,分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值;人力资本价值主题主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标,企业如何准备人力资源,如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求;这就要求企业在业务转型时要考虑人的因素,否则,人力资源不支撑,前面的目标很难实现;信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本,提高工作效率的问题,作为案例中杂志编辑部门,这个主题可以暂时不做考虑;组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题,包括企业文化、领导力、团队合作等,作为案例中的杂志编辑部门,可以重点考虑团队协作的问题;上述内容对战略地图的构架做了一个概要阐述,实际上这就是老板和员工沟通的思想的思考路径,如果老板能把这些问题一一阐述清楚,并有效地传达给员工,员工的猜疑、抱怨会减少很多,因为员工通过这个过程更加清晰地明白老板的意图,这样沟通起来就容易多了;。

(完整版)某公司企业战略地图

公司战略地图F1：股东满意的投资回报财务构F2：提高净收益面F2.1：增添销售收入：降低、控制成本F3：加速财产周转速度F4：优化财产构造C1：提高公司在社会民众中的形象C2：实现与战略合作伙伴的共同发展C3：关注其余利益有关者的价值主张客C2.1 增强奶源供应商的战略C2.2 提高经销商经营水平，C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安户 C1.1 产质量量安全保障提高品牌和巴氏鲜奶的价值感合作伙伴关系实现转型全事故构面C1.3 优秀的用户体验C1.4 提高服务质量，花费者满意程C2.3 物质供应商的共同C3.2 优秀的政府及媒C3.3 优秀的银行合作度体关系关系I1：牧场模块I2：生产营运模块I3：销售与市场模块内 I1.1 增添奶源供应I2.1 产品标准与工艺标准完美质量检测规划，提 I2.3 批次产品查验报告及I3.1 新产品开发与现有产品I3.2 增强品牌创意流传与新的完美 ,工艺标准化高原辅资料查验和考证能力时电子化程度改良产品创意推行部I3.3 经销商内部管理系统的I3.4 提高地区市场网格规划运 I1.2 奶源均衡与协调I2.4 提高原辅资料及包材完美采买制度，提高招 I2.6 提高库存管理水平，加营采买的计划性和协调性招标和网购比率快库存周转完美的科学性构 I1.3 提高牧场信息化管理水平提高设施管理水平，提 I2.9 提高产品出成比率，降I3.5 业务团队能力提高I3.6 减少价风格整带来的冲面I2.7 严格履行工艺标准和成立质量管理系统击高设施运转效率低吨成本I1.4 原料奶质量安全I2.10 发挥生产计划的指导I2.11 降低因破漏包、黑点、 I3.7 实行体验营销I3.8 打造全程冷链保障系统性和提高物控水平喷码问题惹起的客户投诉L1：人力资源管理L2：财务管理L3：系统管理 L4：信息化管理学L2.1 打造全面估算管理系统L3.1 质量系统的全家产链覆盖L4.1 信息化需求转变进度及习 L1.1 战略人力资源管理项目落地运转建设质量与L3.2 内部管理系统的履行有规 L1.2 打造人材培育体制L2.2 分段成本数据确认与查核L4.2 已有模块的连续完美范效性构面连续生计和盈余均衡记分卡维度战略主题目标值支持计划分管高管责任部门中心权衡指标2014 年 2015 年F1:股东满意的投资回报F2:提高净收益财务构面F2.1: 增添销售收入F2.2: 降低、控制成本F3:加速财产周转速度F4:优化财产构造C1: 提高公司在社会民众中的形象C1.1: 产质量量安全保障C1.2: 提高品牌和巴氏鲜奶的价值感C1.3: 优秀的用户体验C1.4: 提高服务质量，花费者满意程度。

战略地图[1]

•与计划相比，有什么偏差？如何纠正？
•在欧洲著名学府获得MBA学位 •进总部之前到领先的咨询公司 •35岁在选定的公司处于重要领导岗位
•今年又获得一等勋章 •随后两年在商业银行工作获得商业经验 •找到最好的商学院，两年后申请
•在头两年结婚和生小孩可能就是调整。这可能把计划推迟3年时间
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更加简便、高效、丰富多彩；
▪ 为股东：回报股东长远利益；
▪ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；
▪ 为社会：服务社会文明服务。
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战略地图[1]
企业使命
使命宣言的作用
（指导战略和计划、价值约束、上下同欲）
▪ 计划应当概括出组织使命的实施过程；
▪ 评估和监查。使命是判断计划是否得当的标准。例如，信托基金的道德使命就会排除对烟草公司的投资。使命还有助于决策过程的一致性。
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1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。
1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。
你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理
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战略地图[1]
战略执行的推动方式是什么
战略分析的工具
•PEST分析 •波特五种力量分析 •利益相关者分析 •竞争者分析 •价值链分析 •雷达图 •麦肯锡7S分析 •……
战略地图
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2020/11/19

第三节战略地图

我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工
二、平衡记分卡四层面解剖
长期股东价值
收入机会
提高客户价值
●减少现金支出 ●减少缺陷,提高
System Lock-in
提供多种选择和方便的接入
提供广泛使用的标准
平台稳定性方面的创新
不同价值主张的客户目标
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
产品/服务特征
客户价值主张
关系
形象
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
内部层面
运营管理流程
做正确的事情
成本（ＡＢＭ）
运营卓越的两个步骤：将运营卓越与战略中心型管理结合起来使组织按照正确的方式做正确的事情
2、客户管理战略地图模板
长期股东价值
财务层面
生产率战略增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
客户价值主张价格质量有用性选择功能服务伙伴关系品牌
生产与交付产品和服务的流程
•供应 •生产 •分销
客户管理流程
提高客户价值的流程
•选择 •获得 •保持
创新管理流程
创造新产品和服务的流程
•机会识别 •R&D组合 •设计与开发

战略管理之战略地图PPT

企业战略的六大特征（一）
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
C2客户伙伴关系
关系
C3信誉良好的公众形象
形象
运营管理流程
•I1提高生产运营能力
客户管理流程
•I6提高产品供应及时准确性 •I7提高客户服务能力
创新流程
•I8新产品开发与推广 •I9提高研发能力
法规和社会流程
•I10提高节能环保水平
内部层面
•I2提高库存控制水平 •I3提高质量管理水平 •I4降低生产成本 •I5降低生产安全风险
第四步
提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；
第五步
第六步
形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
“战略目标”要点
• • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
动词
行动
+
形容词
.描述
+
名词
结果
实现最大投资回报
开发世界级
员工队伍
减少行政成本
23
SET1：确定股东价值目标