精益战略管理及战略地图
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事.这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成.如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做,哪些方面不用做。
只有想透了目标,才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
(战略管理)集团有限公司战略地图
（战略管理）集团有限公司
战略地图
广东华美集团有限
战略地图
目录
第一部分………………………………………………战略地图
第二部分………………………………………………战略主题
第三部分………………………………………………战略主题识别
第四部分………………………………………………KPI 分解路径图
第五部分………………………………………………KPI 词典
第六部分………………………………………………CPI 词典
第一部分战略地
图
第二部分战略主
题说明
第三部分战略主
题识别
华美圣科生产部因设备、设施管理或操
作不善导致停产的小
时数
生产管理平台建设
内部
华海机械生产部
生产计划完成率
设备发生故障影响生
产的小时数
设备维护不达标次数
设备维护不达标次数
华海机械技术发展部
生产计划完成率
棒材厂
板材厂彩图车间
培训计划完成率激励机制建立
学习与创新
培训考试合格率
华青盛业综合部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
集团总部人力资源部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
人均培训小时数
集团总部生产安全部生产员工人均安全培
华美集团各单位KPI词典。
精益战略管理及战略地图
确定战略目标：明确企业的长期目标和愿景，确定战略地图的核心内容
识别关键成功因素：分析企业成功的关键因素，确定战略地图的关键要素
绘制战略地图：将关键成功因素与战略目标联系起来，形成战略地图
制定行动计划：根据战略地图，制定具体的行动计划和实施步骤
监控和调整：定期监控战略地图的执行情况，根据实际情况进行调整和优化
融合实践：将精益战略管理与战略地图相结合，实现企业战略目标
实践案例：某企业通过精益战略管理与战略地图的融合实践，实现企业战略目标
战略地图：将企业战略目标分解为具体的行动计划
精益战略管理：通过持续改进，实现企业战略目标
精益战略管理与战略地图的应用案例
05
案例一：某企业的精益战略管理及战略地图实践
企业背景：某制造型企业，规模中等，产品种类繁多实施精益战略管理的原因：提高生产效率，降低成本，提高产品质量战略地图：包括客户需求、内部流程、学习与成长、财务四个方面实施过程： a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度 b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本 c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质 d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率实施效果：生产效率提高，成本降低，产品质量提高，客户满意度提升，企业盈利能力增强。
01
精益战略管理概述
02
定义与特点
精益战略管理是一种以客户需求为导向，通过持续改进和优化业务流程，实现企业战略目标的管理方法。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
精益战略管理及战略地图(完整版)
在同一市场采用
•仓储式萨姆批发俱乐部 •大型超级中心
不同的商店布局
•强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力
良好的供应商 关系
•顾客购物愉快
•商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则
顾客服务系统
•商品陈列便于购买
•关注细节
•沃尔顿的领导风格
精干高效的 服务人员
•工作环境中快乐的家庭气氛
飞机利用率高
低价的航空 公司
什么是战略地图？
生产率战略
财务层面
改善成本结构
长期股东价值
增长战略
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面 价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
关系
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
学习与成长
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一 致
伙伴关系
品牌
形象
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工 作
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
战略地图是画出来的 吗？
浓缩的都是精华
战略地图是战略 的浓缩版
组织（核心职能） 领导
BU A
BU B
FU C
输入
及输入的 规格要求
√ 输出
及输出的规 格要求
组织
说明
咨询
精益路线图
精益路线图• 1. 认同精益理念：精益的导入必须是一个从上往下的过程，所以首先中高层管理者必须达成共识，认同实施精益的必要性。
这一点是精益生产实施的动力来源，没有高层的支持，精益生产的PDCA循环是“转不动”的。
• 2. 工厂现状评估：精益生产不是因为“好”而存在，对于一个企业来说，解决问题才是根本，从问题入手，是精益生产导入的最好切入口。
现状评估通过全面价值流分析探索企业的系统性问题，并对于相应的解决方案。
• 3. 推进组织设计：问题和方法已经摆在眼前，改变势在必行。
“改变”是一次痛苦的蜕变过程，需要“蚕茧”突破束缚的力量，这种力量是一个强有力的精益推进组织结构。
• 4. 创建变革动力：对于一个企业成千上万的人来说，要让他们跟随精益变革的角度，让他们改变长期以来的做法，理由是什么？如果现在已经很好，为什么要改变？这些问题高层应该先想清楚，并清晰的告诉员工，今天我们要变，是因为什么？是现在的危机？还是即将面临的危机？还是...• 4. 改善项目：从那个项目开始？我们称之为试点项目。
试点项目的选择很重要，因为这个项目只许成功，不许失败。
• 5. 现场改善实施阶段：按照规划和计划实施现场改善，改善过程一定要坚持“现场”原则。
改善不一定一帆风顺，但只要相信，任何的问题的客服，成功就在眼前。
• 6. 培养改善领导：现场改善阶段不仅仅是完成项目目标，而且在改善的阶段强化团队成员对精益的信心，培养他们精益的技能，未来这些人能以精益的理念和思维模式领导日常管理和带领新的团队实施改善。
•7. 系统设计：对于任何一家企业来说，精益生产或者是丰田生产方式仅仅是一种理念或方法，真正为我所用是把这种理念融入到企业的管理工作中，最终行程自身的管理体系或管理系统。
世界上优秀的企业都有自己的系统名称和模式，居于自身的特点建设自己企业的生产或运营系统是精益生产导入的重要里程碑。
•8. 系统推广：在系统设计的基础上，总结系统设计前的经验和教训，从纵深展开企业精益生产系统的全面推过和运用，踏上精益企业的旅程。
战略地图的名词解释
战略地图的名词解释战略地图是一种有助于组织达成目标的工具，它以图形化的方式呈现，清晰地展示了组织在特定环境中所要追求的目标和所采取的行动计划。
战略地图通常结合了战略目标、关键绩效指标以及战略行动，帮助组织明确战略方向与执行路径，更好地达成成功。
战略地图通常由多个分支组成，每个分支代表一个关键领域或目标。
通过将关键目标逐级细分到更具体的战略行动，战略地图形成了一个内在连贯的结构，帮助管理者和员工了解如何在各自工作岗位上对战略目标做出贡献。
在战略地图上，关键绩效指标被用来衡量组织在不同层面上的绩效表现。
这些指标可能包括财务指标、顾客满意度、市场份额等，它们有助于评估组织在实施战略过程中是否取得了预期的结果。
通过实时追踪和评估这些指标，组织可以及时调整战略行动，以确保目标的实现。
战略地图也提供了一种集中协调战略实施的方式。
通过将战略地图分享给组织内的各个团队和个人，每个人都可以理解自己在整个战略中的位置和职责，并能更好地协作合作。
战略地图的可视化呈现有助于激发团队的热情和动力，使他们在实现共同目标时更加积极主动。
此外，战略地图还帮助组织在不断变化的环境中进行战略规划。
在全球化、数字化和不断创新的时代背景下，组织必须不断适应和变革，以保持竞争力。
战略地图的使用帮助组织明确目标，并在不断调整中保持一个持续的战略方向。
在实施战略地图时，组织需要灵活应用，并根据具体情况进行调整。
战略地图不是一成不变的，随着市场环境和组织内部变化，它需要不断更新和改进。
组织需要不断关注和收集与关键绩效指标相关的信息，以支持战略地图的持续发展和有效实施。
总之，战略地图为组织提供了一个清晰、可视化的框架，帮助其明确目标、衡量绩效，以及指导战略实施。
它的使用可以促进团队合作和动力，支持组织在不断变化的环境中作出适应性调整，并最终实现长期成功的目标。
战略地图方法论
战略宣贯的有效工作
Guidelines 4 通过在电信各职能部门、分公司实行战略编制工作，促进战略发展思想 的宣贯，将公司战略目标真正落实在日常行动之中。
3
战略地图的总体框架
战略地图
策略 提升企业价值/股东价值
价值提升
提升企业价值
盈利成长
降本增效
降低风险
客户领先
提升客户满意度 提升客户价值
客户理解
第一部分
战略地图总体介绍
战略地图概述 战略地图的作用 战略地图的体框架 战略地图的制定步骤及难点
战略地图概述
战略地图，像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及 战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上。
战略地图的概念 战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战 略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中 的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评， 高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。
资源配置
有效动作
预算编制
配套支撑
各个有效动作应该 相互独立
“有效动作”是战略地图的核心，对预算编制起到指导作用 资源配置和配套支撑为“有效动作”的实施提供支撑
6
战略地图制定的核心——有效动作
如何考虑选择有效动作？
从规划思路来考虑有效动作 例 住宅小区铜缆将停止投资——向“光进铜退” 投资方式转变 PHS投资策略——总体上将不再新增投资，向PHS存量资产优化转变 考虑当前最紧要解决的问题 例 终端补贴营销方式问题：目前发展一个小灵通用户的成本为239元/部，虽然采取了一些策 略去减少小灵通终端补贴，但仍然要每年要付出2亿多的营销成本，需要转变小灵通营销 模式；再如传统上宽带猫都是赠送，能否考虑宽带猫市场化运作，云和公司已在宽带猫 市场化运作上有成功的先例，应综合考虑推广应用 学校宽带目前1托N的现象很普遍，宽带ARPU值只有15元，如何采用有效动作提升APRU 值？ 农村党教网目前存在利用率低的问题——应该采取怎样的有效动作？ 有内外部环境变化考虑有效动作 例 从1-9月份经营数据看，70%以上的宽带收入来自于县级以下城市，农村宽 带已进入成长期，我们对此又如何打算？
战略地图及平衡计分卡
•反馈系统
•学习流程
精品PPT
从这里出发，如何(rúhé)才能到达利比亚首都的黎波里 ？
总原则
7天内、较低花销、安全到达
设计(shèjì)路线
榔梨
长沙机场
长沙火车站
北京机场 北京火车站
北京机场
迪拜机场
的黎波里
识别需求 （支撑要素）
•汽车
•人民币 •出差审批
•火车 •身份证明 •人民币
•地铁
40元
到达时间 9.23日前 1、提前半小时到达火车站
30元
准备完整 率
100%
精品PPT
1、提前20天办理签证；提前2天订 好北京至迪拜机票 2、提前3天订好长沙-北京火车票 3、办理公差手续、备好行李
1000元
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
法规与社会流程
·环境 ·安全与健康 ·招聘 ·社区
学习成长维度
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
精品PPT
协调一致
团队工作
• 三、平衡计分卡原理
1、平衡计分卡——衡量企业战略的工具
使命 我们(wǒ men)为什么存在
和创新？”
精品PPT
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
客户维度 内部运营维度
价格
质量
产品/服务特征
可用性
客户价值主张ຫໍສະໝຸດ 选择功能服务伙伴关系
关系
品牌
精益改善思维导图
4、拉动
减少前工序推动式生产，实施后工序拉动生产 计划信息共享，实现计划拉动、看板拉动式备料、送料
5、尽善尽美
追求完美的理念 这个改善过程按照戴明环持续，循环展开
配送一步到位
3.2 一个流
均衡生产 扁平物流
改善工具 改善手法
精益生产体系完善
问题剖析
六大负效清单 八大浪费
缺料
排查计划物料是否满足，配送是否及时，来料质量如何保证，出现异常如何快速应对
点停
对各岗位进行作业时间测量，形成整体的平衡率，进而针对瓶颈点或频繁点停工位进行专项提效
尾数机
一方面应加强工序检的职能发挥，另一方面加强物料的及时到岗及来料一致性
七大手法
整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全 管理简单化，使员工不经过大脑思考，根据指示作业
7S及目视化管理
课程理论和现场实际操作相结合
员工培训教育（精益道场培训）
供方库存信息系统 供方配送 看板拉动
隧道线配送物资——压缩机、两器件、塑封电机、管路件 悬挂链（吊篮）配送物资——喷涂件（底盘、面板、右侧板）
采集顾客信息
格力OMS（Order Management system）系统根据末端客户地址、需求数量、需求机型等订单属性，统一订单，智能派工，实现机型混载，将车辆边际效用发挥至最大，有效整合运输资源
机型混载装车
Door-to-Door（门到门）配送模式、保障每一客户的一站式供应链服务、借助精准的订单管理跟踪功能，动态掌握订单进展与完成情况，在节省运作时间和作业成本的同时，进一步提升作业效率，使用户的物流服务得到全程满足
管理浪费
管理无规划、无遇见，造成生产力降低、周期过长、资源利用不充分
改善思路（五大原则）
战略地图讲解
战略地图讲解老板和员工的思维方式常常不在同一频道上，老板关注的是趋势和未来，而员工则更关注自己的本职工作和现实。
这种思维上的差异导致了交流的困难，因此，管理专家认为战略失败不是因为战略制定的不好，而是因为战略执行出了问题。
战略执行出问题的根源在于老板和员工之间的沟通问题。
老板没有有效地传达自己的想法，导致员工缺乏对战略的理解和认同，从而使得员工的工作与战略脱节。
因此，解决沟通问题是关键。
战略地图是一种有助于解决沟通问题的工具，尤其适用于业务部门。
通过图解，老板可以清晰地表达自己的想法，帮助员工更好地理解战略目标。
战略地图的框架模型可以帮助老板梳理战略思路，从财务、客户、内部流程和研究与成长四个方面考虑，以实现股东价值、满足客户需求、完善内部流程和提升人力、信息和组织资本等目标。
在财务层面，战略地图强调开源和节流两个方面。
政策法规流程是一个非常重要的风险控制流程，其主要目的是解决客户投诉、经济纠纷等问题，以降低企业的风险。
在研究与成长层面，我们可以将其分为三个主题，分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。
在人力资本价值主题中，我们需要解决企业如何准备人力资源，以及如何提高人力资源的数量和素质，以达到支撑前面目标的要求。
因此，在业务转型时，必须考虑到人的因素，否则，人力资源不支撑，前面的目标很难实现。
信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。
在案例中的杂志编辑部门，这个主题可以先不做考虑。
组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。
在案例中的杂志编辑部门，我们可以重点考虑团队协作的问题，以营造更好的组织氛围。
BSC战略地图
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择 性
产
突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
品 领 先
表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量……
首先进入市场 新细分市场渗透
解全 决面 方客 案户
已提供方案 的质量
为客户提供最优的全面解决方案
每位客户的产品 和服务质量
客户保持率
客户生命周期 盈利性
系 最终用户的高转换成本
•回头客数量 •客户数量 •FAA准时到达 率 •客户排序
•降落时间 •准时起飞率
•战略工作准备 度
•信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例
•70% •每年提高 12% •第一名 •第一名
•30分钟 •90%
•第一年70% 第三年90%第 五年100% •100% •100% •100%
长期股东价值
财
务 层
生产率战略
增长战略
面
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
•客户获得率
•客户保持率
客
客户价值主张
户
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
客户价值主张类型
总
低
成 本
最
成本最低的 供应商
提供一致、及时、低成本的产品和服务
•技能 •培训 •知识
信息资本
•系统 •数据库 •网络
组织资本
•文化·协调一致
•领导力·团队工作
战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。
战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转
《战略管理(战略地图+平衡计分卡)》
4战略地图描述战略
5平衡记分卡衡量战略
6战略中心型组织管理战略
7战略地图开发原则和步骤
（1）开发战略地图的两个原则
（2）开发战略地图的五个步骤
（3）开发职能战略的两个原则
（4）开发职能战略的六个步骤
（5）开发职能战略的常见问题
（6）战略地图的评价标准
8战略地图开发方法
（1）战略地图案例分析
（2）战略地图开发方法
9战略地图开发工具
（1）工具介绍
10战略地图设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
11平衡计分卡设计方法和原则
（1）平衡计分卡详细介绍
（2）设计方法和原则
12平衡计分卡的设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
13战略地图和平衡计分卡遇到的问题
（1）简化实施方法——最土也可能最有效的方式
（4）平衡计分卡起源
（5）平衡计分卡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ来的价值
（6）平衡计分卡应用情况和前景
2如何建立有效的战略执行系统
（1）描述战略
（2）衡量战略
（3）管理战略
3战略地图
（1）战略金字塔
（2）什么是战略执行力
（3）中国企业执行力情况分析
（4）战略执行的三大要素
（5）战略执行的核心问题
（6）战略执行的核心工具
（7）什么是价值链
《战略管理（战略地图+平衡计分卡）》
课程目标：
学习战略地图概念、平衡计分卡概念，精通战略落地工具和模型，通过互动、案例实践，熟练掌握组织战略是如何落地的，并能真正应用于工作中。
课程对象：
总经理、运营总监、经理层人员。
课程大纲
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
战略地图
这三个问题回答起来有些麻烦，因为在百度知道里无法绘制表格和形状，用文字表述有些麻烦，所以，众合众行尝试着用最通俗的语言来解释和回答这三个问题。
哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。
战略地图可以单独使用，也可以结合BSC 来使用。
战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。
因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。
所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。
采取全面解决方案这种基本战略的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程（类似于BOT工程，即建造、运营、移交），即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件（如SAP）和大型工程领域（如水电站建设方），以及家装领域。
精益敏捷企业的七大核心能力和实施路线图
精益敏捷企业的七大核心能力和实施路线图前言之前我们介绍了Scrum@Scale 和LeSS (需要了解的朋友可以在我们公众号往期文章中查找)，今天我们再来聊一聊最近被广泛讨论的另外一个大规模敏捷框架SAFe，特别是SAFe5.0提出的构筑精益敏捷企业的七大核心能力。
SAFe最近几年持续在State of Agile Report中位列大规模敏捷框架榜首，我们将从如下几个方面来进行介绍：1， SAFe大规模敏捷的概要2， SAFe的思想基础，包括精益思维、敏捷宣言和原则，SAFe 的价值观和原则3， SAFe的一个框架，七个核心能力和一个实施路线图本文主要内容参考自SAFe官方网站。
SAFe大规模敏捷概要1. 为什么需要大规模敏捷？当今世界，各行各业正在经历一场数字化革命，越来越多的企业开始实施数字化转型战略。
2018年，全球企业在数字转型项目上投资约1.3万亿美元左右。
随着数字化转型的深入，软件正在吞噬各行各业，软件已经不只是软件公司的事情，所有的企业都成为了软件公司，敏捷已经不是一个选项，也不只是开发团队自己的事情，而是商业成功迫在眉睫的大事。
为了更好地推进数字化转型、应对市场变化和不确定性，越来越多的企业转向敏捷，然而，我们发现非常多的企业实施敏捷困难重重，以下是我们总结的一些企业实施敏捷面临的挑战：1) 敏捷只是研发团队自娱自乐，业务部门不了解或参与度很低，高管层未能明确大力支持，公司的管理文化和敏捷不匹配；2) 敏捷实施和现有的组织架构有冲突，敏捷变革无法形成强有力的变革联盟对现有组织架构进行调整；3) 敏捷实施和现有的考核制度有冲突，决策层和HR部门不了解敏捷，还是按照传统的模式进行管理；4) 敏捷实施和现有的财务及预算制度不匹配，导致公司的决策机制、策略和敏捷实践相悖；5) 随机性的敏捷、仅仅是自下而上的敏捷，无法从公司的业务全局进行考虑，并获得足够多至上而下的支持，导致敏捷实施只是局部的，或者只是针对边缘非核心业务进行开展，以至于无法真正获得企业敏捷的真正价值；6) 企业的中层管理者、特别是职能部门的主管，对敏捷带来的变化存在较大的顾虑和担忧，不了解他们在敏捷变革中的位置，不了解他们应该如何参与和贡献，不了解敏捷变革后对对他们个人职业发展的影响；7) 针对大型解决方案或项目、大型产品、大规模系统如何进行跨领域、跨团队的目标对齐、依赖管理和协同，企业迫切需要一些切实可行的实践来指导敏捷落地。
战略管理之战略地图
产品/服务特征
关系
形象
C1提供质量稳定价格合理的产品
C2客户伙伴关系
C3信誉良好的公众形象
客户价值主张
战略地图的来源
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。
内部流程 ”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？”
学习成长 ”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”
将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统
为什么要用战略地图
为什么要做战略地图呢？
如果不能衡量，就无法管理？ 如果无法描述，就无法衡量？
战略地图的最大益处在于沟通战略
战略地图的本质就是将抽象的战略管理进行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！
公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。
战略管理之战略地图2013.12.23
公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财 务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个 目标之间层层递进。并通过明 晰这四个层面目标之间的因果 关系来描述企业的战略，这张 图就叫做战略地图，让企业以 一种更为连贯、完整和系统的 方式来审视自己的战略。
简单说战略地图是一个工具, 是一个描述企业战略的工具。
战略管理之 战略地图
课程提纲
1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解
第一讲 什么是企业战略
认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征
认识企业战略
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来 定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业 目标。
企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
企业战略的六大特征（二）
竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
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盈利水 平
影响员工绩效的因素
结构
绩效
制度
人
保持竞争优势的要素
固守优势会导致失败; 保持竞争优势的三个要素:
专注于要素:创新\效率\品质\客户 响应\保持平衡;创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制:世界上 唯一不变的就是变化. 克服组织障碍,不断超越.
战略执行的三个核心问题
1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来；
应用精益西格玛 （Lean/Sigma Application）
驱动流程改进的简单技巧
西格玛消除差异 精益管理消除浪费
六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统
完整实施方法论的流程管理
流程定义
流程衡量
流程分析
流程改进
流程控制
描绘 流程
运行 展开
定义 指标
监控 绩效
衡量 差距
技术
战略的核心
✓ 维护已有的价值 ✓ 创造新的价值
什么是战略执行力？
✓ 执行力：为客户持续创造和传递价值的 能力。
战略管理是一个动态的体系
落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源; 大循环与小循环(平台);
谁能赢？
PK
结构决定行为
三种因素影响企业的盈利水平
产业获利 能力
产业内竞 争位置
企业运营 效率
将合规条款与所需活 动相关联
变革管理
草图 (WIP)
Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot
主图 (locked down)
audit trail: create – review – authorise – promote – acknowledge – propose … Sarbanes-Oxley – ISO 27001 – CMMi – FDA – EFQM – ISO 20000…
西南航空公司的运营活动系统
不提供餐饮 无指定座位
有限的乘客 服务
无行李转运
与其他航空公司 没有转机业务
频繁可靠的班次
泊机位15分钟 的周转时间
员工薪酬高
精干高效的地勤 服务人员
有限利用 旅行社
自动售票机
统一的波音 737客机
中等规模城市和二级 机场之间的短程和
定点航线
低票价
灵活的工会 合同
员工持股 水平高
他、客户
设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．．
端到端端的到全端流的程全体流系程体系
control2007
需求
市场部
设计部
生产部
销售部
满足
每个人的想法都不同……变革并不容易……
1.2 确定价值链的构成范围
流程（价值链）
流程＋组织＋使能因素（技术……）
流程控制
流程负责人 流程目标
质量参数和KPI
业务战略地图开发的两个原则
向外看
向内看
业务战略地图开发的两个原则：向外看
产业方向
竞争对手
向外看
客户需求
业务战略地图开发的两个原则：向内看
关键资源
关键能力
向内看
关键差距
业务战略地图开发5步
1. 我们的使命是什么？（存在的理由） 2. 我们的战略目标是什么？（财务和市
场目标）
3. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？
Risk
BIA
BIA
Risk
Enquiry
IT
Control point
Control point Plan
Control point
Resolution
Workflow EAI
CRM EAI Email EAI
Workflow
EAI
MUREX
MUREX
SAP
我怎么用？
合规与条例集
条款 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3. 3.1 3.2 ….etc
Return 回报
流程做为管理手段并得到衡量
Processes are measured – Process becomes a management tool
一致的工作方法得到 定义、执行和维护
Consistent ways of working are defined, deployed and maintained
分析 原因
解决 方案
优化 流程
沟通 协同
持续 控制
我们关注….
通过流程管理实现业务变革与 管理: 充分理解流程并将与战略相关 联,同时应用在运营中.
战略地图与平衡计分卡
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
什么是战略：战略金字塔
公司战略 竞争战略 运营战略
方向
价值：独特的定位和 差异化的价值主张
精益战略 与战略地图
精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。
交流大纲
精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例
什么是战略？
迈克尔·波特在《什么是战略》文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些 事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。
项目框架
使命
愿景
集团
战略
业务
战略
职能
文化
能力 组组织织
Control2007
运营管 理
知识
知识管
理
流程
绩效管 理
领导力
风险管 理
信息化平台
以流程为核心的管理集成
速度与距离：服务与需求__用流程解决
如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求我到、服企务业实现的流程足够快，就会与客户 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
学习与成长
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一 致
伙伴关系
品牌
形象
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工 作
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
战略地图是画出来的 吗？
浓缩的都是精华
战略地图是战略 的浓缩版
预计 实际 差距 同比
基于Control2007软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到 与自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指 标、关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人 相关业务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指 标都能与各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩 效表现的可视化和主动管理。
•利润分享和股票购买计划
•全方位的培训体系
较少的广告 费用
商店建筑
费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •对美国产品给予优惠待遇 •环保产品
•办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间
注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现。
信息得到收 集和管理
Information is collected and managed
Step change in return
Heroics 个人经验
Managed 实施管理
Effort 努力
Defined Measured Improved 实现定义 进行衡量 不断改进
简单通用的语言
How When
2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层
员工对战略的认识具有一致性。
战略执行的三个核心工具
平衡计分卡
战略描述 战略衡量
战略地图 价值地图
战略协同
精益战略管理平 台
战略描述的两个工具
价值地图
战略地图
价值链
无
公关传播
形 价
人力资源
值 链
法律 金融 财务
风险管理
IT
品牌
组织
有
形
价
值
研
制
链
发
造
供
分 服质
成
应
销 务量
本
链
增
值 战略 定位
增
值
战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势
•设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统
•把商店连接成群 •在目标市场周边开设新店 •广告共享 高分销效率
反向扩张
•卫星通讯网络 •数据处理系统 •管理信息系统
积极应用 新技术
天天低价
组织（核心职能） 领导
BU A
BU B
FU C
输入
及输入的 规格要求
√ 输出
及输出的规 格要求
组织
说明
咨询
角色
负责
通知
流程使能因素 技术等
Activity A1 Activity A2 Activity A3 Activity B1 Activity B2 Activity B3 Activity C1 Activity C2 Activity C3
精益战略管理系统示意图
战略
精益战略管理平台
即时解决 协同
电话会议 （ CEBP ） 短信 邮件 提醒