原创战略地图模板2.0
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平衡计分卡和战略地图
- 结果
10
业务卓越模式 – 逻辑
敬业的、胜任的员工 高效的流程 满意、忠诚的客户
卓越、可持续的绩效
组织能力/学习 与成长 业务流程
客户/市场
财务表现
11
平衡计分卡
长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡
12
平衡计分卡 – 指标
关注重要的少数（Vital Few）（80/20）
Self-Assessment Score:
Audit Score:
00 01 02
要素描述
期望达到的状态
绩效和差距
Plan
--------
Actual
• --------------------------------• ---------------------------------
优势
根本原因分析 待改善区域
关键改进行动
What
Who When Status
1.根据公司战略，确定期望达到的状 态
2.衡量绩效，识别关键差距 3.关键差距的根本原因分析
4.确定关键待改善区域
5.制定关键改进行动计划 6.确认公司的核心竞争优势 7.另一轮循环
15
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
10
业务卓越模式 – 逻辑
敬业的、胜任的员工 高效的流程 满意、忠诚的客户
卓越、可持续的绩效
组织能力/学习 与成长 业务流程
客户/市场
财务表现
11
平衡计分卡
长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡
12
平衡计分卡 – 指标
关注重要的少数（Vital Few）（80/20）
Self-Assessment Score:
Audit Score:
00 01 02
要素描述
期望达到的状态
绩效和差距
Plan
--------
Actual
• --------------------------------• ---------------------------------
优势
根本原因分析 待改善区域
关键改进行动
What
Who When Status
1.根据公司战略，确定期望达到的状 态
2.衡量绩效，识别关键差距 3.关键差距的根本原因分析
4.确定关键待改善区域
5.制定关键改进行动计划 6.确认公司的核心竞争优势 7.另一轮循环
15
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事.这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成.如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做,哪些方面不用做。
只有想透了目标,才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
战略地图
实施战略的关键是让人们理解战略，卡普 兰和诺顿在本文中提出的战略地图能够帮 助人们消除对战略的一知半解。
战略地图
罗伯特•卡普兰（Robert S.Kaplan) 戴维•诺顿（David P.Norton) 幻灯片制作：许家芳
作者简介：罗伯特•卡普兰(rkaplan@)， 哈佛商学院领导力开发Marvin Bower教席教授。 戴维•诺顿(dnorton@),平衡计分卡合 作企业(Balanced Scorecard Collaborative)创始 人、总裁，该公司位于美国马萨诸塞州林肯市 （Lincoln)。本文改编自他们合著的The Straegy-Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment（哈佛商学院出版社， 2000年9月）一书。战略地图这个概念是在平 衡计分卡合作企业与哈佛商学院出版社联合出 版的通讯《平衡计分卡报告》中提出的
战略地图（Strategy map)的含义
假设你是一位将军，正率领部队进入一片陌生的地域。毫无疑问，你需要详 细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道等要害设施，还有贯通该 地的公路与铁路。没有这些信息，你就无法向一线指挥官和其他部下传达你的战 斗方略。
不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。当他们试图实施自己的 商业战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”以及“为什么要做的事很 重要”。由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行既定战略的过程中败 走麦城也就不足为奇了。毕竟，如果人们对计划一知半解，又怎么能指望他们完 成计划呢？因此，组织需要一些工具来向员工阐明他们的战略以及有助于该战略 实施的流程和系统。 战略地图（strategy map)是一种可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的 总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司的既定目标前进。 战略地图可以直观地展现公司的关键目标，以及这些目标间的重要联系——正是 这些联系驱动着组织绩效提高。 战略地图能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目 标客户市场，能带来更多业务与更高利润的价值主张（value proposition)，创新 与卓越在产品、服务及流程中所起的重要作用，以及为了创造和保持预期增长所 需的人力与系统投资。
战略地图
罗伯特•卡普兰（Robert S.Kaplan) 戴维•诺顿（David P.Norton) 幻灯片制作：许家芳
作者简介：罗伯特•卡普兰(rkaplan@)， 哈佛商学院领导力开发Marvin Bower教席教授。 戴维•诺顿(dnorton@),平衡计分卡合 作企业(Balanced Scorecard Collaborative)创始 人、总裁，该公司位于美国马萨诸塞州林肯市 （Lincoln)。本文改编自他们合著的The Straegy-Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment（哈佛商学院出版社， 2000年9月）一书。战略地图这个概念是在平 衡计分卡合作企业与哈佛商学院出版社联合出 版的通讯《平衡计分卡报告》中提出的
战略地图（Strategy map)的含义
假设你是一位将军，正率领部队进入一片陌生的地域。毫无疑问，你需要详 细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道等要害设施，还有贯通该 地的公路与铁路。没有这些信息，你就无法向一线指挥官和其他部下传达你的战 斗方略。
不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。当他们试图实施自己的 商业战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”以及“为什么要做的事很 重要”。由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行既定战略的过程中败 走麦城也就不足为奇了。毕竟，如果人们对计划一知半解，又怎么能指望他们完 成计划呢？因此，组织需要一些工具来向员工阐明他们的战略以及有助于该战略 实施的流程和系统。 战略地图（strategy map)是一种可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的 总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司的既定目标前进。 战略地图可以直观地展现公司的关键目标，以及这些目标间的重要联系——正是 这些联系驱动着组织绩效提高。 战略地图能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目 标客户市场，能带来更多业务与更高利润的价值主张（value proposition)，创新 与卓越在产品、服务及流程中所起的重要作用，以及为了创造和保持预期增长所 需的人力与系统投资。
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
17
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
战略地图(Strategy Map)——战略制定工具
战略地图(Strategy Map)——战略制定工具目录[隐藏]• 1 什么是战略地图• 2 战略地图的核心内容o 2.1 六步绘制企业战略地图• 3 判断战略地图有效性的两个基本要素o 3.1 KPI的数量及分布比例o 3.2 KPI的性质比例• 4 战略地图与价值链比较• 5 战略地图案例分析o 5.1 案例一:湖北移动公司运用战略地图o 5.2 案例二:利兹大学的战略地图[1]• 6 参考文献[编辑]什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
[编辑]战略地图的核心内容战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
[编辑]六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
平衡计分卡与战略地图
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略 实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
19
平衡记分卡平衡什么
20
1） 财务、非财务衡量方法之间的平衡
平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指 标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
21
2） 短期目标与长期目标之间的平衡：
传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量， 控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司 在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别 是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了 企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面 则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目 标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未 来发展的全方位的情况。
平衡计分卡与战略地图
认识平衡记分卡
企业战略地图模板ppt
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略战略来自为企业的发展指明方向企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
LOGO
PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略战略来自为企业的发展指明方向企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
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PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
平衡计分卡与战略地图(案例)
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
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顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
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顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
战略地图、战略举措和 KPI 模板
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡:
传统业绩评价方法通常只注重企业内部, 而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者, 关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时, 平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素, 作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道, 从而实现了内外部衡量的平衡。
关键绩效指标 – 内部维度
资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）
新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额
友好、亲切
不够发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全, 100%参加
战略地图分享PPT课件
制造企业的运营管理流程包括：
他们的现有产品和服务 并交付客户
从供给商获得原材料
将原材料转变为产成品
想客户分销产成品
管理风险
效劳企业的运营流程试生产并交付客户实用的效劳。
运营管理 流程
创新流程
• 开发新产品、方法和服 务，能够使公司开拓新 的市场与客户
• 拓展并加深了与目标客 户的关系
客户管理 流程
法规与社 会流程
差异化 - 客户关系
通过与客户建立合作伙伴关系，从提供 产品转为顾问式的服务，提供最优的解 决方案
差异化 - 产品领先
强调独特的产品特征和性能，而这些特
点是最前卫的客户所看重并原因付出高 价得到的
系统锁定
公司吸引互补者达到公司标准，这些互 补者能够弥补公司的产品和服务，例如 微软
价值创新
公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征
强调产品创新和引领
• 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原 因付出高价得到的。此外新特征或性能首先上市也是这些公司追求的另一个目标。 （索尼、苹果、奔驰）
强调提供全面客户解决方案
• 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（IBM、高盛）
锁定
• 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源
14
战略地图 – 绘制流程
Confidential & Proprietary
15
战略地图 – 通用模板
Confidential & Proprietary
16
Thanks
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座10层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China
平衡计分卡与战略地图
友好、亲切
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全，100%参加
计划周全，90%以上参加
有计划，75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全，85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
22
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡：
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全，100%参加
计划周全，90%以上参加
有计划，75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全，85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
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3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡：
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
战略地图化无形资产为有形成果
• 战略应该是平衡的, 四类内部流程中, 每类至
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2024/8/3
战略地图化无形资产为有形成果
第一篇: 总论
2.战略地图
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战略地图化无形资产为有形成果
无形资产创造价值的特点
• 价值创造是间接的
• 无形资产的改善是通过因果关系链来影响财 务成果的
• 价值与战略环境有关
• 无形资产的价值取决于它的战略协调程度
• 价值是潜在的
• 无形资产的投资成本只代表了企业对无形资 产价值的拙劣估计
• 资产是相互配套的
• 无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背
景和战略, 它们分文不值
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2024/8/3
战略地图化无形资产为有形成果
平衡计分卡框架
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2024/8/3
战略地图化无形资产为有形成果
战略是连续统一体中的一环
2024/8/3
战略地图化无形资产为有形成果
财务层面: 长短期对立力量的战略 平衡
• 公司财务业绩改进的基本方法
• 收入增长
• 通过加深与现有客户的关系, 企业能够创造盈 利性收入增长
• 通过销售全新的产品, 企业也能够创造收入增 长
• 生产率提升
• 公司降低直接成本和间接成本来降低总成本
• 通过更有效地利用它的财务和实物资产, 减少 支持业务所需的营运和固定成本
• BSC指标的目标值被联系在一起驱动高层目标 的业绩突破
• BSC确定对战略目标实现至关重要的关键流程
• 实施战略时, 揭示组织必须擅长的全新业务流 程
• BSC为提升流程确定战略优先顺序
• BSC要求投入到对战略实施最为重要的流程和
平衡计分卡与战略地图(案例)
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前
3分钟左 3分钟左
右到达现 右到达现
场
场
90%按时 到达现 场
正点抵 正点抵达 部门工作 达率 率<80% 纪录 <90%
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周 全,100%
参加
计划周 全,90%以 上参加
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
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美孚石油的公司战略
降低成本,并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
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平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
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平衡计分卡的内在价值
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略:平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
战略地图精华版印50家企业
2015年销售收 入6000万 财务 降低成本 客户满意度 安全 运营 强化服务 流程 内部 流程 设备维修 流程 优秀人才 引进 学习成 长 培训体系 搭建 企业文化营造 微笑服务+便捷 +高效 环境 绿化 微笑 服务 干净 卫生 高效 便捷
提升销售额
客户
一站式服 务
品牌 影响
环境管理 流程
成本控 制 营销宣 传
提升供货 速度
学习与成长
市场及客户导 向文化
营销企划 团队建设
食品生产管理人才 与体系建设
公司介绍
北京某汽车服务有限责任公司创建于1995年,历经十余 年的发展，已经成为国内最具实力的汽车服务连锁企业， 注册资金3850万。公司目前共有连锁店一百家，全国各地 的员工总数超过了3000人，是集环保洗车、汽车美容、维 修保养、烤漆服务、汽车百货、车险于一体的综合性汽车 服务企业。爱义行始终坚持诚信经营，在行业内屡获殊荣， 先后获得“全国汽车维修行业诚信企业”、“消费者满意 单位”、“百万保证金先行赔付”、“ISO9000质量管理 体系认证”、“守信企业”、“首都文明单位”等光荣称 号。
票务系统 上线
增设增值 服务项目
安全运营 流程
互动平台搭建（微 信公众号+微博+企 业网站）
公司介绍
某化妆品有限公司，是上海某联合股份有限公司的全资子 公司，拥有近3000万元的固定注册资产。1998年8月，佰草集作 为全新概念的现代中草药中高档个人护理品品牌被推出市场， 并以其独树一帜的定位，很快在国内化妆品市场中崛起，在消 费者心中树立起自然、清新、健康良好的品牌形象。时至今日， 佰草集的产品种类已多达180余种。十余年，佰草集在国内始终 保持每年销售总额的高速增长。目前佰草集的专卖店和专柜已 基本遍布所有省市自治区及港、澳、台地区。2008年，佰草集 飘洋过海，走出国门将中草药养美的生活方式与东方文化带至 巴黎，飘洒全世界，成为第一个真正意义上，站在世界舞台， 与国际一线品牌竞争的中高档中草药护理品牌。中国风迅速席 卷世界时尚中心巴黎，短短几年，佰草集已在全球化妆品零售 巨头SEPHORA法国地区所有独有品牌排名中名列前茅，中国概念 的清肌养颜太极泥更是风靡当地。