历练后的飞翔——江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的探索

历练后的飞翔——江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的探索纂20世纪80年代以来,世界范围的教育改革如火如荼,学校作为一个育人的特殊场所,一个实现教育理想的交汇点,承载着历史的责任,国家的重托,人民的期望,因而紧跟时代的步伐,不断变革已成为现时代学校生存与发展的一种常态.江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学(以下简称湖小),就是在不断的改革和发展中,用12年时间让一所普通的农村薄弱小学跻身于"强校"的行列,2007年被教育部授予"全国教育系统先进集体"称号.在教育的征程上,我们湖小人的内心满载着激情,诗意与梦想.在湖小成为优质教育资源以后,学校秉持的"优质教育平民化"的办学理念得到了一定程度的实现,但是在追求教育公平的洪流中,在推进义务教育均衡发展的大背景下,名校能否把自己做大做强,在当地发挥更大的作用,为社会承担更多的教育服务,让优质教育光顾更多百姓孩子呢?抱着美好的教育理想,我们开始在拓展,延伸优质教育的路上探索,接受实践的历练.语学校是民办性质). 公办学校集团化办学,我一,敢立潮头,走向们的步子该怎么迈?集团化办学.我们认为,实现教育公平,对新校,弱校而言有两种途径:一种是单打独斗,"爬坡式"发展;另一种是以名校为龙头整合资源,实现"电梯式"发展.前者难度大,成功率不高;后者则成本低,风险小,成效大.而输出优质教育资源,走集团化办学的路,是名校做大做强的一个现时选择.这就有了新强联合,强弱联合的契合点.2006年6月,常州市武进区教育局宣布率先在湖小进行集团化办学试点.2007年4月,湖塘桥中心小学教育集团揭牌成立.当时教育集团由中心小学,新湖,周家巷,花园,何留,大坝6个校区组成,同年又与高新区联袂创办武进清英外国语学校,2011年与深圳星河国际联袂打造另一个新校区——星河国际小学,成为"八校合一"的教育联盟(其中只有清英外国凡事欲则立.我们首先订立集团发展目标:"聚三年之力打造一个新湖小,积五载之功形成一个大湖小";订立了集团组建三原则:一是坚持资源共享原则,在产权,所有制和人事关系原则不变的前提下,集团努力吸纳,集聚,盘活各校区的教育资源,提高师资,设备,场地等资源的使用效益,从而不断提高办学质量;二是坚持示范引领原则,使办学水平高,社会声誉好,特色鲜明的中心小学成为集团的核心,充分发挥其凝聚,辐射和引领作用;三是坚持稳步发展原则,根据实际,因地制宜地选择合适的方式,分步骤,分阶段组建教育集团,成熟一个建设一个,逐步使湖小教育集团的建设与武进的经济发展,社会环境相适应.我们采用紧密型和松散型相结合的组建模式,通过输出品牌,办学理念,管理方式,干部和优秀教师,提升教育集团各校区的办学水平,大面积地为孩子提供优质服务.二,连锁办学,创新管理模式.在组建教育集团初期,我们跟其他学校一样采用级部管理. 但随着学校的不断壮大,这种传统的横向管理(将同一年级划分为一个教学组的管理)模式的缺陷显露出来.由于年级不同,级部与级部之间的可比性不强,教师接受各种教育教学信息的宽广度有限,不利于复合型人才的培养,也难以形成真正的良性竞争局面,因此级部优势得不到最大发挥.面临这一问题,几经思考,几番论证,多方征询,一个大胆的想法浮出水面——以纵向切块分级管理,提高整体办学效益.所谓纵向切块分级管理,即是将集团下属一所多轨制的小学纵向切分为若干个相对独立的,结构一致的,直观可比的类似完全小学的教学部,以此达到降低管理重心,增强各部工作的主观能动性的目的..同时,我们又考虑到,教育集团管理的校区数量逐步增加, 必须改变传统的管理结构模式, 构建一套适合集团化运作的新的管理结构.除了进行纵向切块的学部管理"外,我们还进行了中层部门的改革,优化其职能,以增强处于龙头的中心小学的辐射能力.于是,我们撤销了原来的教导处,教科室,总务处,行政办,根据专业性的特点重新定位职能,设立发展中心,课程中心, 学生中心,服务中心,质检中心. 【2007年8月10日这天是全体教师的回校日.湖小就在这一天又吹响了第二轮重大改革的号角.上午,在北校区(湖小本部)报告厅举行了全体教师会议,学校领导们向全体教师作了《中心校部门结构改革意见》的动员报告,提出湖小在部门设置方面的具体思路,设立四个中心:发展中心,课程中心,学生中心和服务中心,还就各中心的具体工作职责和功能一一提出明确要求.此次改革还将实行"纵向切块分组"的管理模式,全校56个班级,跨年级纵向组合成四个部(后各取名为同心, 同协,同创,同达).每部设部长一名,副部长两名,正,副部长全部经过竞聘上岗……一大批想干事,能干事的优秀教师走上了不同的管理层岗位.】五大中心职能明确,分工负责.由每个中心对各校区和各学部进行综合考核,既关注教师个体的成长,也重视团队的进步.经过论证,我们还在全集团设立集团核心管理组, 教学科研管理组,德育管理与学生管理组,后勤服务管理组, 教师发展组,国际教育组,工会工作组,财务管理组等八大项目管理工作组,由此形成了另一种横向管理结构.这种"合纵连横"的管理新模式,后来证明,我们的选择是正确的——各部的纵向切块把竞争直接摆在各部部长和每一位教师的面前,使得每一部教师之间形成一种强烈的提升心理需求,因为作为小组成员之一, 每一位教师都必须用行动说话,否则将影响自己在同事中的认可度.这样便促使教师主动参与管理,大家心往一处想,劲往一处使,学部之间你追我赶,形成"在竞争中发展"的良好局面,大大提高了教师的发展力.而五大中心,八大项目组的横向架构, 不仅培养了一批具有综合领导力的中层领导,而且使集团化管理更加精细和专业化.我们认为,改革不是一种方法,而是一种境界."合纵连横"的管理模式其实是立足集团自身实际,推进教育教学变革,缩短人与人之间的差距,级部与级部之间的差距,校区与校区之间的差距的应然举措, 是使学校管理,学校教育能更务实,更高效的一种创新机制. 只有在学校内部建立科学的机制,才能增强学校的综合竞争力.三,"四教"策略,辐射优秀师资.学校发展什么最重要?答案当然是"人",教师队伍的实力基本上决定了学校的发展力.扩大集团的优质资源,最根本的是要扩大优质教师队伍.集团化运行初期,遇到的最大问题就是师资队伍不能适应优质教育需求,结构不配套,优秀教师少,经费负担重;特别是发展速度比较快的校区,教师的引进,同化,培养跟不上扩张的速度.这样不仅有"稀释"优质教育资源的可能,对湖小"母体"的发展也会产生不利影响.基于此现实, 观照校区特色发展的现状,我们精心策划了"四教"行动.即在集团内部推进"骨干教师带教,专职教师走教,优秀课例点教,青年教师支教"为主体的师资队伍发展模式,通过"四教"行动,盘鹭活优质的教师资源,引导教师改变自我,主动学习,研究,发挥优秀师资的辐射作用,实现"共同富裕",为集团化办学储备优质教师.同时,我们还以集团教研,区市培训,教学比赛,校际交流等多种形式,锻炼新手教师,磨砺骨干教师,推出专家教师,为不同层次的教师向更高层次的发展提供平台.骨干教师带教,强弱联姻.校区与级部"联姻"后,采取"结对",集体备课,交流送教等形式,发挥名教师的引领与带头作用.集团开展骨干教师"菜单式"带教活动,学校列出带教"菜单",有"骨干教师示范课", 班集体建设管理经验介绍,班主任专题培训,"行动研究随笔"的专业指导,"读书笔记"的撰写, "教学反思"与科研论文的写作, 等等.每位骨干教师可从学校提供的"菜单"中选择两项或以上作为一学期内的带教项目,期末由学校对每位带教老师进行考核奖励.授人以"鱼",不如授人以"渔".弹好带教灵魂曲,发挥骨干教师的力量,确保优秀师资的辐射强度,我们强调带教不但要传输技能,更要传输教育理念, 管理理念,管理模式,教师培训机制,教育教学方式,从而激活校区自身的"造血"功能,盘活人力资源,最终自立发展,成为各校区的名师孵化器.【一位徒弟真诚地说:"一路走来,我有着孩子般蹒跚学步的心情,从不会走,不敢走到师傅扶着走,再到自己独立走.这一路,洒满了幸福的汗水,泪水,填满了幸运的音符,文字,写满了成长的穿越,挑战.我感受到了从依赖到独立,从欣赏到批判的徒弟成长历程,更品味到了集团内师徒结对活动中的人文关怀."】专职教师走教,柔性流动.湖小教育集团积极构建各校区和谐,竞争的机制,营造校区间良好的内部生态系统,完善了人才"柔性流动"政策,做到"关系不转,刚柔相济,以柔为主;引人与引智结合,以引智为主".引进名优教师,专职教师到各校区兼职,讲学,带徒.语,数, 外教师定期轮岗,校区间互相交流,其他学科推行教师跨校区上课,走校区上课.通过走教,有效地突破了制约艺体教育整体改革发展的"瓶颈",解决了各校区教师结构上的短缺问题,真正做到了让每个农村孩子平等地接受幸福完整的快乐教育;消除了以往的"城乡"教师的身份差异;变"学生家长跑,校区孩子跑"为"集团本部主动送优质教育资源下校区", 有效缓解了校区学生择校矛盾, 真正实现了教育的均衡发展. 【每周二,四,是湖小音乐专职教师张大霖到各个校区进行走教的时间,那天,何留校区的孩子们期待着走教老师的到来.一个学生说;我喜欢张老师,他像个音乐家,听说他还举办过个人演唱会呢!另一个学生说:我原来不喜欢音乐, 但现在听张大霖老师上课,简直是美的享受.】优秀课例点教,分享按需.每学期初,集团课程中心都会组织骨干教师,名师工作室成员自定课题,形成"优课菜单",由课程中心统筹安排,公布优课点教一览表.集团教师能"随心所欲"按需点课,可以走进教室,也可观摩学习校园网上的"精品课资源".课堂是教师成长的主要场所,分享优质课堂,有利于教师取长补短,教师们通过优课点教锤炼课堂,各有所学,各有所获, 可以在起跳板上腾越,在试验田里播种,在舞台上创造;点教观摩优课还能驱赶教师教学的重复感,代之以对课堂教学的新鲜感,从而让教师走进课堂教学的深处进行自我比对,学会向自己的课堂教学迁移,在感悟他人教学魅力之时,用激情与理性编织自己的课堂风格,进入专业发展的高速公路.粼嗡青年教师支教,创生潜力.要改变新,弱校区的教育现状,就要努力消除集团内本部, 校区二元结构,将新的管理经验和教学理念植入所辖学校,并加以积淀,形成新的合作理念和文化,真正提升这些校区的教育水平.为此,我们采取了"团队契约式支教"的方式,合理配置集团优质教育资源.这对于推进校区内涵发展凸现出四大价值: 一是实现了集团本部优质教育资源有效辐射校区;二是有效提高了校区管理与教学水平,促进各校区教育均衡发展;三是为校区植入了新的教育理念,有利于促其转变思维方式;四是对薄弱的校区推进行政管理,品牌学校独立参与的管,办,评联动模式. 在"团队契约式支教"中,本部校区各个学部精心挑选具有丰富的教学或管理经验的优秀青年教师,每月有五天全天候到各个校区,全身心地投入教育教学工作,在校区形成了良好的示范效应,打破了当地教师固有的教学理念和方式.同时我们还选派优秀青年教师到新疆,西藏,河南焦作,陕西安康等地进行支教, 这种相互交流,是开阔文化发展胸襟,打开文化发展视野,全面挖掘湖小的创生潜力;把湖小文化的精华,最值得发挥和发扬的优势,最能够开发的智慧,予以最佳的重构,使之生成更新更强更具有冲创力的文化,从而提纯创新的质量,提升创生的水准, 提高创造的力量.【2007年8月30日,在全体老师的"见证"下,湖小本部同心,同协,同创,同达四个学部与大坝校区,何留校区,花园校区和周家巷校区举行了一场"集体婚礼"——签订团队契约支教协议,委托其输出优质教育资源,这是湖小优质教育资源辐射农村义务教育的叉一项重要举措.4个学部和集团里的4个校区结对,选派多名优秀教师和部长赴校区"传经送宝",将优质资源"深度辐射"……】在"四教"策略下,湖小教师人人形成特色,人人追求教学风格,人人获得发展.短短几年,学校的骨干教师和学科带头人就从2O多人,增加到97人.7个校区管理水平和教育质量得到了同步提高,湖小教育集团成了武进集团化办学的一面旗帜. 四,学习共同体,优秀团队建设.教育均衡是世界教育发展的潮流,也是我国教育现代化的核心理念,更是湖小教育集团的价值追求.为发展教师,发展学校,集团推出了以下举措:编织网络,共同发展.通过集团化办学,依托湖小本部的优质教育资源,输出优质管理,优质师资,共享设施设备,以强校带动弱校,确保新建学校,薄弱学校拥有较高的生长点,确保教育质量稳步提高,形成相互促进,共同持续发展的良好体制,是湖小人的共同愿景. 为此,集团根据7个校区的地理位置,成立了3个学校团队发展联盟和学科专业指导组,实行团队互助,捆绑式发展与评价. 有了这样的共同体网络,有了这样的学科专业保障,我们的优秀团队打造就有了最基础的保障.这样,7个校区之间有合作,有竞争,有压力,更有动力.标杆引领,站在巨人的肩膀上. 学校鼓励特级教师,市学科带头人建立各级名师工作室.未来教育家工作室,吴群英语文工作室,路瑾英语工作室,新湖吟诗社,三材开发工作室等民间团体异彩纷呈,吸引了有不同需求的教师,活跃了各类学习研修活动,这种民间团队组合,对于拓宽教师的视野,提高教育技能, 提升教育境界起着不可小觑的功用.【未来教育家工作室为想发展,在发展,能发展的优秀数学教师提供平等的空间,学术的净土,温馨的家园,成长的摇篮,成为自我学习的俱乐部,自觉行动的共同体,自发研究的工作站.像这样的名师工作室,湖小教育集团中还有近10个,他们寻找有共同追求的人,一起学习教育教学的前沿理论,共同关注教育教学的热点问题,做思考的行者,改革的智者,在小学教育教学研究实践的土壤里形成了自己的特色,开辟了一片新的天地.更培养出了一批批新生代的名师.】专家引航,走上发展的快车道. 为了让发展快的,有潜力的教师提前进入高速公路,在路况更好的道路上行驶自己的人生, 集团推出了"快车道行动计划". 即为骨干教师和学科带头人专门聘请华东师范大学的课程专家及知名特级教师,做他们的理论与实践的双重导师,帮助他们提升专业思想及教学实践能力.每年学校都对这些教师进行规划论证,阶段评估,为他们配备学术助手,由他们招募志同道合的人一起做研究."快车道行动计划",为想发展,能发展, 有思想,有潜力的教师提供更宽酝掰疆稿巍粼阔的平台,更自主的空间,更多元的支持,将湖小集团教师的专业发展推向纵深.执行该计划的通知在湖小教育网上一发出, 各个校区便闻声而动.教师们都抓住此契机,积极响应,踊跃报名.在教师自主申报,集体审议, 校区学部通过的基础上,由集团确定了"快车道行动计划"培养对象.由此教师的专业发展像滚雪球,"快车道"上的人带动骨干教师,骨干教师又带动其他教师,形成分层发展的平台,使每位教师都能找到适合自己的发展平台,获得更好的发展.【一位参加"快车道行动"的教师在博客中这样写道:"感觉自己是个循规蹈矩的教师,课堂缺少变化与智慧,教学水平进入了一个瓶颈状态,很难有所创新和突破,个人发展进入了高原期, 是"快车道行动"改变了我,改变了我的一切,使我的生活越来越有滋味,使我的工作成为一种成长,越来越朝向明亮的那方!"】历练于实践,追求高效课堂.集团确定每年的4月和10月为课堂教学效益月.在效益月中,聚焦课程,聚焦教学,聚焦效益,聚焦发展.分别将焦点对准语数英,科学信息,音美体,综合实践,品德课程,就其课堂教学开展主题研修活动.我们通过对教研组和备课组建设,深入推进学习共同体建设,提升教师对本学科的思考力,设计力与实践力.从耕好自己的田,感受到自己学科的魅力.在学校课程统整的第二阶段有一个热点词汇,"耕耕别人的田".语文,数学,英语专任教师走进音乐,美术,科学,信息,体育等各门课程的田野.暑期里,我们设计了专项培训单元, 对兼任教师进行上岗培训,由专任教师分析课程标准,讲解教材教法,模拟课堂教学,模拟作业批改.通过培训考核的兼任教师获得上岗证后,分配其兼任课务.实行兼任与专任教师周集体备课制,月教研活动制,学期课堂教学展示制,兼任与专任教师捆绑于同一教研组,实行教研组长负责考评制."耕耕别人的田", 让教师拥有了大局意识,沟通意识,也提升了教师的课程创生意识与跨学科领域实施课程的能力.2009年集团举行了第九届课堂教学效益月,打破学科壁垒,由教师自主申报参与其他学科的教学竞赛活动.【一位老师在日志里这样写道:"作为一名语文教师站在美术课的讲台上,这次活动首先让我打破了自己心房的壁垒,从极度的不自信,到顺利地完成展示课.课后我反思,要想成为一名学生喜欢的美术教师,自己的学科专业知识还远远不够,驾驭课堂的能力也必须提高.我今后要更勇敢地剖析自己,要为自己定好位,努力提高自身的综合素质."】如果把第一阶段"耕好自己的田"定位为学科内部的统整,那么第三阶段"耕出我们的田"就是学科之问的统整.在这个过程中,教师由被动传递课程转身为主动编辑课程,更促进了团体合作,分享知识与经验,帮助学生化支离片断的知识为整体概念.集团化办学的核心竞争力在于打造优质的师资团队.培养教师就像培育庄稼,一是"播种",在每位教师心中播下发展型教师的"种子";二是"施肥",开设"百家讲坛"给教师施"理论之肥",设立"名师课堂",施"经验之肥",成立"导师团",施"操作之肥";三是"松土",减轻教师不必要的负担,实施有效管理.我们有责任让教师自主地,自由地,舒展地,茁壮地成长.我们这里是一块多情的土地,有一片生命的林子.在这块土地上,在这片林子中,我们每个人都在努力成长为～棵叫做"自己"的树.我们每一个团队都在用心投下一片不断拔节的身影!五,一校一品——校校有特色.集团化办学,～开始我们就把对核心价值观的打造放在重要的位置,将"向善"作为集团一切行为的逻辑起点,形成"和而不同的课程文化","修己立人的教师文化","养气成才的学生文化","道法自然的制度文化",引导各校区走高质量,特色化, 能选择,可持续的发展道路.我们非常注重核心办学理念的渗透,让"优质教育平民化" 的理念深入到每个人的心中, 让这一理念的实质和内涵成为集团所有人的共识,即优质教育不只是精英阶层的专利,平民更需要优质教育.我们既追求教育的优质,又追求教育的平民化,这就是平民的情怀,草根的情结,质朴的品质以及对优质教育的钟情.我们为集团核心价值观的打造寻找到三个重要的支柱: 一为"向善",二为忠诚,坚韧,卓越的学校精神,三为成长和课程.我们提出,向善的文化是道德文化,道德是人类的最高目的,当然也应当是教育的最高目的和最后目的;向善的文化是智慧文化,智慧总是与善同行,总是与美德牵手.我们提出,学校总得有块精神高地,我们要站在精神高地上,仰望星空,锻造学校的精神品格;忠诚是一种庄严的承诺,坚韧是一种可贵的意志,卓越是永远的追求.我们还提出,教育主题是成长,载体是课程,成长比成功重要,比成绩更重要;成长是一种向善向上的状态,因而给学生的不只是知识,而是成长的激情,成长的力量,成长的方式."学校是四面有窗的屋子,里面装的是明天".怀揣着明天的阳光,在向善文化的引领下, 我们在集团的文化融合中向前快速迈进.于是,我们走过了"文化认同期",消除文化冲突, 建立文化认同感;经历了"文化融合期",通过对话互动,在各校区中找到文化生长点,消除各自为政的文化隔裂,使校区与湖小融为一体,形成文化统整的。