生产班组长自我评价

生产班组长自我评价

【篇一：班组自我评价】

班组自我评价

新的一年，我们认真落实五条线的具体要求，结合中心实际，具体

开展了以下工作【精益生产管理、5s现场管理活动、安全及清洁生产、行为规范活动、班组管理活动】加强班组成员培训，提高认识。带头学习，掌握班组文化建设的有关知识。通过学习培训，使班组

明确开展班组文化的功能，明确开展班组文化的意义，明确了通过

班组文化的引导、激励和约束作用，来增强班组职工的凝聚力和向

心力，使广大职工的积极性、创造性得到最大限度的发挥，以促进

班组与企业目标的整合与实现。我班组利用大修空余时间，组织班

组进行了学习，并要求学习完后进行了大讨论，并写出对“精益生产

管理”的认识，从员工讨论结果情况来看，无论从对“精益生产管理”

的理解，还是从自身思想上，他们都有了很大的提高，特别是使他

们感觉道，精益生产中,首要的是意识,有了创新和改善的意识,才能够

驱动他们在精益生产活动过程中找到改善的方法,进而去达到改善的

目标。

制定制度措施，班组建设工作总结，在调查研究的基础上，提出了

班组建设工作思路，从班组安全文化建设到企业班组建设再到企业

班组建设，我们紧紧围绕“精益求精，追求卓越”的企业精神，提出

了“努力学习，超越自我”的学习理念、“关注安全，关爱生命”、“生

命至上，安全为天”的安全理念、“精益求精，勇争一流”的质量理念，明确了“零事故、危险预知和全员参与”的安全工作原则，进一步提

升职工队伍素质，规范班组基础管理，使企业文化牢牢建立在班组

文化建设之上。

在今后的班组工作中要狠抓结合，找准班组建设的载体。班组建设

工作总结班组文化建设活动必须依附于各项日常工作中。我们首先

找准切入点，从四方面入手，将班组思想文化建设与精神文明建设、保持对员工先进性教育活动和思想政治工作、理论学习与工作相结合，不断丰富和深化；将安全文化建设与安全性评价实施相结合，

建立大安全机制；不断提高广大职工的理论知识和专业技术水平；

把制度文化建设与公司开展的精益生产相结合，对照标准，查找不足，不断提升我班组成员的执行力，规范班组建设。

乙班成型班组 2011/6/13

【篇二：班组长自我角色的认知】

班组长自我角色的认知

第一节

班组长，即我们常说的“兵头将尾”，论职务是不在册的“官”，可在

车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接

管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等，还有的地方叫“一线督导”。他的职责是：按照企业生产经营目标的

要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产

和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。

一班组长的5个角色

（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作

业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

（3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。

班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班

组成员之间的关系，化解矛盾，

促进各方面关系的和谐。

（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配

合者和竞争者。

（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。显然，企业

有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的

保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间

主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。

二班组长的6项使命

（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断

创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目

标进军。

（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质

量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互

帮互学等活动。

（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括

对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。（4）安全防范。开展“6s”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。

（5）做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和qc小组活动，不断

提高产品质量和服务质量。

三班组长的7种类型

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的

岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、

积累经验，来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。

企业班组长主要有以下几类

第二节

1 生产技术型

生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能

力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常

常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行

人际关系方面的培训。 2 盲目执行型

盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间

长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。

3 得过且过型

在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过

且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上

级要求开班前会，他就领着喊两句口号，

上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长

完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。 4 劳动模范型

劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下

属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果

是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其

实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是

很难胜任领导工作的。

5 哥们义气型