威立雅集团简介

威立雅集团简介威立雅这个名字来源于希腊神话中的风神Aeolus，该公司成立于1853年，当时奉拿破仑三世御旨成立，业务主要是为农田灌溉和法国城镇供水。

而现在，威立雅已经成为了全球首屈一指的水务公司。

威立雅有150多年水务经营管理经验。

威立雅前身是1853年12月14日成立的法国通用水务公司，1998年公司更名为威望迪集团，2003年又改为威立雅环境集团。

法国威立雅环境集团是当今全世界唯一一家以环境服务为主业大型集团。

从水处理服务（Veolia Water）到公共运输业(Connex)，从清洁业(Onyx) 到能源服务(Dalkia)，威力雅环境集团为各国政府机构、地方机关集体、工业企业和城市提供了全面高效的解决方案和服务。

威立雅水务集团是全球最大的三大水务集团之一，据集团提供的数据，其在全球拥有11个研发中心，拥有8万名雇员，为世界100多个国家提供服务，2003年该集团的营业收入为113亿欧元。

2002年，威立雅水务集团将其国际业务发展的战略中心转移至亚洲，而亚洲的中国更是其发展的重中之重。

威立雅目前是在中国最为活跃的，最有影响的国际水务集团，2004年被中国水网等国内水业相关媒体评为2004年度十大影响力企业，且名列前矛。

目前在中国总共签署了投资及运营13个项目，直接投资总额超10亿美元，员工达3500多人。

威立雅环境集团统一全球新标识自去年11月3日起，威立雅环境集团的四大业务分支——威立雅水务、奥绿思废弃物、达尔凯能源和康尼克思交通——统一使用威立雅这个共同的名称，即威立雅水务、威立雅环境服务、威立雅能源和威立雅交通。

与公司新名称同时公布的是新标识的使用。

新标识象征着持续、联合和保护。

圆形是持续的环境事业，指环形状象征着两个人，或某一个人与群体之间的一种自愿结合。

如果进一步延伸，我们可以看到两只有力的臂膀合拢，拥抱和保护我们最珍视的东西。

新品牌的意义不仅仅是颜色和标识的变更，而是威立雅环境向全世界明确地传达集团的长期战略。

威立雅环境集团主营4项业务:水务、废弃物、能源和交通。

这4项业务互为补充，为全球各地的客户提供全方位和个性化的解决方案，满足市政和工业客户的各种需求。

新的标识旨在加强威立雅环境集团作为一个可信赖的、致力于保证未来环境质量的公司的整体形象，同时还将有助于整合四大业务领域所共同认可的价值观和企业文化，实现共同的目标，满足可持续发展的需求。

此外，名称的统一还反映了公司将在资源和服务管理方面确保技术专长以及诀窍的重要性。

从此刻起，一个简约的标识向世人展示着威立雅环境集团的实力和技术专长。

在任何地方，对任何人来说，威立雅环境集团都代表着致力于环境解决方案的世界领先品牌。

威立雅环境集团的废弃物部门奥绿思从此更名为威立雅环境服务，它是在亚洲最大的废弃物管理公司，也是唯一一家能够处理各种固体废弃物并能为废弃物管理的各个流程从收集、回收利用、转运到处置等环节提供服务的公司。

在垃圾发电和危险废物处理方面，威立雅环境服务是亚洲市场的领导者。

在中国，威立雅环境服务于1992年开始拓展业务，其亚洲总部位于北京，目前有大约5000名员工。

到目前为止，威立雅环境服务在中国(包括香港、澳门)有15个废弃物处理项目，并积极拓展新的业务。

水务巨头威立雅：四两拨千斤的赚钱之道水务被外资认为是“黄金产业”，威立雅就曾经表示，投资中国的自来水厂具有高达12%~18%的回报率。

应该说水务行业是一个收益相对比较稳定的产业。

“威立雅做项目一般不投‘硬件’只投‘软件’，它的核心竞争力是水项目的运营和管理。

威立雅之道应该说，威立雅在中国也走了一些弯路。

早在20世纪80年代初，威立雅即通过其工程分公司OTV—KRUGER进入中国，1997年6月，威立雅获得了天津凌庄水处理厂的改造项目和20年的经营权。

但随即在天津的项目上，威立雅被政府告知，新公司成立以后，不能把原企业的富余人员推向社会。

加上一些其他的政策因素，1999年之后，整整3年，威立雅在中国的业务停滞不前，竟然连一个像样的项目都没有做成。

因此，威立雅后来提出要走DBO(设计、建设、运营)的模式，而此前，威立雅在国内合作的只有两种模式：一种是与当地市政企业合作，由中方控股；另一种是BOT模式(建设、运营、转让)，由威立雅建设水厂，投入运营后转给当地水务企业经营。

威立雅中国公司高管明确表示，“我们希望从水源开始，到城市水网的建设管理，一直到水表，都由威立雅来做。

”现实给威立雅提供了机会。

现在，一个水务项目通常都可以分为前期投资和后期运营两个阶段。

威立雅四两拨千斤的秘诀也就在于尽量避开投资阶段，直接进入运营。

事实上，威立雅也只是复制了其在欧洲的成功经验。

在欧洲，水务项目的运作已经十分具体化。

通常，投资会由国家、地区政府以及社区作为主导，同时吸收部分民营资本，而项目建成后的运营则交给威立雅这样的专业运营商。

像威立雅这样的专业运营公司，它的核心竞争力也的确在于后期的运营而非前期的投资，例如它每年会投入5亿美元用于水处理方面的研发。

适应中国在中国，开始阶段威立雅在中国的水务投资均亲力亲为，而且居于主导地位。

如天津的水厂就是威立雅自己投资收购并控股的，成都的水厂威立雅在项目公司中也占有60%的股份。

由于项目融资中资本金部分往往只占总投资的20%~30%，其他的投资就必须通过融资方式来解决。

因此，威立雅在项目公司中的控股地位也就当仁不让地承担了最大的风险。

应该说，在进入中国的前期，威立雅的确做了一些自己并非完全心甘情愿做的事，但现在它已经不再需要改变自己了。

例如威立雅在珠海的污水厂项目，总投资额2600万欧元，全部由香港特区投资者提供资金，威立雅只负责设计、设备供应以及运营。

去年的上海米其林项目、上海白龙岗项目等等也都是如此。

去年中标的北京卢沟桥污水厂项目，威立雅在投资上也可谓雷声大雨点小——项目总投资7.6亿元人民币，威立雅的实际投资仅仅为1000万美元。

为什么威立雅会把水务称作为一个三方资本的游戏，在每一个项目中，它都一定会拉上一个金融合作伙伴。

事实上，威立雅还主动为自己创造了这么一个角色：威立雅与国内强势企业如首创股份、深圳水务集团成立合资公司，并且在合资公司中，威立雅均不控股。

这样，在国内水务项目的招标中，如果需要投资，则由威立雅的合资公司出面。

如果不是投资和运营捆绑招标，那威立雅就自己出面。

2003年5月28日，威立雅水务集团与北京首创集团合资成立了首创威水投资有限公司，随后的12月22日，威立雅联手其合资公司收购深水集团45%股权，而威立雅自身仅持股5%，合资公司出了大头。

一个典型的例子是威立雅宝鸡水厂项目，威立雅和金融合作伙伴首创股份成立了两个公司，一个投资公司，一个运营公司。

威立雅放弃了投资公司的控股权，但是却牢牢掌控着运营公司的控股权。

显然，合资公司就是用来负责投资事宜的，而自己则侧重于后期的运营。

威立雅的水务之道自从中国城市水业改革开放以来，国际水务投资控股集团一直是中国水务投资的核心力量。

但是2002年底以来，随着中国市场化改革政策的逐步调整，随着国际金融市场环境的变化，各国际水务投资控股集团的战略发生了分化。

以香港国泰、英国泰晤士、香港汇津等国际水务企业选择了在中国水务市场的收缩或完全撤离；而以威立雅、中法水务为代表的企业则在认真的市场分析之后，进行了战略调整，之后以更加积极的姿态开拓中国市场。

一、威立雅水务在华项目威立雅水务集团是全球最大的三大水务集团之一，据集团提供的数据，其在全球拥有11个研发中心，拥有8万名雇员，为世界100多个国家提供服务，2003年该集团的营业收入为113亿欧元。

2002年，威立雅水务集团将其国际业务发展的战略中心转移至亚洲，而亚洲的中国更是其发展的重中之重。

威立雅目前是在中国最为活跃的，最有影响的国际水务集团，2004年被中国水网等国内水业相关媒体评为2004年度十大影响力企业，且名列前矛。

目前在中国总共签署了投资及运营13个项目，直接投资总额超10亿美元，员工达3500多人。

根据威立雅提供的项目情况，对其13个项目做简要分析：13个项目中12个是和地方政府签署的市政项目，另1个是和国际工业集团米其林公司签署。

从项目领域上看，在威立雅的13个项目中，大部分为供水领域的项目，纯粹的污水项目只有三个，而且集中在沿海发达地区，分别在北京、青岛和珠海。

从项目的模式来看，污水项目都是BOT或TOT的项目融资模式。

供水项目则有BOT或TOT的项目融资模式也有股权合作模式。

最早两个供水项目明显是两个试探性项目，都是BOT形式，2002年的上海浦东项目成为分水岭，在供水领域主导模式转为股权收购模式。

无论那种模式，项目的运营管理权是威立雅把握的关键。

从资本来源上看，以2002年的上海浦东项目为分界，之前的项目是以威立雅自己投资为主体实投，而在之后的项目都在投资上退居次要位置，而在运营上占据核心。

威立雅不同的项目寻求了不同的资金合作伙伴，这些伙伴包括首创、光大、中信泰富、嘉利等资本性集团。

从时间上看，除1997和1998年分别在天津和成都签定的两个BOT项目之外，其它项目都在2002年之后，其中2002年3个、2003年和2004年各4个。

据Antoine Prerot先生称这种发展趋势和速度将在今后几年内得以保持。

威立雅水务计划在近期内，将亚洲市场业务在集团内部所占的业务比重由现在的不到2%增至10%，从而使威立雅成为中国水领域最大的外国投资运营商。

二、威立雅水业市场模式中的协同理念2005 年1月28日，Antoine Prerot先生在“上海浦东自来水公司运营管理中心”剪彩仪式上发言，将运营中心的成功建设归功于威立雅和上海方面的“协同”合作。

把“协同”放在双方合作目标中仅次于高效的第二位。

这个“协同”让人想起了目前领衔中国水业的首创股份的“共赢”理念，实际上两者异曲同工，深合水业经营之道。

也许是威立雅和首创股份的战略合作关系，影响或培养了首创股份的投资思路。

这种一脉相传，某种程度地诠释了两者成功的共同根源。

法国和中国同属大陆性季风气候区，都以自己悠久的历史文化而自豪。

在性格中都有浪漫而不愿循规蹈矩的倾向，这使中法有更多的文化共性。

相对与英美而言，法国人更能理解中国的种种人情事故。

这种理解更加适合水业投资的长期性特征，而这一特性更加体现在水业项目政府与企业漫长而又复杂的关系中。

水业由于长期经营，关联面多，利益结构十分复杂，实施中难以在前期充分而科学的约定，尤其是涉及水业服务的股权收购项目。

因此，政府与企业双方基于相互协同的不断磨合，是在投资运营中的核心环节。

如同首创股份总经理潘文堂的“恋爱结婚”的比喻，事实上夫妻之间无法真正实现资产、责任的全面清晰。

如果说，在水务世界中之所以以法国公司为主导，是因为文化的因素，可能过于武断。