项目管理整理版
工程建设项目管理流程图(整理版)【最新版】
工程建设项目管理流程图（整理版）工程建设项目前期工作流程
基本流程
建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程
建设项目设计阶段工作流程
建设项目准备阶段工作流程
工程建设项目管理流程项目管理基本流程
施工准备流程
项目风险管理与信息管理流程1、项目风险管理流程
项目信息管理流程
工程项目监理工作基本流程工程项目实施监理的总流程
施工准备阶段监理工作流程
工程质量问题及工程质量事故处理流程
工程安全事故处理流程
工程洽商控制及签证工作流程
工程竣工验收控制流程
保修阶段监理工作流程。
项目管理 项目资料整理清单
项目管理项目资料整理清单项目管理是指对项目进行规划、组织、协调和控制的过程，以实现项目目标的方法和技术。
项目资料整理清单是指在项目管理过程中，对项目所需的各类资料进行清单化整理，以便于项目团队成员和相关利益相关者查阅和使用。
下面是一个标准格式的项目资料整理清单，详细列出了可能涉及的各类资料及其内容。
一、项目概述1. 项目背景资料- 项目发起人- 项目目标和范围- 项目时间计划2. 项目计划- 项目计划书- 项目进度计划- 项目资源计划- 项目风险管理计划3. 项目组织结构- 项目组织图- 项目角色和职责二、项目执行1. 项目会议记录- 项目启动会议记录- 项目进展会议记录- 项目决策会议记录2. 项目沟通- 项目沟通计划- 项目沟通记录- 项目沟通工具和平台3. 项目变更管理- 变更请求表- 变更评估和批准记录- 变更实施和验证记录4. 项目风险管理- 风险识别和评估报告- 风险应对计划和措施- 风险监控和控制记录三、项目收尾1. 项目验收- 项目交付物清单- 项目验收标准和方法- 项目验收报告2. 项目总结和评估- 项目总结报告- 项目绩效评估报告- 项目经验教训总结3. 项目文档归档- 项目文档归档计划- 项目文档归档清单- 项目文档归档位置和存储方式以上是一个标准格式的项目资料整理清单，用于对项目管理过程中产生的各类资料进行整理和管理。
根据实际项目的需求，可以对清单进行调整和补充。
在项目执行过程中，及时更新和维护项目资料整理清单，确保项目团队成员和相关利益相关者可以方便地获取所需的资料，提高项目管理的效率和质量。
项目管理过程 PMBOK 十五至尊整理版
监控过程组
规划成本 管理
估算成本
规划过程 组
制定预算
控制成本
监控过程组
规划人力资源管理
规划过程 组
组建项目团队
建设项目团队
执行Байду номын сангаас程 组
管理项目团队
规划沟通管理
规划过程 组
管理沟通
执行过程 组
控制沟通
监控过程组
规划风险管理
识识风险
实施定性风险分析
规划过程组
实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
监控过程 组
规划采购管理
规划过程组
实施采购
执行过程组
控制采购
监控过程组
结束采购
收尾过程组
识别干系人
启动过程组
规划干系人管理
规划过程组
管理干系人参与
执行过程组
控制干系人参与
监控过程组
助计口决:多快好省,人沟风采 天干 人和
项目管理过程 PMBOK 十五 至尊整理版
知识领域
整体管理（人和）
范围管理（多）
时间管理（快） 质量管理（好） 成本管理（省） 人力资源管理（人） 沟通管理（沟） 风险管理 （风） 采购管理（采） 干系人管理（天干）
包括制定章程
启动过程组
制定项目管理计划
规划过程组
指导与管理项目工作
执行过程组
.
监控项目工作
监控过程组
实施整体变更控制
结束项目与阶段
收尾过程组
规划范围管理
收集需求 定义范围
规划过程组
创建工作分解结构(WBS)
确认范围 控制范围
监控过程 组
规划进度管理
定义活动
(完整版)系统集成项目管理工程师重点背诵_整理版
1、项目章程的内容：1. 项目干系人的要求和期望2. 项目必须满足的业务要求或产品需求3. 项目的目的或立项的理由4. 委派的项目经理及对项目经理的授权5. 概要的里程碑进度计划6. 项目干系人的影响7. 职能组织及其参与8. 组织的、环境的和外部的假设9. 组织的、环境的和外部的约束10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率11. 概要预算2、初步的项目范围说明书的内容1. 项目和范围的目标2. 产品或服务的需求和特性3. 项目的需求和可交付物4. 项目的边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定8. 最初的项目组织9. 对项目工作的初步分解10. 最初定义的风险11. 进度里程碑12. 初步的成本估算13. 项目配置管理的需求14. 审批要求3、详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1. 项目目标2. 产品或服务的范围描述3. 项目的可交付物4. 项目边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定4、项目管理计划内容：1. 项目背景或概述（介绍）项目组织及职责分配2.3. 项目总体技术解决方案4. 对完成这些过程的工具和技术的描述5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6. 项目最终目标和阶段性目标7. 进度计划8. 项目预算9. 变更流程和变更控制委员会10. 沟通管理计划11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题5、项目范围管理计划的内容：1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范围说明书创建WBS 的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法6、变更管理活动的内容：1. 识别可能发生的变更2. 管理每个已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束7、变更管理的基本过程：1. 变更申请2. 变更评估3. 变更决策4. 变更实施5. 变更验证6. 沟通存档8、WBS制定过程1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2. 构造和组织WBS3. 分解WBS4. 为WBS 工作单元分配代码确认分解程度是必要的充分的5.9、WBS的用途：1. 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4. 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具10、配置管理系统要达到的目标：1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人11、活动排序的工具：1. 前导图（单代号网络图）2. 箭线图（双代号网络图）3. 计划网络模板4. 确认依赖关系12、活动资源估算的工具：1. 出版的资源估算2. 专家判断3. 项目管理软件4. 自下而上的估算5. 多方案分析13、活动历时估算的工具：1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 后备分析、制定进度计划的工具：14．1. 进度网络分析2. 关键路径法3. 关键链法4. 进度压缩5. 资源平衡6. 假设情景分析7. 项目管理软件8. 提前和滞后量调整9. 进度模型10. 应用日历14、进度控制的工具：1. 项目管理软件2. 进度报告3. 进度变更控制系统4. 偏差分析5. 绩效衡量6. 资源平衡7. 进度压缩8. 进度横道图比较9. 假定情景分析10. 制定进度的工具15、变更控制的焦点问题：1. 确认范围变更已产生2. 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3. 当变更发生时，管理实际的变更16、进度控制关注的内容：1. 确定进度当前的状态2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3. 确认项目进度已变更4. 当变更发生时，管理实际的变更17、缩短工期的方法：1. 投入更多的资源2. 指派经验丰富的人去完成3. 减小活动范围或降低活动要求4. 改进方法或技术提高生产率赶工5.6. 快速跟进（并行）7. 改变逻辑关系18、成本管理计划的内容：1. 精确等级2. 度量单位3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系19、成本估算的工具：1. 项目管理软件2. 类比估算3. 参数估算4. 自下而上估算5. 质量成本6. 供应商投标分析7. 准备金分析8. 确定资源费率20、成本估算的主要步骤：1. 识别并分析项目成本的构成科目2. 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. 分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系21、成本预算的工具：1. 成本汇总2. 准备金分析3. 参数估算4. 资金限制平衡22、成本预算的特征：1. 要以项目需求为基础2. 要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标要切实可行3.4. 要留有弹性23、成本预算的步骤：1. 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2. 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3. 确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划24、成本控制的工具：1. 项目成本变更控制系统2. 绩效衡量3. 预测技术4. 项目绩效审核5. 项目管理软件6. 偏差管理25、成本控制的内容：1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保成本基准变更获得同意3. 当变更产生时，管理实际的变更4. 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6. 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7. 准确记录所有的与成本基准的偏差8. 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9. 将审定的变更通知项目干系人26、编制质量计划的工具：1. 绩效/成本分析2. 质量成本分析3. 基准比较4. 过程决策程序图法（PDPC 法）5. 质量功能展开（质量屋）6. 流程图7. 试验设计27、制定项目质量管理计划的主要内容：1. 收集资料2. 编制项目分质量计划学会使用工具和技术3.4. 形成项目质量计划书28、质量保证的工具：1. 项目质量管理通用方法a) 绩效/成本分析b) 质量成本分析c) 基准比较d) 流程图e) 试验设计f) 过程决策流程图法（PDPC 法）g) 质量功能展开（质量屋）2. 过程分析3. 项目质量审计29、质量控制的工具：1. 检查2. 测试3. 统计抽样4. 6σ5. 因果图（鱼刺图）6. 流程图7. 直方图8. 排列图（帕累托图）9. 散点图10. 树状图11. 检查表12. 矩阵图13. 优先矩阵图14. 亲和图15. 相互关系图16. 过程决策流程图（PDPC 图）17. 控制图18. 网络活动图30、质量控制的步骤：1. 选择控制对象2. 确定控制对象的标准和目标3. 制定实施计划，确定保证措施4. 执行计划5. 对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较发现并分析偏差6.7. 根据偏差情况采取措施31、人力资源管理计划内容：1. 角色和职责的分配2. 项目的组织结构图3. 人员配备管理计划a) 组建项目团队b) 时间表c) 人力资源释放安排d) 培训需求e) 表彰和奖励f) 遵守的规定g) 安全性32、项目团队建设的主要目标：1. 提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3. 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识33、成功项目团队的特点：1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2. 团队的组织结构清晰，岗位明确3. 有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5. 共同制订并遵守的组织纪律6. 协同工作，善于总结和学习34、项目建设活动的可能形式和应用：1. 通用的管理技能2. 培训3. 团队建设活动4. 基本规则5. 集中办公奖励与表彰6.35、冲突的根源：1. 资源稀缺2. 进度优先级不同3. 每个人工作方式与风格不同4. 高压环境5. 责任模糊6. 存在多个上级7. 新科技的使用36、冲突解决的方法：1. 问题解决2. 合作3. 强制4. 妥协5. 求同存异6. 撤退37、绩效报告的内容（状态、进展、预测）: 1. 项目的进展和调整情况2. 项目的完成情况3. 项目总投入、资金到位情况4. 项目资金实际支出情况5. 项目主要效益情况6. 财务制度执行情况7. 项目团队各职能团队的绩效8. 项目执行中存在的问题及改进措施9. 预测10. 变更请求11. 其他38、合同谈判过程：1. 准备2. 开局摸底3. 报价4. 磋商5. 成交6. 认可39、合同管理的主要内容：1. 合同签订管理2. 合同履行管理3. 合同变更管理4. 合同档案管理40、合同管理的工具：1. 买方主持的绩效审核2. 检验与审计3. 绩效报告4. 支付系统5. 索赔管理6. 自动的工具系统（工具软件）41、变更管理是配置管理的一部分。
项目范围管理(整理)
案例分析：（1）项目背景描述随着经济和社会快速发展，对现有水利工程的管理和资源环境的要求越来越高，充分发挥水利工程效益，为社会经济发展和社会安定作出积极贡献，已成为全国许多水利工程管理单位的必然要求。
国家财政部和水利部联合发文，要求全国各水利工程管理单位积极进行改革。
作为江南省最大的水利枢纽工程壶口峡，作为为试点单位之一，要求进行水管体制的改革，提出自己的水管体制改革方案。
（2）项目目标描述要求年底前完成水管体制改革方案的最终制定。
先由壶口峡就单位定岗定员、管养分离、年运行经费、管理经费改革措施提出切实可行的方案，后报省水利厅、省财政厅的省人事厅通过。
最后由壶口峡人事部门负责，会同其他部门完成最终方案编制。
（3）项目阶段描述表：项目各阶段的主要任务和项目伙伴（4）项目周期示意图根据以上资料：（1）画出工作分解结构图，要求三个层次，第二，三层次至少有3个项目单元。
（2）写出3种编制初期风险要素，以及该风险产生的原因、预防方法和补救方法。
编制初期风险：（以下风险因素，只要答对其中3个）（2*3分，共6分）答：项目风险：（以下风险因素，只要答对其中3个）（3*2分，共6分）名词解释：1、项目的投资组合可以分为4类：（背出名称、定义、特征，名词解释的话要写2行）（1）基础类项目这种类型的项目构成了企业共享的标准化能力，是企业业务灵活应变和整合资源的基础。
基础类项目的投资具有中等的风险，因为科研技术的生命周期长，而不确定性却很高。
（2）交易类项目这种类型的项目构成了企业的基本流程和业务，注重的是降低成本和提高企业的生产力，此类型的项目构成了企业25%—40%的内部收益。
该类型的项目风险最低。
（3）信息类项目这种类型的项目为管理公司提供了信息。
此类项目具有一定的风险。
（4）战略类项目这种类型的项目主要用于应付外部的环境，通过管理这些项目，企业能够获得销售额的提高、取得竞争优势和更强大的市场地位。
这类项目的风险是罪大的。
项目部资料整理管理制度
项目部资料整理管理制度第一章总则第一条为了规范项目部的资料整理管理工作，维护项目部资料的完整性和安全性，提高工作效率和保障工作质量，制定本制度。
第二条本制度适用于项目部内所有人员在资料整理管理工作中的行为，包括但不限于文件的存档、整理、借阅、复制等。
第三条项目部所有资料必须严格按照本制度进行整理和管理，任何个人或单位不得违反本制度进行操作。
对违反本制度的行为，项目部有权采取相应的处理措施。
第四条项目部资料分为电子资料和纸质资料两种形式，本制度均适用。
第二章电子资料管理第五条电子资料包括但不限于项目报告、设计文件、图纸、合同文书、会议纪要等。
电子资料统一由项目部信息管理系统进行管理，并负责对电子资料的存储、备份和归档工作。
第六条项目部所有人员必须遵守电子资料管理制度，不得私自更改、删除或泄露电子资料，一旦发现上述行为，将追究相应责任。
第七条项目部每月定期对电子资料进行备份，确保数据的安全。
备份的数据存储在指定的服务器上，并定期进行检测和维护。
第八条电子资料的归档工作由项目部信息管理系统负责，根据文件的主题和时间进行分类存储，并确保文件的完整性和可检索性。
第三章纸质资料管理第九条纸质资料包括但不限于合同、协议、报价单、进度表、设计图纸等文书资料。
项目部负责对纸质资料进行存档、整理、归档和借阅管理。
第十条项目部所有人员必须遵守纸质资料管理制度，确保文书资料的完整性和安全性。
在借阅文书资料时，必须填写借阅登记表，并按时归还。
第十一条项目部负责对纸质资料进行分类存放，根据文件的主题和时间进行整理，确保文件的易于查找和长期保存。
第十二条纸质资料的归档工作由指定人员负责，每年进行一次文件整理和清点，并按照规定的流程进行归档。
第四章资料借阅管理第十三条项目部内部人员有借阅项目资料的需要，必须填写借阅申请表，并经主管领导审批后方可借阅。
第十四条借阅的资料必须按期归还，逾期不归还将追究相应责任。
第十五条对外单位或个人借阅项目资料，需签订借阅协议，并按照规定的程序进行操作。
项目管理 项目资料整理清单
项目管理项目资料整理清单项目管理是指通过计划、组织、指导和控制等一系列管理活动，以实现项目目标的过程。
在项目管理过程中，项目资料整理清单是一个重要的工具，它用于记录和管理项目相关的各种资料和文档。
下面是一个标准格式的项目资料整理清单，包括了常见的项目资料分类和内容。
1. 项目概述资料- 项目背景：项目的起因、目的和背景介绍。
- 项目目标：项目的主要目标和预期成果。
- 项目范围：项目的边界和所涉及的工作内容。
- 项目计划：项目的时间计划和里程碑安排。
- 项目组织：项目的组织结构和人员分工。
2. 项目需求资料- 项目需求文档：包括项目的功能需求和非功能需求。
- 用户需求调研报告：记录用户需求的调研结果和分析。
- 需求变更记录：记录项目需求的变更情况和原因。
3. 项目设计资料- 系统设计文档：包括系统的总体设计和详细设计方案。
- 数据库设计文档：记录数据库的结构和关系。
- 界面设计文档：描述系统的用户界面设计和交互流程。
4. 项目实施资料- 实施计划：记录项目的实施计划和任务分配。
- 实施报告：记录项目实施的过程和结果。
- 测试报告：包括系统测试的测试计划和测试结果。
5. 项目交付资料- 项目交付文档：包括项目的交付物和交付标准。
- 用户手册：为用户提供系统的使用说明和操作指南。
- 维护手册：为系统的维护人员提供系统的维护方法和技术支持。
6. 项目评估资料- 项目评估报告：记录项目的评估结果和总结。
- 问题解决记录：记录项目过程中浮现的问题和解决方案。
- 经验总结：总结项目的成功经验和教训。
以上是一个标准格式的项目资料整理清单，根据具体项目的需求，可以进行适当的调整和补充。
通过合理整理和管理项目资料，可以提高项目的执行效率和质量，确保项目目标的实现。
工程项目进度管理(精心整理)
工程项目进度管理(精心整理) 工程项目进度管理目录一、全面了解项目情况二、项目结构分解（WBS）三、编制进度计划1.基本步骤2.注意事项3.编制下一步进度计划四、项目进度控制1.设计阶段进度管理2.施工阶段进度管理五、施工阶段进度管理主要内容六、审查施工进度计划的基本内容七、施工进度管理注意事项工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。
因此，通过对工程项目进度的有效控制，以达到预期的目标，是工程项目管理的中心任务，也是工程项目管理的三大目标之一。
工程项目进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有工作过程：全面了解项目情况、项目结构分解（WBS）、编制进度计划和项目进度控制。
一、全面了解项目情况在接手一个新项目后，第一件事就是全方位了解、熟悉它，包括工程名称、项目地理位置、工程建设规模、项目建设背景、项目类型、工程特征（结构类型）、项目目标、项目难点、立项批文、相关招投标文件、相关合同、建筑场地状态、交通运输情况、自然地理条件、环境保护以及项目行政主管部门、使用单位、资金来源、目前进展到何地步、介入阶段等等，做到胸有成竹。
二、项目结构分解（WBS）在编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。
项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图或表，该树组织确定了项目的整个范围。
在项目结构分解时应注意：①分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；②复杂工作至少应分解成两项任务；③表示出任务简单的联系，不表示顺序关系；④最底层的工作应具有可比性；⑤包括管理活动；⑥包括所有承包商的活动。
本文给出了一个项目结构分解表，项目应根据各自特点进行修改、完善。
三、编制进度计划1.基本步骤编制进度计划的基本步骤包括：确定任务、确定工期、绘制进度计划网络图、确定关键路径、确定资源需求和资源分配、确定进度控制方法、制定进度计划报告。
项目工程资料整理方案范本
项目工程资料整理方案范本一、前言项目工程资料的整理是项目管理中非常重要的一项工作。
它涉及到项目的进展、资金使用、人力资源管理、材料采购等一系列工作的记录和管理。
项目工程资料的整理工作不仅能够帮助管理者更好地掌握项目的实时情况，也有利于项目后期的总结和复盘。
因此，合理、规范地整理项目工程资料对于项目的顺利进行和成功落地至关重要。
本文将从项目工程资料整理的目的、内容、方法和流程等方面进行详细阐述，以便为项目管理者提供一份可行的整理方案。
二、整理目的项目工程资料整理的目的主要包括以下几个方面：1. 保留项目成果：记录项目整个过程中的各项活动、决策和结果，以便对项目成果进行总结和复盘。
2. 确认项目权责清楚：在项目实施的过程中，各项工作的责权明晰是非常重要的，整理资料可以帮助明确各方的权责，减少项目纠纷的发生。
3. 推动项目进程：通过及时地整理和总结工作资料，可以及时发现问题、解决问题，从而推动项目的顺利进行。
4. 为项目后期的管理提供支持：项目结束后，需要对项目进行总结、验收、结算等工作，整理好的项目资料将会提供有力的支持。
三、整理内容项目工程资料的整理内容主要包括以下几个方面：1. 项目实施计划和进度：包括项目计划、进度表、里程碑计划等。
2. 资金使用和预算报告：包括项目预算、成本支出、费用报销、开支凭证等。
3. 人力资源管理：包括人员档案、考勤记录、工资福利支付等。
4. 材料采购和库存管理：包括材料采购清单、采购合同、库存盘点表等。
5. 合同和文件管理：包括各类合同、文件、协议、备忘录等。
6. 项目进展和结果记录：包括项目会议记录、决策文件、项目成果等。
7. 安全和环保管理：包括安全生产记录、环保检查报告、事故处理记录等。
四、整理方法项目工程资料的整理方法主要包括以下几种：1. 分类整理：根据不同的内容和用途将工程资料进行分类整理，以便于管理和查找。
2. 归档管理：将整理好的工程资料进行归档管理，采用编号或日期的方式进行标识，以便于查找和管理。
软件项目管理 复习整理
第一章1，项目的定义is “a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result2，项目的属性：Has a unique purpose.Is temporary.Is developed using progressive elaboration. 逐步细化Requires resources, often from various areas.Should have a primary customer or sponsor. The project sponsor usually provides the direction and funding for the project.Involves uncertainty.项目的属性：项目有唯一的目的；项目是临时的，导致唯一的产品，服务和结果；项目的发展是逐步细化，要苦心经营的；项目需要不同领域的资源；项目必须有客户和项目发起人；项目具有不确定性3，三大限制：scope;time;cost4，项目管理定义：is “the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements5，项目管理框架：利益相关者的期望和需要，9大知识领域，工具和技术，项目组合6，利益相关者包括：Project sponsor Project manager Project team Support staffCustomers Users Suppliers Opponents to the project7，9大知识领域：4个核心领域（scope, time, cost, and quality)；4个促进知识领域（human resources, communication, risk, and procurement management ）project integration management) affects and is affected by all of the otherknowledge areas8，工具和技术有：范围：Project charters项目章程, scope statements范围说明, and WBS时间：Gantt charts甘特图表, network diagrams网络图, critical path analyses, critical chain scheduling花费：Cost estimates费用估算and earned value management 挣值管理9，定义项目成功的方法：The project met scope, time, and cost goalsThe project satisfied the customer/sponsorThe results of the project met its main objective10，项目成功的10大因素：Executive support User involvement Experienced project managerClear business objectives Minimized scope Standard software infrastructure 标准的软件基础设施Firm basic requirements Formal methodology Reliable estimatesOther criteria, such as small milestones, proper planning, competent staff, andownership11，项目管理研究所和项目管理专业人员：The Project Management Institute (PMI) is an international professional society for project managers founded in 1969PMI provides certification as a Project Management Professional (PMP) 12，项目管理的工具：3类Low-end tools：Handle single or smaller projects well; cost under $200 peruserMidrange tools: Handle multiple projects and users; cost $200-600 per user;Project 2007 most popularHigh-end tools: Also called enterprise project management software; oftenlicensed on a per-user basis; VPMi Enterprise Online13，项目经理需要的技能：项目管理本身的知识；应用领域的知识；项目环境知识；一般的管理知识和技能；与人沟通的技能；第二章1，项目不能被隔离运行，Projects must operate in a broad organizational environment.项目经理需要用系统的方法解决问题2，系统方法包括3部分：Systems philosophy: 系统哲学an overall model for thinking about things assystemsSystems analysis: Problem-solving approach.Systems management: Address business, technological, and organizationalissues with creating, maintaining, and making changes to systems 解决业务，技术和组织问题，创造，维持，并改变系统3，组织的四种框架：Structural frame:结构框架Focuses on roles and responsibilities, coordination,and controlHuman resources frame人力资源框架Focuses on providing harmony between needs of the organization and needs of people.Political frame政治框架Assumes organizations are coalitions composed ofvaried individuals and interest groups. Conflict and power are key issuesSymbolic frame象征性框架Focuses on symbols and meanings related to events.Culture is importan3球模型：业务，组织，技术4，3种基本的组织结构Functional: Functional managers report to the CEOProject: Program managers report to the CEOMatrix: Middle ground between functional and project structures; personneloften report to two or more bosses; structure can be a weak, balanced, or strong matrix5，组织文化的定义：is a set of shared assumptions共同的假设, values价值观, and behaviors thatcharacterize the functioning of an organization6,组织文化的10大特征：Member identity 会员身份Group emphasis 集团强调People focus 焦点人物Unit integration 单元集成Control 控制Risk tolerance风险忍受Reward criteria 奖励标准Conflict tolerance 冲突容忍Means-ends orientation 目的取向Open-systems focus 开放系统重点7，利益相关者管理可以利用4大组织框架帮助达到利益相关者的期望和需求8，高层管理承诺的重要性，高层管理对项目经理的作用Secure adequate resources 确保足够的资源Get approval for unique project needs in a timely manner 适时地为项目取得认可Receive cooperation from people throughout the organization 在组织中得到合作Learn how to be better leaders9，IT项目需要：组织的承诺，组织的标准，现代激励理论10，项目的生命周期：is a collection of project phases项目阶段；Concept概念;development发展;implementation实施;close-out收尾项目的交付件定义：is a product or service produced or provided as part of a project11，关于项目阶段的特征：初期阶段：资源需求少，不确定性（风险）最高，项目的利益相关者很大机会去影响项目中期：完成项目的确定性增加，资源的需求增加后期：焦点是项目的需求是否达到，赞助人对项目的完成是否认可12，传统项目的生命周期：concept,development,implementation,close-out13, 产品的生命周期：系统开发生命周期的定义：is a framework for describing the phases involved in developing informationsystems.系统开发项目可以根据两种生命周期：Predictive life cycle 预测生命周期：项目的范围是明确的，而时间和成本可以预测Adaptive Software Development (ASD) life cycle 自适应软件开发生命周期：基于任务和内容驱动，并且使用基于时间周期满足目标日期14，预测生命周期的种类：瀑布型Waterfall model增量开发模型Incremental build model 提供逐步发展的业务软件原型模型Prototyping model 开发原型澄清用户需求螺旋模型Spiral model使用迭代的方式或者螺旋的方式而不是线性的方法来显示软件的开发15，管理评论：also called phase exits阶段出口or kill points, should occur after each phase 发生在每个阶段to evaluate the project’s progress评估项目的进展, likely success如果成功, and continued compatibility with organizational goals 16，Outsourcing 外包定义outsourcing is when an organization acquires goods and/or sources from an outside source; offshoring is sometimes used to describe outsourcing from another country17，虚拟团队的定义：a virtual team is a group of individuals who work across time and space using communication technologies第三章1，过程的定义processA process is a series of actions directed toward a particular result 它是针对一个特定结果的一系列活动2，项目管理的过程有：Initiating processes ：确定和批准一个项目或项目阶段Planning processes ：制定和维护一个可行的方案，确定项目涉及组织的需求Executing processes：协调人和资源进行的各种计划和生产的产品，服务或项目成果或阶段Monitoring and controlling processes 定期测量和监测进展，确保项目目标能达到Closing processes 接受项目，结束合同，记录经验教训3，IT项目的管理方法Management MethodologyA methodology describes how things should be done;a standard describes what should be donePRINCE2, Agile, and Six Sigma provide different project managementmethodologies全球，敏捷，和六西格玛提供不同的项目管理方法4，Project Pre-initiation（由利益相关者参与）项目启动前的一些任务：决定项目的三大限制；确定项目的发起人；选择项目经理；建立一个商业项目案例；与项目经理开会审查项目进程和项目的期望；决定项目是否分成更加小的项目。
《项目管理》整理答案
《项目管理》(201312）复习指导一.单选题：1。
随着项目生命周期的进展,资源的投入(C先变大再变小）2。
下列表述正确的是（A与其他项目阶段比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少）3。
项目一次性的含义是指(B项目有确定的开始和结束时间）4. 对项目干系人管理的主要目的是（B积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动）1。
在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（C矩阵型）2. 对与跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用(A矩阵型）组织结构来管理3。
项目型组织结构适用于（C项目的规模大,同时技术创新性强）情况4。
矩阵型组织结构的最大优点是（A改进了项目经理对资源的控制）5. 项目经理在(B项目型）中权力最大1. 有关项目需求建议书的正确表述是（B包括项目目标说明、完工时间等）2。
项目执行的首要依据（A项目计划）3。
项目变更是（C正常的)4。
(D项目章程)是项目启动过程的工作成果5. 项目跟踪的内部因素中最关键、最重要的对项目目标实现产生重大影响的有(D进度、质量、成本）因素1. 下列有关项目范围的表述正确的是（C确定项目都要做什么工作）2. 项目定义时经常使用的工具是（A工作分解结构）3。
（D项目活动清单)与工作分解结构的关系最为紧密4. 项目范围核实关心的是(D项目工作被正式认可与接受）5. 一个项目的目标变更已完成，项目经理正在更新项目技术文件，下一步需做的是(A通知相关的项目利益关系人）1。
下列表述正确的是(C活动排序就是确定各项活动之间完成的先后顺序）2。
关于双代号网络图,下列说法正确的是（A实活动消耗时间和资源）3。
关于项目活动时间估算正确的说法是（D项目活动时间受到资源数量大小和质量高低的影响）4. 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天,最悲观时间为9天，此任务的预期工期为(B 6天）5. 关于关键路径法,下列表述正确的是(A最早开始时间取决于它的所有紧前工作的结束时间）6. 在关键路径网络中，A 为B的紧前活动，则表示（C活动B在活动A完成后才能开始）7。
项目资料整理管理制度
项目资料整理管理制度第一章总则第一条为规范和加强项目资料整理管理工作，提高项目资料整理管理质量，保证项目资料的安全、完整性和准确性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有项目的资料整理管理工作。
第三条项目资料整理管理必须遵循“规范、科学、便捷、安全”的原则。
第四条所有员工都有义务遵守和执行本制度，任何人不得擅自变更资料整理管理制度。
第五条项目资料整理管理应遵循保密原则，对于公司和客户的隐私信息必须严格保密。
第六条所有项目资料必须备份，以防止数据丢失，备份资料必须存放在安全可靠的地方。
第二章项目资料整理管理责任第七条项目经理是项目资料整理管理的主要责任人，负责全面管理、组织和监督项目资料的整理工作。
第八条项目资料管理员是项目资料整理管理的专门责任人，负责具体执行项目资料整理工作。
第九条项目参与人员都有责任保证所涉及的项目资料的真实性、完整性和安全性。
第十条公司领导有责任监督和检查项目资料整理管理工作，保证项目资料整理管理工作的质量。
第三章项目资料整理管理流程第十一条项目资料整理管理应遵循一定的流程，包括资料收集、整理、存档和备份等过程。
第十二条资料收集阶段应明确所需收集的资料种类和数量，并确保收集到的资料的准确性和真实性。
第十三条资料整理阶段应根据项目要求将收集到的资料进行分类、归档和整理，确保资料整理的规范性和便捷性。
第十四条资料存档阶段应将整理好的资料存放在安全可靠的地方，同时建立相应的档案管理制度，方便查阅和使用。
第十五条资料备份阶段应定期对存档的资料进行备份，以防止数据丢失。
第四章项目资料整理管理要求第十六条项目资料整理管理应严格遵守文件管理的规范要求，包括文件编号、文件归档、文件条码、文件检索等要求。
第十七条项目资料整理管理应定期对存档的资料进行审查和整理，及时清理、更新和维护资料。
第十八条项目资料整理管理应建立有效的档案借阅制度，对于需要查阅资料的人员要求提供相应的证明和申请。
第十九条项目资料整理管理应建立健全的数据安全管理制度，保护公司的隐私资料和敏感信息不被泄露。
项目管理整理
1.项目的概念项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
2.项目的特性1）目的性---任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。
2）独特性---项目的产品或服务都具有一定的独特之处。
3）一次性---项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
4）制约性---指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
5）其它特性---包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
3. 项目特点：临时性；独特性；渐进明细4.项目的三重约束：时间；性能；费用5.项目管理的定义1）项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。
2）项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。
6.项目管理的发展过程7.项目管理的三个约束条件：时间；成本；质量8.项目管理的对象——项目@项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制@项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标9.项目管理三个方面的内容：10.不同层次的项目管理←Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务←Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾←Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理11.不同生命周期的项目管理←C（conceive）—概念阶段，主要工作是组织好可行性论证←D（develop）—开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软硬件准备←E（execute）—实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成←F（finish）—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作12.PMBOK可划分为九个主要的方面：1.项目集成管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理13.项目与运营因为运营是重复的，效果已经确定了，所以侧重效率比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标结束项目维持运营管理追求效果效率不同之处：管理对象；管理原理；管理方法；管理目标；管理内容；管理周期14.项目生命周期的主要内容：1）项目的时限：包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。
项目管理整理版
如何开一个启动会议？
列席成员：核心成员和相关部门有关人员； 会议通知 会议形式 会议内容 会议纪要
50
尝试一下开一个有效地启动会议
会前准备
召集会议
会议形式
会议内容
会议结果
51
51top1 学习与项目管理系统
范围目标：没有细化，影响工作良估计不足，可能包含新 技术，影响实施方法不详，工作量成本估计不准；
进度与成本目标：假设条件发生变化，约束条件发生变化， 例如范围，人力资源等。
29
应对措施
合同中增加抵御风险的相关条款； 向分包转移风险； 项目计划中增加抵御风险的活动； 建立详细变更流程； 消除范围模糊部分；
总经理签名：————
32
发布项目经理与关键成员任命书
例如： 项目名称：精卫填海项目 文件编号：SL06323SI-SQ3-2 版本1.0 项目编号： SL06323SI-SQ
为了完成项目，公司正式任命XXXXXXX为项目经理，XXX为……. 我非常高兴地宣布……,正式启动。
总经理签名：————
33
组建 核心团队
制定完善 的计划
41
项目范围说明书
项目的商业目的 项目范围描述
项目工作范围描述 按时间顺序描述 分模块描述等
甲乙双方分工状况（界面） 甲方配合责任 项目交付物清单，包括对交付物的定义 项目验收标准 项目目标（进度要求、成本要求、质量要求等）
42
为什么有两次提到项目范围说明书
25
项目的WBS建立项目范围目标
S——具体性 M——可衡量性 A——可实现性 R——现实性 T——限时性
•范围描述明晰（做什么？） •做到四明确：
•甲乙双方分工界面明确 •甲方配合责任明确 •项目交付物清单明确 •项目验收方案明确
项目治理框架[整理版]
![项目治理框架[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/c63e6fee951ea76e58fafab069dc5022aaea468c.png)
项目管理框架sh目录第一部分项目管理框架3第1章绪论 41.1本指南的目的41.2什么是项目？51.3什么是项目管理71.4与其他管理学科的关系91.5与项目相关的工作9第2章项目管理的环境12 2.1项目阶段和项目生命周期12 2.2项目干系人152.3组织的影响162.4主要的一般管理技能17 2.5社会经济的影响20第3章项目管理的过程22 3.1项目过程223.2过程组233.3过程相互作用233.4过程相互作用的广泛性26 3.5项目管理过程图示27第二部分项目管理知识领域28第4章项目整体管理294.1项目计划制订304.2项目计划实施334.3综合变更控制35第5章项目范围管理375.1启动385.2范围计划编制415.3范围定义425.4范围核实465.5范围变更控制47第6章项目时间管理49 6.1活动定义496.2活动排序526.3活动历时估算546.5进度计划控制60第7章项目成本管理62 7.1资源计划编制647.2成本估算657.3成本预算677.4成本控制68第8章项目质量管理70 8.1质量计划编制718.2质量保证738.3质量控制74第9章项目人力资源管理 76 9.1组织的计划编制779.2人员获取799.3班子组建80第10章项目沟通管理 82 10.1沟通计划编制8310.2信息发送8410.3绩效报告8510.4管理首尾87第11章项目风险管理 88 11.1风险管理计划编制89 11.2风险意识9011.4定量风险分析9511.5风险应对计划编制97 11.6风险监督和控制99第12章项目采购管理 102 12.1采购计划编制103 12.2询价计划编制105 12.3询价10712.4供方选择10712.5合同管理10912.6合同收尾110第一部分项目管理框架第1章．绪论第2章．项目管理的环境第3章．项目管理的过程第1章绪论项目管理知识体系（PMBOK）是描述项目管理专业知识总和的专业术语。
一、项目治理框架[整理版]
![一、项目治理框架[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/2d02954776232f60ddccda38376baf1ffc4fe3d0.png)
一、项目管理框架一、项目管理框架1. 项目是：A. 在系统或过程中的一系列有顺序的活动B. —项需要完成以满足客户需要、可以产生收益的活动C. 为了满足客户或市场要求的持续性事业D. 为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力1. 答案：d项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
PMBOK2008版第5页2. 项目管理是：A. 关键路线法和挣值管理系统的整合B. 把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目的要求C. 把各种知识、技能、智慧、科学和艺术应用于组织活动来达到优质运作D. 大多数工程与其他技术学科的一个子学科2. 答案：B项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目是要求。
PMBOK2008版第 6 页3. 管理一个项目包括：A. 权衡范围、质量、进度、预算、资源和风险等方面互相冲突的要求B. 整合对盈利、低费用和履行法律责任的要求C. 为了提高组织效率，应用各种软件、硬件和其他系统D. 支持人力因素、沟通、纪律与绩效管理3. 答案：APMBOK 2008版第6页4. 项目集是：A. 持续一年以下的相关任务的组合B. 经过协调统一管理的一组互相联系的项目C. 费用超过100万美元的项目D. 组成项目的一系列有顺序的步骤4. 答案：BPMBOK 2008版第6页5. 项目组合管理的一个目标是：A. 管理项目文件中的各项内容B. 为了方便项目决策而管理各个层次的财务职权C. 通过慎重选择项目或项目集并及时剔除不满足项目组合战略目标的项目，使项目组合的价值达到最大D. 在整个组织的所有项目上应用资源平衡法5. 答案：CPMB0K 2008版第8页6. 以下哪项不是项目团队需要考虑的文化和社会环境因素A. 经济因素B. 偶然因素C. 教育因素D. 人口因素5. 答案：B项目团队需要理解项目与人们之间是如何相互影响的。
要做到这一点，也许要求理解受项目影响或与其有利害关系人群的经济、人口、教育、道德、种族、宗教状况，以及其他特征。
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A先生的苦恼
怎样提高项目的成功率 怎样树立项目经理对公司的认同感，提高项目经理与公司 高管之间的互相信任度 。。。。
到底该如何做？A先生束手无策。同学们，谁可以帮帮他。
6
问题到底出在什么地方
企业的管理水平没有跟上 如何提高管理？项目经理责任制 权责划分：公司与项目经理的权力 目标管理：公司的目标设定与项目经理的目标认同、执 行 管理流程：简化公司与项目部之间的管理流程 高管理念：官僚主义是功臣们的最大毛病 公平的高激励：目标达成予以有效激励 严厉打击徇私行为：公司管理的徇私与项目部的徇私 建立有效的信息传输机制 。。。。。。。
11
What is a project?
定义一：项目是完成某些特定指 标的一次性任务。 定义二：项目是一项有待完成的 专门任务，是在一定的组织机构 内，在限定的资源条件下，在计 划的时间里，按满足一定性能、 质量与数量的要求去完成的一次 性任务。
项目的特征
唯一性 一次性 整体性 多目标性 寿命周期阶段性
7
最简单的项目管理是老板自己管
为何项目经理都在抱怨无权管理项目 公司抱怨项目经理责任心不强
案例一结束
8
Why so few successful projects 项目失败原因Ⅰ
组织方面 项目经理不能胜任 项目组织架构不适应 人员未能有效使用 激励制度没有或无效 未处理好各方利益
39 时间
项目范围总计划包含的内容
项目章程 项目合同、协议 项目范围说明书 工作分解结构WBS和WBS词典 项目交付物管理计划
40
范围计划阶段需要做的事情
重 新 审 定 项 目 级 别
发 布 项 目 章 程 委 派 项 目 经 理 组建 项目 初始 团队 编 制 范 围 说 明 书 交付 物管 WBS WBS 理计 分解 辞典 划
31
签定合同
项目级别审查 发布项目章程
32
发布项目章程
公司管理层宣布项目正式启动
例如： 项目名称：精卫填海项目 文件编号：SL06323SI-SQ3-1 版本1.0 项目编号： SL06323SI-SQ 各位同事： 我非常高兴地宣布……,正式启动。 时间需要8个月，在执行过程中，公司将给予团队大力支持……. 总经理签名：————
2
李生
1组长
3
朱生
2组长
48
建立项目成员通讯录
电池的研究与实验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2001年1月1 日至2001年6月30日。
18
• 列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。
序号 干系人名称 主要需求
19
What is project management
项目管理的特点
对象是项目 贯穿系统管理的思想 临时性、柔性、扁平化组织 个人负责制 目标管理
12
项目的背景是什么-----如何识别项目干系人
(读两遍。。)
13
What is a project?
全面理解要管理的项目--项目的背景是什么
项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项 目经理需要了解： 促使客户首先做这个项目的商务背景是什么 项目是如何浮出的？如何评估和批准的？ 如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？ 在这个项目上存在的争议是什么 在客户的公司或部门中该项目的重要性如何 对于该项目的看法有哪些
33
发布项目经理与关键成员任命书
例如： 项目名称：精卫填海项目 文件编号：SL06323SI-SQ3-2 版本1.0 项目编号： SL06323SI-SQ
为了完成项目，公司正式任命XXXXXXX为项目经理，XXX为……. 我非常高兴地宣布……,正式启动。 总经理签名：————
34
讨论
项目章程和项目经理委派书是否一定得合同签定后才发布 ？ 合同谈判中项目经理和销售经理意见不一致时该如何处理 ？ 降低项目价格对项目成本预算有何影响？是不是成本预算 应随项目合同价格降低而降低？
面向成果 基于团队工作 周期性
20
项目管理必须满足的三个基本目标
• 项目管理的三个约束条件：范围目标、时间目标与成本目标。
目标
范围目标
成本目标
时间目标
21
项目管理从项目生命周期入手 项目生命周期概念：（读两遍） 从项目开始到项目结束 一个阶段到下一个阶段之间有一个控制门（control gate） Control gate是一个决策点，用来确定上一个阶段 是否完成，从而可以开始下一阶段的工作 每个阶段都有特定的阶段产品即交付物，可包括 文 件、方案、产品、材料、代码等 每个阶段有响应的任务负责人或负责部门
但是，如果 遇到项目存 在很多新技 术时，应当 怎办？
46
组建项目的初始团队
项目管理委员会
Level 1: BA QA Level 2: 1组长 2组长
PM SA PA
3组长
4组长
5组长
47
建立责任矩阵
序号 1 成员姓名 张生 项目中职位 项目经理 主要职责 对项目的成功负责，…完成 公司… 根据项目计划，负责1组的 实施 根据项目计划，负责2组的 实施
43
为什么有两次提到项目范围说明书
44
为了组建核心团队WBS应分解到什么层次？
一般分解3—4层； 第一层：整个项目 第二层：项目阶段 第三层：各阶段的主要交付物
但是，如果 遇到项目存 在很多新技 术时，应当 怎办？
围绕主要交付物和阶段组建核心团队
45
引入技术经理，参与WBS的分解； 这时候的分解一般是WBS1.0版本； 核心层由各分项负责人组成
投 入 资 源
制定初 步范围 说明书
召 开 内 部 启 动 会
计划阶段
时间
41
项目经理委派后应当做什么？
学习合同 制定初步 范围说明书
组队依据 （WBS分解）
组建 核心团队
制定完善 的计划
42
项目范围说明书
项目的商业目的 项目范围描述 项目工作范围描述 按时间顺序描述 分模块描述等 甲乙双方分工状况（界面） 甲方配合责任 项目交付物清单，包括对交付物的定义 项目验收标准 项目目标（进度要求、成本要求、质量要求等）
26
项目的WBS建立项目范围目标
S——具体性 M——可衡量性 A——可实现性 R——现实性 T——限时性
•范围描述明晰（做什么？） •做到四明确： •甲乙双方分工界面明确
•甲方配合责任明确
•项目交付物清单明确 •项目验收方案明确
范围可实现 （怎么做？）
描述方法：
* 时间顺序 *空间顺序 *主题排列 *综合逻辑
15
其他利益相关者
利害关系者、利益相关者、干系人是同一概念
16
17
项目背景—Leabharlann 新款电动自行车研制项目某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑， 为了改变这一现状，企业领导人决定开拓时常前景较好的电动自行车，由
于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与实验、配套
制定初 种参与是否对客户合同的成 发布
投 入 资 源
功签定和项目的成功实施有
立项
项目 建议书
合同 签定
项目 章程
步范围 说明书
帮助！
开始阶段 销售主导 PMO/高层管理主导 计划阶 段
25 时间
项目经理参与
新产品或新方案项目 开拓新市场的项目 级别高的项目 管理层直接指定需要项目经理参与的项目
现在的项目经理完全没有当年他们的拼搏精神和吃苦精神 。 现在的项目经理责任心比起他们当年差的太远了。 现在的项目经理相对他们当时收入已经很高了，他们怎么 还抱怨收入不公平。 项目部只知道向公司要钱，不主动去收钱。 项目部只知道向公司要人，不主动去减少管理人员，以降 低管理成本。 项目部不主动告诉公司项目进展状况，导致公司对项目的 当前的进展不清楚。 项目经理成本管理意识太差，没有经营的理念。
14
What is a project?
全面理解要管理的项目--如何识别项目干系人
项目包括的干系人及其态度 谁是项目的支持者 谁是项目的反对者 谁对项目持无所谓态度 谁将是赢家 谁将是输家 项目中重要的干系人 客户方的最高主管 项目管理委员会 客户方经理
满足客户和干系者需要最重要 客户比产品更重要 所有过程针对客户及干系者需要 确保与所有干系者的沟通渠道， 客户需求最重要 应与干系者形成正式的协议 定量界定项目目标 坚持多赢理论，否则项目失败风 险将急剧增加
项目经理可能抱怨公司哪些方面：
项目经理能够做多大的采购决策？ 项目经理可自由调度的资金决策有多大？ 项目经理对项目部成员的人事权力有多大？ 项目盈利状况对项目经理的激励作用有多大？ 项目经理有多大权力处理甲方的关系？ 。。。。。。
4
ASION公司现任高管们的抱怨
估算方面原因 项目本身的复杂性 历史经验不足 有效估算工具缺乏 人为的估算错误
10
Why so few successful projects 项目成功的10个要诀
要诀 执行主管支持 用户参与 清楚的商务目标 富有经验的项目经理 范围最小化 18 16 14 12 10 权重 要诀 标准软件基础设施 稳定的基础层次的需求 正式的方法学 可靠的估算 其他 8 6 6 5 5 权重