第十一讲 多部门企业(公司)

阶段3．在此阶段，由于已占领国内市场，公 司会考虑向国外发展。一般情况下，公司会首 先寻求在外国市场推销产品。通常，先在一些 出口看好的国家建立销售代理商。随着销售增 加，公司在这些国家建立起自己的销售部，或 者购买以前的代理商并改换成销售部（图5—9， 阶段3）。

阶段4．随着出口量上升，国外市场进入限制 （如关税壁垒和运输成本增加），将导致公 司在这些地区建立或获取生产或装配厂家。 如果有可能，对其它公司的购买、兼并常是 十分有吸引力的发展方式，因为它可使生产 能力快速增长，并很快进入原公司已形成的 市场（图5—9，阶段4）。与此相反，建立分 厂耗时且花费较高。只有在市场需求增长十 分迅速且预计收益明显情况下，公司会考虑 此策略。

五、模式比较及在中国应用
4个模式有一些共同特点： ①均展示了公司从单厂到多厂、单区位到 多区位的扩张过程； ②在公司扩张中，销售起先导作用，其次 为生产机构的建立（按最低风险原则扩 张）； ③市场占领促进公司的扩张。


在我国的相关研究中，应该注意企业经营 环境的巨大变化。计划经济在改革开放之 前占高度控制地位，企业空间演化并不明 显；改革开放以来，国有大型企业的空间 扩张十分明显，不仅内部成员发展迅速， 而且区域、经营业务也均有大量增加，一 些企业还通过先在国外建立销售机构、再 建立生产机构的途径跨国发展。
（二）产品部结构

如图5—12（b）所示，该类公司按生产的 产品不同来进行部门划分，如汽车工业公 司中，可按小汽车、卡车、大客车、农用 机械等划分为相应的分部。该类公司管理 相对较为分散化。尽管公司总部有一些管 理人员负责全公司管理，并为每一个分部 提供一定帮助，但是，每个分部具有自己 的功能类管理人员。产品部结构多出现在 生产产品领域较广的公司。
（三）区域部结构

即按照区域（生产设施区位或顾客区位） 进行部门划分（图5—12（c））。也就是 说该类公司下属分部以区域为单位与功能 产品无关。公司内所有在一定区域范围内 发生的活动（包括购买、出售或生产的各 种货物或劳务），均为相应的该区域公司 分部所管理。该类结构多适应于生产的产 品和服务市场区域较小的公司，如石油公 司、银行等。

在公司空间扩张中，销售代理机构具有最 低风险；建立区域销售部和仓库需要较多 资金投入，承担风险有所增加；而建立区 域生产机构所需投入更大，所担风险最高。

按照这种差异，泰勒概括出理想化的公司空间 扩张模型。在模型中，假设一个国家分为4个 区域，其中3个具有大工业集聚中心，3个具有 较小的次级城市中心。假想一个公司在其中的 一个工业集聚中心（区域2）建立起来。为了 占领（开拓）当地市场，接着建立了分厂 （P2）。公司成功跨越第一个门槛，并在区 域内次级城市中心建立销售部，成为多分部区 域性公司。


图中的初始阶段（t1），所研究区域有25个 公司。经过发展，到t4时，仅剩余3个公司。 与此相应，这些生存并扩散的公司的市场区 也得以扩大，覆盖了原来众多小公司的市场 区（图5—6b）。
该模式阐述了早期具有成本优势的公司，通过兼 并众多相邻小企业而在市场空间上连续向外扩张。 这在多数情况下是成立的。 但是具有一定的局限性：

即联合采用以上两种或两种以上的结构类 型。由于以上四种结构各有一定长处，也 有一定弊端，有一些公司将两种以上结构 类型合并采用，以分别利用各自的优势。 如有些公司在区域部结构之下采用功能部 结构，也有的公司在区域部结构之下采用 产品部结构。
二、公司组织结构的空间特征
（一）功能部结构：施特罗啤酒公司 施特罗啤酒公司是美国的第三大酿酒公司， 总部位于底特律。全国有7个啤酒厂，设一 个负责全公司的采购部，隶属一位副总裁 直接领导。市场营销和销售则有另外两位 副总裁分管。此外，还有一位副总裁负责 人事。全公司为一个典型的功能型结构。， 空间结构相对比较集中（集中于美国的东 部地区）
三、，从本国向海 外的扩张过程。 在图形中，最内侧代表公司最早建立的中心区。 中心区以外代表全国性市场区，是公司从中心 区外扩和大公司形成的地区。最外圈代表世界 其它国家（地区），被分成4个部分（Ⅰ～Ⅳ）， 分别代表不同的外国市场。 虚线圈出的国家（Ⅳ）表明其具较低接近性， 如运输成本较高、文化差异、关税壁垒或其它 对贸易的限制等。

接着，在区域3和4的主要中心建立起销售部。 这种扩张的企图进而通过合并区域4中工业集 聚中心竞争对手的工厂（P3）并在该区域建 立新的销售部、把区域3中的销售部转为仓库 得以实现。然后在区域1建立起两家销售部以 开拓新的市场。随着在区域3建立分厂（P4） 和区域1建立仓库，公司完成了在国内各区域 的扩张，使公司跨越第2个门槛变成全国性公 司。

局限性： ①该模式的理论基础是假设生产规模经济大于 规模不经济（如规模扩大带来运输成本的增加 等），在某些规模经济不甚突出的生产部门， 不一定适用。 ②该模式基于饮料生产部门，它在生产上规模 经济十分突出，在销售上又面向大众，其销售 量与人口规模密切相关。而面向其它公司生产 中间产品的公司的空间扩张并非一定如此。 ③在该模式中，市场区为理想化的连续向外扩 张。而在实际上由于其它条件的诱导可能会出 现非连续性的市场区扩张现象。
（四）顾客部结构

有一些公司根据其顾客类别进行分部划分， 即每一个分部服务一类顾客，并不考虑这 些顾客的区位。这类公司结构即顾客部结 构（图5—12（d））。例如，有的商业银 行分为个人信贷、公司信贷、住房抵押、 信托部；有的工业公司分为工业、商业、 政府部，以分别处理各类顾客相关事务。
（五）矩阵结构

阶段1．公司建立早期，扩张常通过资本增 加来实现。当这种增加受到场地的限制 （或其它限制时），区位变化（搬迁或新 建分厂）才会出现。这种区位变化只限于 原始区位所在区域。

阶段2．如果当地市场的增长速度落后于公 司所渴望的速度，这样，公司营销活动会 很快扩至区域外的国内市场。由单厂变为 多厂公司（图5—9，阶段2）。

阶段Ⅰ．假设一个多工厂公司，其生产和 批销机构均位于国家1。通过出口供应海外 市场。
阶段Ⅱ．开始海外扩张： ①与国家4的一家当地公司达成许可证转让 协议，这家地方公司获准生产跨国公司的 产品供应当地市场； ②在国家2建立一个销售部（子公司）。

阶段Ⅲ．开始海外生产： ①为了进入新的产品市场，公司兼并了本国 的一家公司。这家公司已在国家3有其生产厂 家。 ②在国家2销售机构基础上建立生产厂家。 ③通过出口，公司市场向国家5扩张。

阶段Ⅳ．国际生产经营活动进一步扩展： ①在国家6和国家8建立新的生产厂家； ②实行进取性兼并战略，获取多个国家（2， 4，5，7）的生产设施； ③兼并了在国家4的原许可证生产企业； ④在新的海外市场（国家9）建立了销售子 公司。

阶段Ⅴ．对公司国内外生产经营的国际网络进 行组织调整，使其趋于合理化： 5个国内工厂减少到2个； 12个海外工厂减少到7个，对其组织和功能做 一调整：A．国家2的3家工厂合并为1个大型工 厂，其产品服务国家6、l和9的市场，以及国家 2的国内市场；B．建立垂直一体化生产体系： 国家4，5，7的工厂各自集中于生产过程某一 特定阶段的生产，并在国家8进行最终产品的 装配。

二、泰勒的组织变形及区域演化模 式

该模式是1975年由泰勒提出的，并基于英 国炼铁业公司的实际研究。

首先，泰勒将空间分为地方、区域、全国和 多国四种尺度。公司在由地方向多国扩展中， 要跨越三种门槛。每跨越一次门槛，便引起 一次组织结构的变形。

这个发展过程始于新公司的建立。工业集聚地 易于成为新公司区位的选择地。工业集聚地由 于技术创新汇集，更利于创造数量众多的企业 家；集聚地风险较低，促进企业家在此经营； 集聚地常具有较大的市场，也利于公司快速增 长。
第五章 多部门企业（公司） 区位
第二节 企业空间演变模式

本节介绍企业空间变化的4个模式，前两个 以描述企业国内增长为主，后两个则涉及 企业的国际扩张。
一、沃茨的市场区扩大模式

该模式是沃茨1980年基于对英国酿造业的 研究提出的。它反映了众多小公司通过合 并而引起空间组织变化的过程。
假设： 1.研究区域城镇均匀分布，且每个城镇各有 一个公司，每个公司只有一个生产设施（工 厂）。 2.这些工厂生产同样的产品，在自己的市场 区内销售。 3.这些城镇人口规模不同，导致这些工厂具 不同的生产规模。规模差异进而又引起生产 成本差异。较大规模的工厂生产成本较低， 因而具有初始竞争优势，得以更快地增长。
（三）区域部结构：AGA公司

AGA公司是瑞典的一家大型工业公司，以 生产工业玻璃为主，工业玻璃的生产组织 表现为明显的区域性结构。共分为4个区域 总部：北美、欧洲和南美。由于南美市场 发展历史不长，故其总部仍设于斯德哥尔 摩，而不是在南美当地。显然，与产品部 结构相比，区域部结构的公司空间结构更 为分散。

在哈坎逊的模型中，市场占领被作为公司空间 扩张的主要动力。但是，市场占领并不是公司 空间扩张的唯一动力。在某些情况下，保证原 材料供应或接近原材料，借助廉价劳动力等因 素均可引起公司投资建厂或合并它厂。
四、迪肯的全球转移模式

该模式为迪肯1986年提出，主要揭示公司 在国际上扩张的过程。该模式反映的跨国 公司发展分为5个阶段。
第三节 公司组织结构类型 及其空间特征
一、公司组织结构主要类型

公司结构大致包括几种基本类型：功能部 结构、产品部结构、区域部结构、顾客部 结构、矩阵结构。
（一）功能部结构

即按照专业化功能而进行部门划分的公司 结构（图5—12（a））。在该类公司内， 各部门具有不同的功能，公司的所有同类 功能均集中于一个部门之内。如工业公司 内，可分为生产制造部、市场营销部、财 务部、研究与开发部、人事部等。各部门 分工明确、职责分明。一般情况下，生产 产品领域相对狭窄的公司多采用此种类型 的组织结构。