高级管理学6同济大学第六讲、冲突管理简介
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冲突管理概述(ppt 69页)
18
（5）迁就（妥协）
方式：牺牲自己，满足别人 目标：和气比自己得到利益更重要 出发点：总要有人做出牺牲，冲突总不是好事 结果：自己吃哑色亏，代表自己时，问题也许不大，代表
团体时，内部会有不满。
19
冲突解决策略的选择
冲突解决策略
适合场合
竞争
1. 需要作出快速、决定性的行动时 2. 对组织的利益至关重要的问题，并且你知道你是正确的
托纳（H.Torner）主张“冲突是两方之间公开与直接的 互动，冲突中的每一方的行动都是指在禁止对方达到目 标”。
罗宾斯（S.Robins）：“一种过程，这种过程肇始于一 方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要 产生消极影响”。
5
二、冲突观念的变迁
传统观点：冲突是有害的，是管理不善的反映；冲突将 影响群体的人际关系，导致群体功能失调，应予避免。
14
（2）和解（折中）
方式：双方都作出让步 条件：双方力量大致相等 目的：尽快达成共识
（3）合作
目标：共同找出问题和解决方案，创造双赢局面 方式和方法：以理服人 出发点：人总是讲理的 结果：双方满意
15
（4）回避
方式：两方的利益都不考虑 方法：不要这种方案；延期 出发点：冲突总不是好事；暂时不引起冲突，等待更好的
冲突的人际 关系观点
冲突的相互 作用观点
该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组 织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳 冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消 除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末 至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。
该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易 对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。 因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种 冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的 生命力，善于自我批评和不断创新。
（5）迁就（妥协）
方式：牺牲自己，满足别人 目标：和气比自己得到利益更重要 出发点：总要有人做出牺牲，冲突总不是好事 结果：自己吃哑色亏，代表自己时，问题也许不大，代表
团体时，内部会有不满。
19
冲突解决策略的选择
冲突解决策略
适合场合
竞争
1. 需要作出快速、决定性的行动时 2. 对组织的利益至关重要的问题，并且你知道你是正确的
托纳（H.Torner）主张“冲突是两方之间公开与直接的 互动，冲突中的每一方的行动都是指在禁止对方达到目 标”。
罗宾斯（S.Robins）：“一种过程，这种过程肇始于一 方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要 产生消极影响”。
5
二、冲突观念的变迁
传统观点：冲突是有害的，是管理不善的反映；冲突将 影响群体的人际关系，导致群体功能失调，应予避免。
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（2）和解（折中）
方式：双方都作出让步 条件：双方力量大致相等 目的：尽快达成共识
（3）合作
目标：共同找出问题和解决方案，创造双赢局面 方式和方法：以理服人 出发点：人总是讲理的 结果：双方满意
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（4）回避
方式：两方的利益都不考虑 方法：不要这种方案；延期 出发点：冲突总不是好事；暂时不引起冲突，等待更好的
冲突的人际 关系观点
冲突的相互 作用观点
该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组 织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳 冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消 除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末 至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。
该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易 对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。 因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种 冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的 生命力，善于自我批评和不断创新。
冲突管理培训资料
冲突管理培训资料导言：在现代组织中，冲突管理是一项至关重要的技能。
无论是在职场环境还是个人生活中，我们都无法完全避免冲突的发生。
因此，了解如何有效地管理冲突，并通过合理的沟通和处理方法解决问题，对于建立和谐的人际关系和增强团队的凝聚力至关重要。
本文将为您提供冲突管理培训的资料，帮助您提升冲突管理能力。
第一部分：冲突概述1.1 什么是冲突？冲突是指当个人或团队之间的利益、观点、意见或价值观存在互相抵触、矛盾或不一致时所产生的对立和竞争。
冲突通常由于差异、误解、竞争、资源分配不公等原因引发。
1.2 冲突的类型冲突可以分为以下几种类型：- 任务冲突：涉及工作目标、资源分配、优先级等方面的冲突。
- 关系冲突：涉及人际关系、立场分歧、情感不和等方面的冲突。
- 价值观冲突：涉及对价值观念、道德观点、信仰体系等方面的冲突。
- 角色冲突：涉及角色期望、权限界定、职责划分等方面的冲突。
第二部分：冲突管理技巧2.1 提前预防冲突预防冲突的最佳方式是通过有效的沟通和建立良好的人际关系。
确保信息传递准确、明确和及时，鼓励员工之间的互动和合作，设立明确的工作目标和角色，以及建立公正的奖惩机制。
2.2 积极沟通技巧积极的沟通技巧是解决冲突的关键。
以下是一些有助于改善沟通的技巧：- 倾听：真正聆听他人的观点和意见，理解对方的立场。
- 表达清晰：明确表达自己的观点和需求，避免使用模棱两可或有歧义的语言。
- 尊重他人：对他人的观点和意见保持尊重和理解，避免批判或责备。
- 非言语沟通：重视非言语沟通，如肢体语言和情绪表达，通过姿态和表情传递善意和合作的信息。
2.3 解决冲突的步骤解决冲突需要经过以下步骤：- 确认冲突存在：明确冲突的具体问题和双方立场的不同。
- 分析冲突原因：找出导致冲突的根本原因，包括表面原因和潜在原因。
- 寻找解决方案：与冲突双方一起探讨解决方案，协商妥协的方式来解决问题。
- 实施解决方案：明确解决方案的具体步骤和时间，并跟踪执行进展。
第六章 冲突管理
2
一、冲突的概念 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突，
是一个知觉问题。 冲突(conflict)是一种过程，这种过程始于
一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影 响或将要产生消极影响。
冲突在任何组织中都存在，据说“是仅次于上帝和 爱之外的充斥于人们之间的主题”。
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、冲突的类型
（一）根据冲突的范围界限可分为5种类型
20
不同情况，用不同的冲突处理方式。
对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们
通常可以采取竞争的方式。
情景一：
当处于紧急情况下， 需要迅速果断地做 出决策并要及时采 取行动时
情景二：
你想要实施一 项不受团队成 员欢迎的重大 措施时
情景三：
在你知道自己是正 确的情况下，并且 问题的解决有益于 团队，需要对付那 些从非竞争性行为 中受益的人
妥协
(compromising)
回避
(avoiding)
迁就
(accommodating)
不合作 态度
试图使他人的关心点得到满足
合作 态度
19
处理方式一：竞争
竞争方式的特征：
1、正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗； 2、冲突的双方都高度武断、高度不合作； 3、竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自 己的目标，试图向别人证实自己的几轮是正确的，而他 人是错误的； 4、只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。
（一方的行为不为另一方所接受）
12
三、冲突观念的发展
（一）冲突观念发展的三个阶段
1、传统观点: 1930s - 1940s
冲突是不好的，对组织有害的。因此，应竭力避免冲突。 理解冲突产生的原因并且消除这些因素：减少冲突
一、冲突的概念 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突，
是一个知觉问题。 冲突(conflict)是一种过程，这种过程始于
一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影 响或将要产生消极影响。
冲突在任何组织中都存在，据说“是仅次于上帝和 爱之外的充斥于人们之间的主题”。
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、冲突的类型
（一）根据冲突的范围界限可分为5种类型
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不同情况，用不同的冲突处理方式。
对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们
通常可以采取竞争的方式。
情景一：
当处于紧急情况下， 需要迅速果断地做 出决策并要及时采 取行动时
情景二：
你想要实施一 项不受团队成 员欢迎的重大 措施时
情景三：
在你知道自己是正 确的情况下，并且 问题的解决有益于 团队，需要对付那 些从非竞争性行为 中受益的人
妥协
(compromising)
回避
(avoiding)
迁就
(accommodating)
不合作 态度
试图使他人的关心点得到满足
合作 态度
19
处理方式一：竞争
竞争方式的特征：
1、正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗； 2、冲突的双方都高度武断、高度不合作； 3、竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自 己的目标，试图向别人证实自己的几轮是正确的，而他 人是错误的； 4、只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。
（一方的行为不为另一方所接受）
12
三、冲突观念的发展
（一）冲突观念发展的三个阶段
1、传统观点: 1930s - 1940s
冲突是不好的，对组织有害的。因此，应竭力避免冲突。 理解冲突产生的原因并且消除这些因素：减少冲突
《冲突管理讲义》课件
各方权益的平等对待，以及通过有效沟通来增进相互理解和合作。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
冲突管理培训讲义
THANKS
感谢您的观看
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互利：在寻求解决方案时，要寻求双方的共同利益和互利 的结果。
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妥协：在无法达成完全的互利时，要能够做出妥协和让步 ，以达成双方都能接受的解决方案。
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利益最大化：在谈判中，要尽可能地争取自身利益的最大 化，同时也要考虑对方的利益和诉求。
第三方协调技巧
有效的冲突管理对于维护组织稳定、提高绩效和促进个人成长具有重要意义。遵循一定的原则是实现有效冲突管 理的基础。
详细描述
通过有效的冲突管理，可以化解矛盾、减少紧张和不良后果，提高组织绩效和个人满意度。在进行冲突管理时， 应遵循公平公正、尊重差异、促进合作等原则。公平公正要求在处理冲突时不偏袒任何一方，尊重差异要求理解 和接纳不同观点和利益，促进合作要求寻求双方都能接受的解决方案，以实现共赢。
未来的冲突管理将更加注重预防和早 期干预，以减少冲突的发生和减轻冲 突的影响。
多元化和包容性
未来的冲突管理将更加注重多元化和 包容性，以应对不同文化、背景和利 回顾讲义开头所强调的冲突管理在组织和个人层面上的重要性，以及 其对组织绩效和个人发展的积极影响。
Part
04
冲突管理与组织文化
组织文化对冲突的影响
组织文化是影响冲突产生和解决的重要因素。它通过塑造员工的行为和思维方式， 影响员工对冲突的认知和应对方式。
组织文化中的价值观、信仰和行为准则等，可以激发或抑制冲突的产生。例如，强 调团队协作和开放沟通的组织文化，有助于减少内部冲突的发生。
组织文化的开放性、包容性和创新性，可以促进员工之间的交流和理解，从而减少 因误解和沟通障碍而产生的冲突。
沟通障碍是导致冲突的重要原因之一，如信息传递不准确、语言或非语言误解等。目标 不一致可能导致团队成员之间产生分歧和冲突，争夺有限资源也可能引发竞争和紧张关 系。冲突对组织和个人可能产生积极或消极的影响，如提高组织变革和创新的动力，也
冲突管理培训课件
信息沟通不畅
如果信息没有得到充分沟通或误解 ，可能会引发冲突。
冲突的类型
建设性冲突
有积极作用，能够促进团队的发展和成长。
破坏性冲突
具有消极作用，阻碍团队的工作进展和氛围。
冲突的级别
01
02
03
低度冲突
双方愿意沟通，寻求解决 方案。
中度冲突
双方存在分歧，但仍然能 够合作。
高度冲突
双方难以合作，需要外部 干预。
现有冲突管理理论和实践存在局限性，如过于强调解决冲突 的技术和方法，忽视了对冲突根源的分析和解决；同时，现 有研究多从静态角度出发，缺乏对动态复杂环境下冲突管理 的深入研究等。
改进方向
需要加强对冲突根源的探究，从组织文化和制度层面推进冲 突管理的实施，同时需要研究在动态复杂环境下的冲突管理 策略和方法。
表达技巧
清晰、明确地表达自己的观点和 需求，避免攻击或指责对方。
妥协和折衷技巧
在坚持自己立场的同时，寻求共同 点和妥协方案，以实现双赢的结果 。
冲突管理的策略
回避策略
采取回避或退让的方式，避免直接冲突，例如暂 时退出讨论、寻求妥协或暂时保持沉默。
寻求第三方的帮助
在复杂或难以解决的冲突中，可以寻求中立的第 三方帮助，如领导、专家或咨询机构的介入，以 提供客观的意见和解决方案。
冲突特点
冲突可以是潜在的或明显的，可以是建设性的或破坏性的， 可以表现为行为上的、心理上的或组织上的，并且可以存在 于个人、群体、组织或文化等多个层面。
冲突管理的重要性
减少破坏
有效的冲突管理可以避免冲突 升级为全面争端，降低对组织
、个人和社会的破坏。
提升绩效
通过有效的冲突管理，可以促进 组织内部的沟通、合作和理解， 从而提高组织绩效。
冲突管理.ppt
冲突的两面性
一，有害的冲突
有害的冲突指的是导致消极和负面的结果的冲突 例如：降低团队士气，扩大团队之间的分歧，使人们行为变得不 服责任，充满破坏性，甚至争吵打架等。当冲突的强度越 大，给公众的震动和压力就越大若不能调节，会损害人的 心理健康甚至诱发悲剧事件。而冲突发展到一定阶段后， 往往会涉及私人问题，甚至使某位成员的名誉扫地使团队 合作名存实亡。而团队中因为冲突而充满压力，紧张的气 氛使团队成员表现得差。冲突可能导致曲解组织目标，使 组织目标走向歧途，增加组织目标实现的难度，甚至使目 标夭折。
• • • • • • • • • • • • 听完冲突双方的陈述后便没词了，这样会使前来解决冲突双方不知所措。 向两者之一轻易表示赞同，从而使另一方未战就先输。 在其他人面前，表示自己不应该在工作时讨论这一问题；可是问题明明就是在工作中产 生的，不在工作时候解决在什么时候解决呢？ 认为双方都是有错误，指出两只各自存在的问题，但是不能给出解决方案。 双方互相攻击，自己在一边观战； 阻止双发宣泄，建议双方冷静下来再谈，然后自己置身事外； 忽视问题的严重性，不予理会； 态度不耐烦，表明自己很忙，让争执双方都一边歇着去； 对双方发牢骚，埋怨上司埋怨公司制度，都是他们造成了冲突·······反正与自己扯不上直 接关系； 不了解情况随便乱说话，反而使双方攻击自己； 换话题，反而说起了自己的问题，要求谈们帮忙解决或谅解 当双方争执时，摆出一副黑面孔，暗示冲突双方影响公司团结，批评他们不懂忍耐。
沟通是解决冲突的要点所在
应对冲突的办法
卷入冲突时如何应对
对应办法之一——————及时发现自己的自卫 反抗情绪 应对方法之二——————尽量保持冷静 应对办法之三——————认真倾听 应对办法之四——————了解别人的观点 应对办法之五——————积极回应别人的意见 应对办法之六——————团结团队成员
冲突管理--讲义
冲突，大多属于建设性冲突 ***********
相反，由于双方目的或认 识等不同而产生的冲突，
大都属于对抗性冲突
冲突管理--讲义
冲突的双重作用
冲突的积极作用
冲突的消极作用
冲突管理--讲义
冲突水平与组织绩效之关系
高
组 织 绩 效
A 低
低
B 冲突水平
C 高
冲突管理--讲义
激发冲突
• 改变组织文化 • 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 利 用 “吹 毛 求 疵” 者
反映对紧张和挫折的厌恶。
“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”
冲突管理--讲义
竞争、强压性方式
• 坚持己见和不合作的行为。 • 力图达到自己的目标，而不关心他人 • 通常涉及权力和统治的因素。 • 认为一方必须赢，而另一方必须输。
冲突管理--讲义
迁就型方式
• 具有合作性但对自己利益缺乏坚持 性的行为。迁就型方式代表一种利 他的行为，鼓励他人合作的一项长 期政策或者对他人的愿望的一种屈 从。
冲突管理--讲义
协作型方式
• 既坚持又合作的行为。 • 双赢方法。 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望
冲突管理--讲义
倾向于协作型方式的人的特征
• 他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当， 甚至能提出更具有创造性的解决方案。
• 他们向他人表示信任和坦率。 • 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，
冲突管理--讲义
认识性冲突
• 当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的 环境的信念
• 解决方法：
（1）改变信念， （2）获取更多有关失调原因的信息。
相反，由于双方目的或认 识等不同而产生的冲突，
大都属于对抗性冲突
冲突管理--讲义
冲突的双重作用
冲突的积极作用
冲突的消极作用
冲突管理--讲义
冲突水平与组织绩效之关系
高
组 织 绩 效
A 低
低
B 冲突水平
C 高
冲突管理--讲义
激发冲突
• 改变组织文化 • 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 利 用 “吹 毛 求 疵” 者
反映对紧张和挫折的厌恶。
“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”
冲突管理--讲义
竞争、强压性方式
• 坚持己见和不合作的行为。 • 力图达到自己的目标，而不关心他人 • 通常涉及权力和统治的因素。 • 认为一方必须赢，而另一方必须输。
冲突管理--讲义
迁就型方式
• 具有合作性但对自己利益缺乏坚持 性的行为。迁就型方式代表一种利 他的行为，鼓励他人合作的一项长 期政策或者对他人的愿望的一种屈 从。
冲突管理--讲义
协作型方式
• 既坚持又合作的行为。 • 双赢方法。 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望
冲突管理--讲义
倾向于协作型方式的人的特征
• 他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当， 甚至能提出更具有创造性的解决方案。
• 他们向他人表示信任和坦率。 • 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，
冲突管理--讲义
认识性冲突
• 当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的 环境的信念
• 解决方法：
（1）改变信念， （2）获取更多有关失调原因的信息。
冲突管理与解决
通过问卷调查，可以发现潜在的冲突问题，并为解决冲突提供有针对性的建议和措 施。
问卷通常包括一系列问题，涉及冲突的来源、程度、影响以及员工对冲突管理的态 度和偏好。
冲突解决模型
冲突解决模型是一种理论框架 ，用于指导组织如何有效地管 理和解决冲突。
常见的冲突解决模型包括：竞 争、妥协、合作和回避等。
每种模型都有其适用场景和优 缺点，组织可以根据实际情况 选择合适的模型来处理不同类 型的冲突。
随着社会的发展和技术的进步 ，冲突的形式和性质也在不断 变化，需要不断更新和改进冲
突管理的方法和策略。
未来的冲突管理将更加注重预 防和化解，通过建立更加完善 的机制和平台，促进各方之间 的对话和协商，以预防和化解
潜在的冲突。
随着全球化的发展，跨文化冲 突逐渐增多，需要更加深入地 研究和探讨如何有效地管理和 解决跨文化冲突。
详细描述
跨文化冲突往往源于文化背景、价值观、沟 通方式等方面的差异。解决这类冲突需要建 立开放包容的文化氛围，促进不同文化背景 人员的交流与理解。通过文化敏感性培训、 语言沟通技巧提升、建立共同价值观等方式 ，可以化解文化冲突，促进组织内部的和谐 与稳定。
05
冲突管理与解决工具
冲突管理问卷
冲突管理问卷是一种评估工具，用于了解组织内部冲突的现状和原因，以及员工对 冲突的认知和态度。
冲突管理培训
冲突管理培训是一种教育和培训 活动，旨在提高员工和管理层在
处理冲突方面的技能和能力。
培训内容通常包括：冲突的识别 、分析、解决和管理等。
通过培训，员工可以学习到如何 有效地沟通和协商，如何化解紧 张局势，以及如何建立良好的工
作关系。
06
总结与展望
总结
冲突是不可避免的现象，其产生的原 因和形式多种多样。有效的冲突管理 对于组织的稳定和持续发展至关重要 。
问卷通常包括一系列问题，涉及冲突的来源、程度、影响以及员工对冲突管理的态 度和偏好。
冲突解决模型
冲突解决模型是一种理论框架 ，用于指导组织如何有效地管 理和解决冲突。
常见的冲突解决模型包括：竞 争、妥协、合作和回避等。
每种模型都有其适用场景和优 缺点，组织可以根据实际情况 选择合适的模型来处理不同类 型的冲突。
随着社会的发展和技术的进步 ，冲突的形式和性质也在不断 变化，需要不断更新和改进冲
突管理的方法和策略。
未来的冲突管理将更加注重预 防和化解，通过建立更加完善 的机制和平台，促进各方之间 的对话和协商，以预防和化解
潜在的冲突。
随着全球化的发展，跨文化冲 突逐渐增多，需要更加深入地 研究和探讨如何有效地管理和 解决跨文化冲突。
详细描述
跨文化冲突往往源于文化背景、价值观、沟 通方式等方面的差异。解决这类冲突需要建 立开放包容的文化氛围，促进不同文化背景 人员的交流与理解。通过文化敏感性培训、 语言沟通技巧提升、建立共同价值观等方式 ，可以化解文化冲突，促进组织内部的和谐 与稳定。
05
冲突管理与解决工具
冲突管理问卷
冲突管理问卷是一种评估工具，用于了解组织内部冲突的现状和原因，以及员工对 冲突的认知和态度。
冲突管理培训
冲突管理培训是一种教育和培训 活动，旨在提高员工和管理层在
处理冲突方面的技能和能力。
培训内容通常包括：冲突的识别 、分析、解决和管理等。
通过培训，员工可以学习到如何 有效地沟通和协商，如何化解紧 张局势，以及如何建立良好的工
作关系。
06
总结与展望
总结
冲突是不可避免的现象，其产生的原 因和形式多种多样。有效的冲突管理 对于组织的稳定和持续发展至关重要 。
冲突管理与解决能力
目标不一致
各方追求的目标或价值 观存在差异，导致行动
方向相悖。
资源分配不均
有限资源不能满足各方 需求，引发争夺和不满
。
角色与职责模糊
职责不明确或角色定位 冲突，导致工作重叠或
空白。
沟通障碍
信息传递受阻，误解和 曲解导致矛盾升级。
03
冲突解决策略
回避策略
总结词
避免直接冲突，寻求和平解决方案。
详细描述
类型
按照不同的分类标准，冲突可以 分为多种类型，如利益冲突、权 力冲突、价值观冲突等。
冲突的来源与影响
来源
冲突的来源多种多样，包括资源分配、目标不一致、角色冲突、组织文化差异 等。
影响
冲突对组织和个人产生的影响既有积极的一面，也有消极的一面。它可以激发 组织活力，促进创新和变革，但也可能导致组织内部的紧张和分裂，影响工作 效率和团队凝聚力。
01
选择适合的培训方式，如线上课程、线下讲座或工作坊等，确
保培训效果。
培训师资
02
邀请经验丰富的培训师或专家进行授课，确保培训内容的准确
性和实用性。
培训效果评估
03
通过问卷调查、实际操作评估等方式，对培训效果进行跟踪和
反馈，以便持续改进。
THANKS
感谢观看
掌握信息
收集和分析相关信息，了解对方 的利益和需求。
灵活应对
根据谈判进程灵活调整策略，达 成双方都能接受的解决方案。
第三方协调技巧
中立公正
作为协调者应保持中立公正，不偏袒任何一方。
促进沟通
促进双方的有效沟通，打破僵局，寻找共同点。
提出建议
根据双方的需求和利益，提出建设性的解决方案 。
高级管理学6(同济大学)第六讲、冲突管理简介
2013-9-10
School of Economics and Management,Tongji University
22
七、结论
2013-9-10
School of Economics and Management,Tongji University
23
2、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分， 更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性 冲突的临界状态。
冲突太多或太少都是不恰当。 没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念； 而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。
School of Economics and Management,Tongji University 6
18
六、冲突的影响
1.冲突与绩效
高 組 織 績 效 低 A 低 衝突水平
School of Economics and Management,Tongji University
B
C 高
2013-9-10
19
情况
冲突水平
冲突类型
组织内活动性质
冷漠、停滞不前、 对改革没有反应、缺乏创 意
工作绩效
A
低
功能失调
低
B
适当
功能正常
生活化、能自我批评、 能革新
高
C
高
功能失调
破坏性、无秩序、不合作
低
2013-9-10
School of Economics and Management,Tongji University
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2.冲突太少?
冲突过少判断准则：
加拿大的休‧J‧阿诺得和美国的丹尼尔‧C‧菲尔德曼提出， 管理者不妨问自己已下十个问题：
冲突管理——精选推荐
冲突管理1 冲突概述1．1 冲突的概念1．冲突的内涵在人类社会组织中，人与人、人与群体、群体与群体之间必然会发生这样或那样的交往和互动关系，在这些错综复杂的交往与互动过程中，人们会因为各种各样的原因而产生意见分歧、争论、竞争和对抗，从而使彼此之间的关系出现不同程度、不同表现形式的紧张状态。
这种紧张状态为交往和互动双方所意识到时，就会发生组织行为学称之为“冲突”的现象。
有关冲突的定义多种多样，我们可以从以下几个方面理解其内涵。
其一，冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态。
前者主要表现为行为主体之间的行为对立状态，后者主要表现为个体内部心理矛盾状态。
其二，管理冲突是行为层面的人际冲突与心理层面的心理冲突的复合。
客观存在的人际冲突必须经过人们去感知，内心去体验，当人们真正意识到对不同主体行为比较中的内在冲突、内心矛盾后，才能知觉到冲突。
因此，冲突是否存在不仅是一个客观性问题，而且也是一个主观的知觉问题。
其三，冲突的主体可以是组织、群体或个人；冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。
其四，冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来，它反映了冲突主体之间交往的状况、背景和历史。
2．冲突的不同观念人们对冲突的观念是随着社会实践的发展和认识的提高而逐步变迁的，概括起来分为三种主要观念。
(1)传统观念冲突的传统观念从19世纪末到20世纪40年代，在冲突问题上占据主导地位。
传统观念认为：冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，破坏正常关系，降低工作效率，影响组织目标的实现。
因此，必须尽量减少冲突，最理想的状况是避免冲突。
在这种观念指导下，人们常常把冲突等同于破坏、混乱、非理性争斗的同义词，大部分组织和管理者把防止和消除冲突当作管理工作的主要任务之一。
高级管理课程-冲突管理
低
School of Economics and
2019/7/25
Management,Tongji University
20
2.冲突太少?
冲突过少判断准则：
加拿大的休‧J‧阿诺得和美国的丹尼尔‧C‧菲尔德曼提出， 管理者不妨问自己已下十个问题：
1.
管理者周围都是唯唯诺诺的人吗?
2.
下属人员是否怕对他们的上司承认自己的无知和不确定?
组织活动之相互依赖性 差异性 内在机制的不完善 不良的沟通
School of Economics and
2019/7/25
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四、冲突的种类
组织层次 团体层次
团体内的冲突
团体间的冲突
2019/7/25
个人层次
a.个人内心的冲突 b.人际关系的冲突
竞争
急迫性、重要性
回避
无急迫性、琐碎的问题、没时间
妥协
双方实力相当
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2019/7/25
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3.冲突管理的其它策略:
谈判(Negotiation)：冲突双方直接交谈。 调停(Mediation)：中立第三方，使用劝说、讲道理、
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一、冲突观念的变迁
The traditional view
The belief that all conflict is harmful and must be avoided.
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25.11.2020
管理ppt
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传统的冲突观点。
➢ 认为冲突是有害的，会给组织造成不利影 响。
➢ 冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和 破坏的同义词。因此，传统观点强调管理 者应该尽可能避免和清除冲突。
25.11.2020
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冲突的人际关系观点
➢ 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象， 不一定给组织带来不利的影响，而且有可 能成为有利于组织工作的积极动力。
认知和个性化 ——Cognition and Personalization
意向——intentions 行为——behavior 结果——outcomes
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冲突的过程------阶段Ⅰ
潜在的对立或不一致 前提条件
☞组织活动之相互依赖性 ☞差异性
☞内在机制的不完善
双方之间提供非正式的沟通渠道。
25.11.2020
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冲突的过程------阶段Ⅳ
行为 公开冲突 ☞一方行为 ☞对方反应
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冲突的过程------阶段Ⅴ
结果 ☞ 提高群体绩效
功能正常的冲突(Functional conflict)
☞ 降低群体绩效
功能失调的冲突(Dysfunctional conflict)
2 冲突是指两个或两个以上相互作用的主体(entity)，彼此之 间在某种程度上存在不相容(incompatible) 的行为或是目标。
(Tedeschi et al.)
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三、冲突的成因
组织活动之相互依赖性 差异性 内在机制的不完善 不良的沟通
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六、冲突的影响
1.冲突与绩效
B 高
組 織 績 效
低
A
低
C 高 衝突水平
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情况 冲突水平 冲突类型
组织内活动性质
工作绩效
A
低
功能失调
冷漠、停滞不前、 对改革没有反应、缺乏创意
低
B
适当
功能正常
生活化、能自我批评、 能革新
高
C
高
功能失调 破坏性、无秩序、不合作
➢ 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于 自我批评和不断革新。
➢ 2、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分， 更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性 冲突的临界状态。
➢ 冲突太多或太少都是不恰当。
➢ 没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念；
➢ 而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。次
团体内的冲突
团体间的冲突
个人层次
a.个人内心的冲突 b.人际关系的冲突
a.垂直冲突 b.水平冲突 c.指挥系统与参谋系统的冲突 d.正式组织与非正式组织间的冲突
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五、冲突的过程
潜在的对立和不一致 ——Potential opposition or incompatibility
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3.冲突管理的其它策略:
谈判(Negotiation)：冲突双方直接交谈。 调停(Mediation)：中立第三方，使用劝说、讲道理、
建议其它解决方案等方法来促进达成协议。 仲裁(Arbitration)：运用权威来达成协议。可以是自愿
的(主动要求的)，也可以是强制的(法律或合同的约束) 和解(Conciliation)：透过冲突双方信任的第三者，在
☞不良的沟通
25.11.2020
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冲突的过程------阶段Ⅱ
认知和个性化 ☞认知到的冲突 ☞感觉到的冲突
25.11.2020
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冲突的过程------阶段Ⅲ
行为意向
肯 定 的 肯 定 程 度 不 肯 定 的
竞争
合作
折衷
回避
迁就
不合作的
合作的
合作程度
25.11.2020
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➢ The human relations view
The belief that conflict is a natural and inevitable outcome in any group.
➢ The interactionist view
The belief that conflict is not only a positive force in a group but that it is absolutely necessary for a group to perform effectively.
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1.冲突管理策略:
回避 竞争 迎合 妥协 合作
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2.冲突管理策略的有效性
管理风格
有效情况
合作
问题复杂、必要性、时间
迎合
维持关系、未来利益、弱势、自己是错的
竞争
急迫性、重要性
回避
无急迫性、琐碎的问题、没时间
妥协
双方实力相当
25.11.2020
管理ppt
➢ 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接 纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性 和合理性。
25.11.2020
管理ppt
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冲突的互动作用观点
➢ 1、与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互 动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。
➢ 认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的 需要表现为静止、冷漠和迟钝，
低
25.11.2020
《高级管理学》
第六讲 冲突管理
25.11.2020
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目录
一、冲突观念的变迁 二、冲突的定义 三、冲突的成因 四、冲突的种类 五、冲突的过程 六、冲突的影响 七、结论
25.11.2020
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2
一、冲突观念的变迁
➢ The traditional view
The belief that all conflict is harmful and must be avoided.
25.11.2020
管理ppt
6
二、冲突的概念
1 A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected, or is about to negatively affect, something that the first party cares about. (Stephen P. Robbins)