海尔物流供应链管理案例

从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品 品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海尔一年的资金运 作进出达 1000 亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算， 1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球 拥有15 个设计中心和3000 多名海外经理人。 如此庞大 的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模 式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
网上支付平台
提高了工作效率，支付准确率和及时率达100%，节约 近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支 付已达到总支付额的20%。
网上招标竞价平台
通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化， 且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时 间消灭空间。
网上信息交流平台
在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共 享，强化合作伙伴关系。


首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负
激励挂钩才有效
海尔市场链管理模式：
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作 目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。 这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外 部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内 部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投 诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也 很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而 且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机 制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级 关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。。
采 购 的 革 命 ！
海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络
通过整合内部采购资源，获得了更优的外部 资源，供应商结构得到了根本优化，目前全 球500强中有44家是海尔的供应商 与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体， 使整条供应链上的供货能力大于需求能力， 以虚拟库存保证对订单的快速反应 实施并行工程，由国际化化供应商参与设计 和开发，大大加快开发速度，保证了产品质 量，同时使海尔产品保持技术的领先性
总结：海尔物流整合与改造

改变了传统的物流方式而形成一种全新的物流系统。这种 新的系统使海尔运行起来更加快捷，效益不断扩大，大大 提高了海尔的核心竞争力，可以说是一次正确的整合和改 造。
海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存
专业线 按计划生产 生产计划
传 统
批发
零售
配送
用户
传统的采购是为库存而采购， 造成的结果是：高库存、高资金 占用，用户想要的产品没有，而 呆滞物资积压严重
生产
再 造
柔性线 为用户定制
X2B订单
B2X 配送
用户
目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种，需采 购的物料达26万种以上，而所有 的采购基于订单，仓库成为中转 库，采购周期为3天
初步成果－－与用户零距离
顾客 销售 计划 采购 订单 材料 配送 制 造 成品 发运 顾客
原 来
15天
+
10天
+
1天
+
n天
+
7--10天
=
36+n天
(为库存生产） 现 在
4--5小时 3天 1天 24小时 4.5天
+
+
+
+
=
10天
（中转配置库）
海尔e制造

过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定 单进行的大批量定制。海尔独创的过站式物流，实现了从 大批量生产到大批量定制的转化。实现 e制造还需要柔性 制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计 算机辅助设计与制造，建立计算机集成制造系统。在开发 决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计划与控制， 从物料资源规划发展到制造资源规划和企业资源规划。还 有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产，管理中的 快速响应和柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并 行工程等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步 融为一体。
海尔物流的支持流程——物流技术
物 流 科 技 ： 海 尔 物 流 能 力 的 技 术 保 证
MM SS CC :: 标 准 化 、 单 元 化 、 集 装 化 技 术 标 准 化 、 单 元 化 、 集 装 化 技 术
搬 搬 运 运 机 机 械 械 化 化 自 自 动 动 化 化
条
形
码
识
别
技
术
R F 无 线 数 字 通 信 技 术
零距离、零库存、零运营资本

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户 的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。海尔已经实 施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和 准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企 业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户 需求。
32.5%
67.5%
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从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系， 实现公平、互动、双赢。
海尔现代物流：三个JIT实现同步流程
采购JIT 原材料配送JIT 成品配送JIT
◆信息同步，一体化的计划保 障了信息的准确性，实现了准 时采购 ◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天 ◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责全球 的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持 流程的支持下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取 的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源 搭建全球配送网络，实现 JIT 定单加速流……这样就形成了 直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规 模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上
◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 பைடு நூலகம்分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
现代化的全自动物流中心
激 光 导 引 技 术
海尔现代物流：计算机网络连接新经济
网上订单管理平台
100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和
订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原 来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订 单和库存情况及时补货。
BBP 电 子 商 务 平 台

传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪里，所以是为 库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过 三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT就 是按照计算机系统的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件 暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件 直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地 方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
组织机构和业务流程进行了调整：
把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进 本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营 销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程 3R（ R&D-研发、 HR-人力资源开发、 CR-客户管理 ）和基础 支持流程 3T(TCM-全面预算、 TPM-全面设备管理、TQM-全面 质量管理)， 3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
海尔供应链管理分析
物流3131 第七组
李蒙 宋艳 侍正如 魏秋双
海尔简介：

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值 品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立 本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已 发展成为全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。 2013 年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到 34.5％， 依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的 市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6.5万个销售订 单, 产品每天要通过全球 5.8 万个营销网点，销往世界 160 多 个国家和地区，每月采购 26 万种物料、制造 1 万多种产品， 全球500 强企业的供应商多达800 多家。

快速响应客户需求：

哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱， 他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可 以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔 冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、 配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户 宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定 单牵动了企业的全身——设计、制造、配送整个流程。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一 条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（）， 后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、 ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管 理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各 子系统之间无缝连接的系统集成。