海尔物流供应链管理案例

海尔物流的支持流程——物流技术
物 流 科 技 ： 海 尔 物 流 能 力 的 技 术 保 证
MM SS CC :: 标 准 化 、 单 元 化 、 集 装 化 技 术 标 准 化 、 单 元 化 、 集 装 化 技 术
搬 搬 运 运 机 机 械 械 化 化 自 自 动 动 化 化
条
形
码
识
别
技
术
R F 无 线 数 字 通 信 技 术

传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪里，所以是为 库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过 三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT就 是按照计算机系统的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件 暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件 直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地 方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责全球 的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持 流程的支持下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取 的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源 搭建全球配送网络，实现 JIT 定单加速流……这样就形成了 直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
初步成果－－与用户零距离
顾客 销售 计划 采购 订单 材料 配送 制 造 成品 发运 顾客
原 来
15天
+
10天
+
1天
+
n天
+
7--10天
=
36+n天
(为库存生产） 现 在
4--5小时 3天 1天 24小时 4.5天
+
+
+
+
=
10天
（中转配置库）
ห้องสมุดไป่ตู้尔e制造

过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定 单进行的大批量定制。海尔独创的过站式物流，实现了从 大批量生产到大批量定制的转化。实现 e制造还需要柔性 制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计 算机辅助设计与制造，建立计算机集成制造系统。在开发 决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计划与控制， 从物料资源规划发展到制造资源规划和企业资源规划。还 有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产，管理中的 快速响应和柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并 行工程等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步 融为一体。
网上支付平台
提高了工作效率，支付准确率和及时率达100%，节约 近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支 付已达到总支付额的20%。
网上招标竞价平台
通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化， 且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时 间消灭空间。
网上信息交流平台
在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共 享，强化合作伙伴关系。
采 购 的 革 命 ！
海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络
通过整合内部采购资源，获得了更优的外部 资源，供应商结构得到了根本优化，目前全 球500强中有44家是海尔的供应商 与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体， 使整条供应链上的供货能力大于需求能力， 以虚拟库存保证对订单的快速反应 实施并行工程，由国际化化供应商参与设计 和开发，大大加快开发速度，保证了产品质 量，同时使海尔产品保持技术的领先性
信息网络海尔物流的支持流程——计算机
集成化信息平台--- 实现信息的同步性，强化了订单的执行能力
１、ＢＢＰ电子商务平台的应用，架起了与全球用户 资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与 用户的零距离、提高了对订单响应速度。 ２、ERP系统建立了企业内部的信息高速公路，实现 了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以 信息替代库存，零资金占用。


首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负
激励挂钩才有效
海尔市场链管理模式：
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作 目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。 这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外 部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内 部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投 诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也 很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而 且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机 制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级 关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。。
零距离、零库存、零运营资本

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户 的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。海尔已经实 施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和 准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企 业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户 需求。

快速响应客户需求：

哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱， 他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可 以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔 冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、 配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户 宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定 单牵动了企业的全身——设计、制造、配送整个流程。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一 条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com）， 后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、 ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管 理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各 子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔供应链管理分析
物流3131 第七组
李蒙 宋艳 侍正如 魏秋双
海尔简介：

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值 品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立 本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已 发展成为全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。 2013 年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到 34.5％， 依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的 市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6.5万个销售订 单, 产品每天要通过全球 5.8 万个营销网点，销往世界 160 多 个国家和地区，每月采购 26 万种物料、制造 1 万多种产品， 全球500 强企业的供应商多达800 多家。
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规 模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上
◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
总结：海尔物流整合与改造

改变了传统的物流方式而形成一种全新的物流系统。这种 新的系统使海尔运行起来更加快捷，效益不断扩大，大大 提高了海尔的核心竞争力，可以说是一次正确的整合和改 造。
海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存
专业线 按计划生产 生产计划
传 统
批发
零售
配送
用户
传统的采购是为库存而采购， 造成的结果是：高库存、高资金 占用，用户想要的产品没有，而 呆滞物资积压严重
生产
再 造
柔性线 为用户定制
X2B订单
B2X 配送
用户
目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种，需采 购的物料达26万种以上，而所有 的采购基于订单，仓库成为中转 库，采购周期为3天
组织机构和业务流程进行了调整：
把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进 本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营 销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程 3R（ R&D-研发、 HR-人力资源开发、 CR-客户管理 ）和基础 支持流程 3T(TCM-全面预算、 TPM-全面设备管理、TQM-全面 质量管理)， 3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品 品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海尔一年的资金运 作进出达 1000 亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算， 1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球 拥有15 个设计中心和3000 多名海外经理人。 如此庞大 的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模 式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
32.5%
67.5%
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从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系， 实现公平、互动、双赢。
海尔现代物流：三个JIT实现同步流程
采购JIT 原材料配送JIT 成品配送JIT
◆信息同步，一体化的计划保 障了信息的准确性，实现了准 时采购 ◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天 ◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
现代化的全自动物流中心
激 光 导 引 技 术
海尔现代物流：计算机网络连接新经济
网上订单管理平台
100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和
订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原 来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订 单和库存情况及时补货。
BBP 电 子 商 务 平 台
海尔文化

OEC管理法 OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每 天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 O-Overall(全方位) E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything (每件事) C-Control(控制) OEC管理法的主要目的是： “日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 OEC管理法由三个体系构成： 目标体系——日清体系——激励机制 Clear （清理）