中石化物流供应链管理案例
中石化某企业物流一体化方案
中石化某企业物流一体化方案【摘要】目前中国沿海各地区有液体化工品码头151座，通过能力达到1.01亿吨，这些码头大型化趋势日益明显，特别是万吨级以上的码头增长迅速。
其中，江苏、广东、浙江和上海发展最快，共有码头130座，通过能力为8498万吨，占到全国沿海总量的86%和84%。
而长江三角洲、珠江三角洲以及环渤海地区是中国液体化工品的主要消费地，其中长三角地区的年进口量占到全国液体化工品总进口量的60%。
目前江苏省共有码头58座，通过能力3053万吨，居全国之首。
【关键词】物流码头中石化某公司企业总部位于江苏南京，下辖江苏境内6个库区（2个建设中），其中包含固体库一座，气体库一座，液体危险品仓储四座，液体化工品码头5座。
具备液体仓储能力40万方，固体10万方（在建）。
目前企业的基础erp信息系统、专业物流系统已经逐步建立、完善。
目前企业主要经营危险化学品，年销售量200万吨，月度仓储需求约10万吨，配送量5万吨。
企业所属的库区主要为中石化企业及社会单位服务。
企业的仓储与经营业务各占半壁江山。
为进一步拓展公司经营范围，充分发挥自有库区优势，经过充分的市场调研发现仓储客户有运输、检验、异地仓储等其他物流需求。
因受制于硬件条件，以往通常的做法是向客户推荐中石化系统内合适的物流服务商，请客户与他们互相联系，完成物流运作。
但很多仓储客户表达出与中石化签订物流合同的意向性，希望我司完成全过程物流运作，以满足客户物流需求。
在此条件下公司物流部经过详细的论证和调研基本提出方案。
由我司牵头，利用系统内物流服务商为客户提供一体化物流服务，利益共享、风险共担。
此方案分布实施，逐步推进，如实施顺利将能够做到客户、物流服务商与我司三方共赢的良好效果。
中石化物流服务商体系目前已趋完善，包括水路、公路承运商、仓储服务商、商检服务商、保险服务商等380家，根据各服务商业务规模，合作范围建立了一系列战略、标杆服务商，对服务商分层管理。
中石化VMI案例
仓储与配送管理
10
3、案例陈述
• 中国石化在实施VMI模式过程中，物资装备部的职责是负责计划 、管理、控制和推进各分（子）公司实施VMI模式，还负责针对 各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确定价格范围 。 • 而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有两部分的职责：
– 首先，基于时间、成本、地理位置、质量以及其他因素选择最适 合的供应商； – 然后与选定的供应商签订具体实施协议，与供应商实现物资需求 信息共享。
仓储与配送管理
经济与管理学院
物流管理教研室 付强
中国石化VMI实施模式 实施模式 中国石化
仓储与配送管理
2
目 录
• 1、引言 • 2、公司背论的问题 • 6、教学目标
仓储与配送管理
3
1、引言
• 中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的努力 ，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微，到目前为止它在非原 料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几 家中国石化分（子）公司设置和管理库存，提供VMI服务。 • 采用VMI模式的中国石化分（子）公司虽然有一些成本节约，但 采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低， 并没有真正获得实施VMI模式的优势。 • 中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
仓储与配送管理仓储与配送管理3案例陈述14中国石化最初vmi模式实施计划erp系统物流服务供应商生产管理系统订单管理系统分子公司生产管理系统供应商补货计产品需求预测分子公司仓库管理系统中国石化分子公司指定或协议仓库供应商中国石化分子公司仓储与配送管理仓储与配送管理3案例陈述15中国石化当前实施的分散式vmi模式区域2区域1公司a分子公司g公司f供应商m分子公司h分子公司b仓储与配送管理仓储与配送管理3案例陈述自2004年3月10日至2005年6月底y公司共与41家供应商签订了vmi协议协议品种15000余种结算金额5200万元vmi类物资发料占总检维修发料费用的15
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--供应链管理案例分析案例一：中国石油电子商务[8]石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
中石化物流供应链管理决策案例
中石化物流供应链管理决策案例1、公司简介中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化集团公司注册资本1 049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。
中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。
2 006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。
中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。
2、管理诉求中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。
物流案例：胜利油田采购案例
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易⾼速发展的趋势，以及满⾜客户对服务⽔平提出的更⾼要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的⼀个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购⼿段进⾏优化。
在当前全球经济⼀体化的⼤环境下，采购管理作为企业提⾼经济效益和市场竞争能⼒的重要⼿段之⼀，它在企业管理中的战略性地位⽇益受到国内企业的关注。
胜利油⽥ 在采购体系改⾰⽅⾯，许多国有企业和胜利⽯油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给⾰新的实施带来了极⼤的阻碍。
胜利油⽥每年的物资采购总量约85亿⼈民币，涉及钢材、⽊材、⽔泥、机电设备、仪器仪表等56个⼤类，12万项物资。
⾏业特性的客观条件给企业采购的管理造成了⼀定的难度，然⽽最让中国⽯化胜利油⽥有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油⽥⽬前有9000多⼈在作物资供应管理，庞⼤的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资⾦的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油⽥有各种⾪属和姻亲关系的⼯⼚⽣产，很难将其产品的质量和市场同类产品⽐较，⽽且价格⼀般要⽐市场价⾼。
例如供电器这⼀产品，价格⽐市场价贵20%，但由于这是⼀家由胜利油⽥长期养活的残疾⼈福利⼯⼚，只能是本着⼈道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油⽥使⽤的⼤多数涂料也是由下属⼯⼚⽣产，⼀般只能使⽤3年左右，⽽市⾯上⼀般的同类型涂料可以⽤10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油⽥使⽤标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压⼒下，胜利油⽥⽬前能做到的就是逐步过渡，拿出⼀部分采购商品来实⾏市场招标，⼀步到位是不可能的。
胜利油⽥的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的⼤多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强⼤的惯性。
采购环节漏洞带来的阻⼒难以消除。
中石化物流供应链
J2EE技术架构
J2EE的优势
1.保留现存的IT资产 2.高效的开发 3.支持异构环境 4.可伸缩性 5.稳定的可用性
案例分析
什么是.NET NET是微软的新一代技术平台，为敏捷 商务构建互联互通的应用系统，这些 系统是基于标准的，联通的，适应变 化的，稳定的和高性能的。
4.物流新模式拓展
由于中石化物流供应链管理决策支持系统的 成功上线，中国石化集团公司从2007年起将 采用三种物流模式，这三种物流模式分别为 用户到石化厂自行提货，用户 到网点(区域 代理商)提货，销售分公司直接将货送到用 户手中。三种模式执行三种不同的价格，到 石化厂自行提货享受厂价，网点提货为区域 价，送货上门模式采 用送货价。此举目的旨 在降低物流成本，提高配送效率，增强对用 户的服务。
2.管理诉求
问题1.中石化如何实现全面控制供应链 各环节 ？ 问题2.怎样建立以订单处理、业务协同 为核心的管理机制 ？
3.案例分析
1.中石化公司利用ERP系统 2.结合 J2EE和.NET双重体系的优点
3.案例分析
什么是ERP系统 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的 管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段 的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而 来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的 功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企 业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系 统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企 业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最 大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代 生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提 高企业核心竞争力具有显著作用
2.公司简介
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及 投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管 道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、 柴油的 批发;石油化工及其他化工产品的生产、销 售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、 建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技 术及信息、替 代能源产品的研究、开发、应用、咨 询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家 限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。 中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强 企业中排名第23位。
物流案例：化工巨头实现先进供应链管理
物流案例：化工巨头实现先进供应链管理ICI面临的问题随着中国地产家装行业的迅猛发展，消费者对油漆产品的要求也相对提高，国际知名涂料生产商的不断涌入和大批国内涂料生产商的出现，使涂料市场的竞争越发白热化；加之许多人看到油漆涂料市场的可观的利润，导致冒牌油漆也随之应运而生。
控制质量和降低成本也已不再是必胜的因素，如何充分利用企业的各种资源，特别是信息资源，通过提高生产效率来提升产品的竞争力，已成为企业经营者面对的最重大课题。
综观今日中国家装市场，许多建筑装饰油漆供应商所面临的挑战不单是"能不能及时推出产品"，同时还要有"控制假冒伪劣产品的产生"和"限度的提高工作效率"的能力。
正所谓"赢得了客户，也就赢得了市场"。
作为全球涂料市场巨头的ICI世界集团同样也面临着这样的挑战。
英国卜内门化学工业有限公司即ICI世界集团(以下简称ICI)是一个全球性的化工集团，财富世界500强企业之一、全球的建筑装饰漆供应商之一，在全球化工行业名列前十。
ICI 公司于1992年在中国成立卜内门太古漆油(中国)有限公司，并在1994在广州投资二千四百万美元建成ICI广州生产厂，又于1995年在上海成立卜内门太古漆油(上海)有限公司，紧接着在1998年投资四千万美元，建成ICI首家全自动化油漆生产线工厂。
ICI和其他涂料供应商一样，在国内市场也面临着产品假冒、经销商窜货等诸多侵害消费者利益的现象，而且随着国内家装市场的兴起，不法现象暗波涌动，大有愈演愈烈之势。
这些不法产品不仅表现在标志、包装、产品品质层面，而是从制造源头、流通领域、销售终端等方面都存在着严重的问题，不仅直接伤害了ICI的有形市场，而且对ICI的品牌形象造成了的损伤，间接地侵占了ICI的无形资产，使ICI因打假和修复品牌形象而不断增加产品成本。
如何提高工作效率、规范企业信息化管理，以创新的精神为国内细分市场提供更加丰富的产品，满足近年来快速发展的市场需求？同时，如何从生产、流通、销售领域优化产品管理，防止假货窜货等现象的发生。
石油一个案例关于配送
石油一个案例关于配送中石化：物流规划是当务之急1个月之内，中石化面临着3起油品质量之争，牵扯出河南、香港等地的成品油供应问题。
中石化在给《中国经营报》记者的回复中，只宣称河南南阳等地的油品质量与中石化订货存有株连，而对其他两起事件极力驳斥。
由于对成品油物流的失控，中石化河南石油分公司在运力和库存都捉襟见肘的情况下，同时不顾当地政府对中石化建议订货当地油品的压力，不得已向小炼厂订货了劣质油。
事实上，物流和质量掌控这样最基本的问题正在拷打着中石化的供应链。
“中石化在成品油物流方面一直缺少规划，同时各个区域之间信息沟通也不流畅，从而导致供应不均衡。
”北京石油在线研究院院长周成当如是评价。
周成当指出，“化解物流的关键，就是先化解信息流的问题，即为各地库存信息能官方。
”据介绍，中石化在成品油销售公司中，应用领域了二次物流配送优化系统，对物流配送体系展开了资源整合。
比如，北京市的油品物流配送都就是中石化统一调度，省级二次物流的物流配送就是由统一的计算机调度模型去展开物流配送。
但是中石油约2万家加油站，中石化约为3万家加油站，还难以努力做到信息流通。
相对于美国，中国的石油物流显然处于非常落后的阶段。
“美国目前对商业库存信息十分开放，”周成当建议，“各大石油公司应公布自己的商业库存，这不仅有利于形成价格机制，也可以优化资源配置。
”据介绍，为了杜绝该类事件的出现，中石化也实行了紧急措施。
2021年5月5日，中石化专门举行成品油质量工作会议，期望能够通过此事件吸取教训，以加强产品质量意识教育。
“这就是中石化成立以来，最小的一起质量问题。
为此，我们举行了很多次会议，”中石化销售公司的一位高层说记者，“我本人回去河南安阳就回去了3次，揭发了中间的腐败以及运输方面存有的问题。
现在，我们正在引入第二代油品质量检测装置，对自制的油品严格把关，同时，也正在优化我们的订货名单，按照他们的信誉划出了几个等级。
”同时，中石化新闻发言人黄文生也向《中国经营报》记者表示，“为了稳定物流，我们现在正在大力发展管道运输，目前全国的输油管道是7800公里，今年将达到1万公里。
VMI管理在中国石化的实施
中国石化最初实施VMI模式的情况介绍
中国石化最初的VMI模式实施计划如图1-2所示。订单管 理计划和需求预测由中国石化分（子）公司与其供应商通过共 享信息共同完成，得到的信息帮助供应商确定他们的生产计划 和补货计划，供应商会以此为依据以JIT的方式将物资配送到位 于分（子）公司内部的指定仓库中。
公司简介 在实施VMI模式之前 供应商与中国石化分（子）公司之间的交易流程如下： 首先由中国石化物资装备部针对某种特定物资， 确定候选供应商和可以接受的价格范围，中国石化分 （子）公司将会从候选供应商列表中挑选出最适合自 己的供应商进行相应的采购操作。 分析结果:
VMI实施模式的改进
VMI 改 进 方 案
中国石化作为一个大型生产企业集团，是企业在市场竞争中 为拓展自己的经营业务、增强自身核心竞争力而形成的。对于 中国石化这样的大型生产企业集团实施分散式VMI模式不能充 分发挥VMI的优势，不能真正减少供应商和分（子）公司之间 的重复库存操作而实现供应链管理体系中的库存优化控制。鉴 于此种情况，中国石化物资装备部正在考虑应用下面两种选择 方案进行改进： 选择方案1： 继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来改善参 与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交流， 以及改善信息共享机制等措施。
VMI管理在中国石化的实施
一
引
例
目
录
二 中国石化简介 三 VMI初步实施及问题 四 改进方案
五 总实施VMI案例
物流中心到货率 80% 95% 零售店面到货率 70% 90% 库存周转 25 低于目标值 订单修改率 60-70% 10%以下
销售额 增加20%
90% 95% 继续改善中 15
• 宝洁VMI应用案例
(石化、石油、新能源行业)《物流和供应链管理优化》
主题：《物流和供应链管理优化》主讲:李文发一、【课程背景】随着石油化工企业的发展和转型升级，石化企业的物流与供应链管理也在飞速发展，供应链和物流管理模式已成为石化企业核心竞争力的重要指标。
企业，特别是大型石油化工行业，更需要了解卓越物流供应链如何打造，如何实现物流业在供应链中的均衡作用，如何做好供应链的的流程改善，预测计划管理和定单系统改善、需求与供应间的平衡与改善、物流配送和运输，根据自身的情况，制定出合适的物流与供应链规划系统，以及供应链和物流管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。
二、【培训对象】项目总监、经理与供应链及物流业务相关的人员和骨干。
三、【课程特点及受益】1、供应链管理的理念2、理解物流系统制度化、规范化、程序化的要求3、新环境下石化企业供应链和物流策略4、供应链管理的特点及模式，掌握物流业供应链体系建立与管理的方法5、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用6、了解并掌握供应链模式下的物流管理战略、流程及方法与技巧7、掌握危险化学品物流仓库管理知识8、掌握电商物流建设与发展情况9、需求与供应间的平衡与改善及物流配送和运输10、物流系统网络平台的搭建、物流优化、标准化11、学习业界物流供应链优秀案例四、【授课方式】讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学五、【培训时间】2天六、【课程大纲】第一部分：物流供应链战略篇—石化企业卓越物流供应链打造与观念形成一、物流供应链管理1、物流及供应链管理2、供应链的类型、特征与形式和发展3、供应链管理的目标及要求4. 供应链管理战略的设计及要求5、物流供应链发展方向二、供应链管理的模式与实施原则1、石化业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立2、石业降低运营成本的模式——业务外包的战略选择3、供应链一体化的基本模式4、供应链管理中的常见问题与风险规避5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、企业战略供应链管理的核心工作1、系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与预测管理执行管理4、物流与配送网络等四、案例分析案例分析1：500强中石化企业战略供应链管理带来的业绩案例分析2：中通物流集团以供应链管理促企业转型升级案例分析3、三友化工集团物流运营计划供应链一体化的基本模式的优势分析案例分析4、广港物流如何规避运营计划与供应链转型中的风险五、沙盘演练——现场分组讨论并解决：面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？1、如何以客户为关注焦点？2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标（如ID、UPC、POS及EDI、ERP、MRP等）？4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？第二部分：危化品物流仓库管理篇——危化品物流与仓储管理与改善一、化学品购买和运输1、流动的危险源——资质、车辆、装卸2、采购对供应商的调查和评估3、安全技术——四防五定位二、危化品的包装要求1、危险化学品包装分级2、包装性能试验3、包装方式及包装要求三、危险化学品仓的选址要求1、远离饮用水源、食堂、员工宿舍2、仓库远离重要动力设施3、地理位置较高4、避免潮湿、太阳直晒的地方5、注意化学品仓库周边的环境四、危险化学品仓库的防护要求1、专人管理、持证上岗、上锁；2、控制温度、安装温度计进行控制；3、化学品仓库设有通风口；4、避免太阳直晒、压缩气体防护措施；5、化学品仓库的照明设施要求；6、危险化学品仓库的防火要求、灭火措施；7、防潮、防雷、防静电；8、盛装容器要求；9、应建立防泄漏设施；10、标识明确、分类放置要求。
谈中石化实现供应链一体化管理
2007年初上线的中国石油化工集团公司（以下简称中石化，英文缩写Sinopec Group）物流调度决策支持信息系统项目目前已在全国得以推广使用。
去年底，中石化选中了上海博科资讯股份有限公司负责这一项目的实施。
这其中的原因在于看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的项目管理实施能力。
中石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3个月。
博科项目小组仅仅用了2个多月就顺利完成项目调研和现场开发。
该系统项目于今年2月14日成功上线。
急需集中式决策支持平台中石化推广此项目的目的在于实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享。
总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到英语论文开题报告总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。
另外，中石化也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内部多个作业执行指令的转变。
项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的Himalaya（喜马拉雅）软件平台，通过平台提供的开放R I A架构，结合J2EE和NET双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。
平台以业务逻辑为驱动，提供面向服务的架构和工具，从而可以达到深度灵活、满足动态需求的客户要求。
在本次的项目实施过程中，项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。
物流供应链管理决策支持项目范围包括基础信息系统、业务信息系统及管理信息系统三个子系统的构建。
通过项目实施帮助中石化构建多级物流网络（生产企业、区域配送中心、网点库），并可以按照销售情况合理安排资源流向。
以上项目目标均在本次项目中达成。
案例八：中国石化VMI实施模式案例
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
物流与供应链案例分析——中国石化(福师大协和10信管第五组)
目前中国石化实施的分散式 VMI 模式存在的主要问题有哪些？
1、没有与供应商实现相互信任和信息共享。如果供应商与下游生产企业双方的信息无法 即使传递和共享，或者由于彼此之间的不信任，都会丧失实施VMI模式的优势。
2、与供应商缺乏系统集成和协作沟通。一个成功的VMI模式实施不仅依赖于过硬的硬件 技术，而且很大程度上也依赖于一些其他因素，如合作伙伴，积极的沟通，信息共享， 高级管理层的支持以及持续改进的方法。任何一个因素的失败都将会导致不如意的结 果；
油田勘 炼油及 石油产 全资子 控股子 参股子 研发机 探开发 化工企 品销售 公司 公司 公司 构 企业 业 企业
总数
数量
3
16
3
11
22
20
6
81
中国石化资源 装备部
分（子）公司1 物资管理部门
Diagram Diagram 33 分（子）公司2 物资管理部门
分（子）公司N 物资管理部门
中国石化最初的 VMI 模式 实施计划如左图所示。订单 管理计划和需求预测由中国 石化分（子）公司与其供应 商通过共享信息共同完成， 得到的信息帮助供应商确定 他们的生产计划和补货计划， 供应商会以此为依据以 JIT 的 方式将物资配送到位于分 （子）公司内部的
方案l：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多 种方式来改善参与方之间的协作，如加强参 与方之间的相互信任和相互交流，以及改善 信息共享机制等措施。 对于方案一必须考虑的问题： 1、通过培训的方式增强中层管理人员的支 持力度； 2、加强管理人员的领导能力，提高他们危 机管理技能； 3、必须建立一个信息交流的平台，以确保 合作双方快速准确的信息流； 4、必须确定合作双方的相关责任以及绩效 评估体系； 5、合作双方应该通过开放、诚实的长期合 同形式，尽各自努力来培育一种相互信任 的合作关系。
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中石化物流供应链管理案例
1、公司简介
中国石油化工集团公司 (简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。
中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和 A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。
2006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占 19.35%，境内公众股占4.81%。
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。
中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。
2、管理诉求
中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。
另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内部多个作业执行指令的转变，当订单处理结束下达以后，各协同机构都可以看到与某订单有关的作业指令单，及时安排本责任范围内的操作，同时实现对物流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪，对订单执行过程中的业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策，并对业务进行及时调整。
3、项目实施
中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大，其信息化发展一直走在行业的最前沿，它的ERP系统项目是由世界知名公司SAP完成。
此次选中上海博科资讯股份有限公司也正是看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的项目管理实施能力，尤其是在物流供应链软件方面拥有众多成功的知名实施案例。
中国石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3个月。
博科项目小组面对中石化庞大的营销网络和复杂的物流调度决策体系，在如此紧迫的时间和质量要求下刻苦工作，废寝忘食，仅仅2个多月就顺利完成项目调研和现场开发，中国石化物流调度决策支持信息系统项目于2007年2月14日成功上线，目前已在全国全面推广使用。
项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的Himalaya(喜马拉雅)软件平台，通过平台提供的开放RIA架构，结合J2EE和.NET双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。
平台以业务逻辑为驱动，提供面向服务的架构和工具，从而可以达到深度灵活、满足动态需求的客户要求。
在本次的项目实施过程中，项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。
物流供应链管理决策支持项目范围包括基础信息系统、业务信息系统及管理信息系统三个子系统的构建。
通过项目实施帮助中石化构建多级物流网络(生产企业、区域配送中心、网点库)，并可以按照销售情况合理安排资源流向。
以上项目目标均在本次项目中达成。
4、应用效果
此次物流供应链管理决策支持项目上线后，中石化建立起了更加完备的现代化物流体系，通过现代化信息技术，企业优化了资源流向，保证了化工产品安全高效的运送，完全达到了项目建设初期提出的“稳定渠道、在途跟踪、提高效率、降低成本”的系统目标。
截止目前，本项目已经成为除了SAP系统之外支撑中石化化工销售业务板块的第二大管理信息系统。
从应用效果的层面看，该系统支撑了中石化全国业务近千亿化工产品的销售和物流配送，支撑了中石化全国各地数百个信息点的同时在线操作，实现了中石化全国各分公司信息的充分共享，系统为中石化整个供应链各环节提供了数百个业务功能，通过系统的实际应用，中石化目前已节约了大量的巨额交通运输费用、平均每笔业务交货周期也缩短了数天。
5、物流新模式的拓展
由于中石化物流供应链管理决策支持系统的成功上线，中国石化集团公司从2007年起将采用三种物流模式，这三种物流模式分别为用户到石化厂自行提货，用户到网点(区域代理商)提货，销售分公司直接将货送到用户手中。
三种模式执行三种不同的价格，到石化厂自行提货享受厂价，网点提货为区域价，送货上门模式采用送货价。
此举目的旨在降低物流成本，提高配送效率，增强对用户的服务。
三种物流模式对中石化而言，可谓开了先河，更是一种变革。
此前数十年，中石化采用的都是用户到石化厂自行提货或用户到网点提货两种模式，而这种变革，得益于中石化对于物流调度决策支持管理水平的提升。