“五力”铸就人生——最重要的五种人生力量概述

【三星李健熙的故事】
李健熙出生不久，就由他的奶奶抚养，所以，直到他三岁开始懂事，他才知 道抚养他的是奶奶，而不是妈妈。后来他开始读小学，先后转学过6次。十 岁刚过，他又被父母送到日本读小学，小小年纪就在日本独自生活了三年。 在日本时，作为朝鲜人，被人看不起，被称为“朝鲜佬”。之后，回到韩国， 又因为韩语发音生硬、行为方式有点日本化，而被同学们称为“日本佬”。
德鲁克说，理论和体系化的知识，只是一种分类和整理，而真正有价值 的是对事情的观察。世界始终处于变化的状态，而事情的本质都体现在 变化之中，所以，只有理解了变化，才会真正把握事情的本质和逻辑。 而如何去把握这些变化呢？就是要靠我们在学习知识的过程中，在经受 各种历练的过程中，所练就出的“透视力”。
架构力是一个人最重要的能力，学习的重要目的之一，就是形成你的架构力。 日本有一位特别有名的女作家，叫胜间和代，她曾经是麦肯锡公司的咨询专
家。她在一本书中曾经写过：在麦肯锡，说话如果没有“架构”，就会被别 人笑话，就好似聊闲天。而有了“架构”，就在头脑中形成了便于思考和记 忆的骨架，会有精准的判断能力、有解决问题的能力，有“狗鼻子”一样的 生意头脑。
门经理直接交给董事长，你觉得会有一个什么后果呢？
第3讲 架构力|最高境界，水平思考
3.1 什么是架构力？ 3.2 水平思考法 3.3 画出水平思考的架构图
3.1 什么是架构力？
架构力就是从一个概念开始推导出另外一个概念，从一个线索出发，再到一 个线索，进而把整件事的顺序尽可能梳理清楚的连接能力。英文对应的词， 叫Framework，它的含义就是包括一系列假设、概念、逻辑的知识体系，凭 借这个知识体系，可以用来理解事实和观察事实。
是以你为主，有问题来找我，看看我是不是可以给你一些信息，传递一 点别人的经验，帮你理理思路，但大主意，还是要靠你拿。
【小结】自我力是一切的核心，也应该成为你的立身之本。
第2讲 透视力|看到全貌，看清局部
2.1 案例导入 2.2 什么是透视力？ 2.3 如何训练自己的透视力？
2.1 案例导入
把事情看透。就是要能够把事物内外部之间，以及事物内部各部分之 间的关系看得比较明白，即看到全貌，看清局部。
这场戏从蒋委员长给李培基剥鸡蛋开始。领导利用吃饭的时间，处理公务， 这是常态。这场戏有趣的是，蒋介石和李培基的饭还没有吃几口，下面的 人就来向蒋介石做报告，说的都是要事。什么缅甸战场、我军战况不利； 什么英军被围、希望中国军队支援；什么甘地绝食成功；什么斯大林格勒 战役即将结束；什么豫北会战，日军迟迟不见动静。蒋介石一边听报告， 一边做着口头指示。
孤独除了让人专注，让人把事情想得深，还会培育出强大的自我力。道理 特别简单，就是因为你无可依赖，所以，事事都要靠自己，靠自己的意识 和历练，就会增强一个人的自我力。李健熙是家中的第三个儿子，据说他 父亲、三星的创始人李秉喆决定把家业的继承权传给他，也是因为欣赏他 的自我力。
李秉喆曾经在生意上有过一个几乎过不去 的坎。面对这个几乎导致三星集团崩盘的 危机，李秉喆一筹莫展，几近消沉。这时， 李健熙拍了拍他爸爸的背，告诉李秉喆再 坚持一下，一切都会过去，一切都会好起 来。李秉喆是生意场上的老油条，自己都 几乎崩溃了，儿子李健熙却举重若轻。望 着尚显稚嫩的儿子，李秉喆毅然决定把家 业传给这个不起眼的儿子。
【延伸思考】
结合案例导入，请思考，如果你是李培基： 你会和蒋说：河南不能克服，已经顶不住了。然后，把准备好的那一叠
材料都拿出来，交给蒋介石吗？ 如果你把这堆东西交给蒋介石，你指望蒋介石当场给你一个什么回答呢？ 如果蒋介石没有回答，说我研究研究，事后你又指望蒋介石有怎样的反
馈呢？蒋如果手里有大把的粮食，这件事自然好办。 如果蒋手里没有粮食，你交出这一大堆旱灾情况的报告，而且是一个部
当然，这只是孤独产生自我力的一个例子。 如果你留意观察，我们身边其实还有很多 这样的例子。
李秉喆与幼年李健熙
1.3 对外咨询与自我寻求
当你在工作中，不再直接轻易向别人求助、不再直接向别人要答案的时 候，你就是在训练自己的“自我力”了。
坦率地说，就算你向别人求助的时候，任何一个对你负责任的人，都不 会给你一个解决方案的。除了你自己，没人知道你所面临问题的答案。 在很多时候，别人在给提供建议的时候，如果你没有自我力，你会被这 些建议误导，甚至会走更大的弯路。
【评：李培基这趟重庆不仅白来了，而且还自己把自己给架上去了。当上 司两只手握着你一只手，而你又无法也用两只手去回握的时候，你就没有 退路了。当上司说，担子重，只有你能挑的时候，你基本上就只有取得胜 利这一个选项了。李培基一顿饭吃下来，就是这样一个结果。】
【评：全貌和局部。越高的领导者，看到的越是全貌。作为局部的领导者， 你看到的比天都大的事，对于更高一级的领导者，它只是全局的一个部分。 如果再往上走，在更高的领导者眼里，有可能都不算一件事。】
亮点是第三问。蒋介石问，听说河南遭了旱灾，严重吗？李培基略有迟疑， 勉强着说：本省能够克服。后来李培基和蒋的秘书陈布雷有一个对话，说 是蒋在听汇报的时候，他们所说的事情件件都比自己来见蒋的事情大，所 以，他就把话吞了回去，讲了一个“本省能够克服”。
比第三个亮点更亮的，是蒋介石的第四段话。这时，蒋介石已经从谈话的 守势，进入到了谈话的攻势。【评：任何谈话，都会有守有攻。谈话是信 息交流、意见交换、方案讨论，看上去好像大家是平等的。】
【评：河南受了灾，豫北会战关系到全国的战局，军粮无处筹备，老百姓 流离失所、饿殍遍地，李培基觉得天都要塌下来了。但是，到了蒋委员长 这里，缅甸战事、英美关系，都是要事。跟这些大事、跟全局的情况相比， 李培基的那点事，就根本难以算成一件要事。否则，蒋介石也不会用一顿 饭的时间，就把他打发了。】
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2.2 什么是透视力？
等到下属刚刚汇报完，飞机已经准备好了，蒋介石起身就要出差了，李培 基随即也站起身来。蒋介石两手紧握着李培基的手，问了三句话。第一句， 培基呀，没有吃好吧？李培基赶忙说，吃好了，吃好了。蒋介石又问了第 二句：这次到重庆，有事吗？这是一句废话。那个时候，不像今天的飞机， 畅行无阻，国内横着飞、竖着飞，怎么飞，也就是几个小时的事儿。那个 年代，就算是坐军用飞机，从河南到重庆，也不是那么容易。如果是走陆 路，蜀道难，那就是更加麻烦了。李培基作为省主席，闲着没事，放着公 务不做，跑到重庆来玩？这就是一句装傻不想接招的废话。
这个段子好像是在嘲讽柯林斯，但更是在嘲讽那种轻易就给人建议的 “咨询术”，就是动不动摆出一副权威的架势，给人开药的“老师型” 咨询术。这种老师型的咨询术，大多数是故弄玄虚的“超级骗术”。
“我说的就是答案，这个时代，已经过去了。” 未来的咨询趋势主要是“陪跑型”顾问。什么是“陪跑型”顾问呢？就
透视力，就是要有这种从宏观看微观，从微观看宏观的能力。 看得越多，用心看得越多，经历到结果的事情越多，透视力就会越强。看事
情，就会看得越透。 看透了，能破的局，破局之道也就自然容易选了。 不能破的局，也知道如何尽早、以最小的代价放弃了。
2.3 如何训练自己的透视力？
你的透视力，就是在每天的历练中，一点点练出来的。
“五力”铸就人生
——最重要的五种人生力量概述
主讲人：刘冰 博士 教授 博士生导师
山东大学管理学院
课程内容提要
第1讲 自我力|认清自我，立身之本 第2讲 透视力|看到全貌，看清局部 第3讲 架构力|最高境界，水平思考 第4讲 创业力|选对的事，做对的人 第5讲 逆转力|决不屈服，绝不垮掉
第1讲 自我力|认清自我，立身之本
以德鲁克的第一本书《经济人的终结》为例。那本书根本就不是严格意 义上的管理学著作。但是，这本出版于1939年的书，今天读起来依然 有很多的启发。这本书所展示的透视力，让当时的英国首相丘吉尔立刻 折服。一件非常有意思的事情是：德鲁克并不认为自己是个管理学家。 在他58岁接受媒体采访的时候，他甚至说，他在那个时候还不知道自己 是在从事什么职业。
1.1 什么是自我力？ 1.2 如何修炼自我力？ 1.3 对外咨询与自我寻求
1.1 什么是自我力？
自我力就是一种“认清自我、以我为主”的人生态度。 领导，是一种影响力，你要影响他人，首先要认清自己是谁，自己可以吃几
碗饭，然后，在这个自我认知的基础上，去选择自己的方向，去带动其他人， 和自己一道前行。 领导者，需要一种气魄。我们学习领导力的各种知识，甚至各种招法，是为 了影响其他人和自己一起打拼。我们学习管理实践中总结出来的各种分析方 法和实战工具，是为了让自己做事情不太离谱，是为了更容易借助一些方法， 实现目标。但是，所有的知识和方法，都是为我们服务的，我们需要一种气 魄，来驾驭和整合这些工具。
蒋的第四段话，就是彻底翻盘的对话，李培基不仅原有问题没有解决，而 且，还背上了一个更大的包袱。【评：被架得越高，摔得就越狠。】蒋介 石紧握着李培基的手，是两只手握着一只手，说：河南的担子很重，所以， 我当初派你去。然后转身对下属说：告诉陈主任，培基很累，代我好好照 顾他。说完这个话，蒋介石紧紧摇了摇李培基的手，然后，转身离开了。
管理学是破局而出的学问，要想破局而出，首先需要看清楚局面，要 从宏观的大趋势来看微观的问题，要能够从微观的局部问题，来理解 大的趋势。。
【案例】 ������《1942》中陈道明所演的蒋介石和李雪健所演的河南省主席李培基
之间的早餐
1942年，河南受了大灾，粮食歉收。同时，中国军队和日本军队还在打仗， 军队要征军粮。河南省的粮食根本不够吃，流民失所，饿殍遍地。省主席 李培基万般无奈，去找蒋委员长。【评：但凡领导者自己可以解决问题， 都不会去找上级。找上级解决具体问题，很多时候是一种无能的表现。这 也就是为什么说，李培基万般无奈，去找蒋介石。】
李健熙自己回忆说：从出生起，我就和父母分开生活，渐渐适应之后，就形 成了很内向的性格。一直没有朋友，所以常常自己一个人想问题，把问题想 得很深。
李健熙头脑聪明，孤独使他开始沉迷于机械，痴迷于尖端技术。后来，他 去美国读大学时换过六辆汽车。原因很简单，就是因为他喜欢拆解汽车， 重新组合，进行研究。他也很喜欢机械、喜欢电子产品。所以，三星后来 成为一家世界级的高科技公司，其实在早年就种下了种子。世界上凡事就 有因果，李健熙的人生经历，不能不说就是一段因果。
如果德鲁克仅仅写过一两本《有效的管理者》这样的书，他不会有今天 这样的学术地位，他顶多是另外一个柯维，就是写《高效能人士的七个 习惯》那本书的作者。不是说柯维水平不高。柯维的书还可以流行很多 年。但是，德鲁克之所以被称为“大师中的大师”，就是因为他的透视 力更加了得，他的透视力让很多顶尖的人、顶尖的政府管理者、顶尖的 企业家、顶尖的管理学家折服。
1.2 如何修炼自我力？
自我力的形成，一定和孤独有关。 “孤独训练”的价值：人在孤独的时刻，一切都只能靠自己，每时每刻都要
判断自己和他人的关系，都要想着通过怎样的办法最有效地解决问题。渐渐 地，自我意识就开始形成。 【案例】身体跑不远的人，他的心一定跑得远。有一家企业最先收购的，不 是最强最大的对手，而是一家领导者身体略有不便的企业。没有道理，就是 人生体验。一个身体有残疾的人，可以把企业做到那么大，一定是最可怕的。 这种对手，不把它消灭在萌芽里，将来必有大患。
柯林斯写完《基业长青》之后，同事们就嘲讽他，说你研究的都是有百 年历史的成功企业，你总结出来的道理都属于“事后诸葛亮”，你说的 “基业长青的伟大企业，都是有愿景的企业”，这个东西没有办法证明， 更不能说：只要我有一个好愿景，我就可以成为一家百年老店，所以， 指导性有限。柯林斯一生气，就选择了一些正在成功的企业，总结了一 套企业成功法则，写了一本新书，叫《从优秀到卓越》。结果，十年过 去了，这些企业死了一大堆。柯林斯又生气了，就又写了本新书，叫 《为什么优秀的企业也会倒下》。