柳传志——联想的创业之路

柳传志：联想的创业之路今天来了这么多同学，让我很感动，因为这是大家对联想、对中国的民族的信息产业、对中国的高科技企业的关心。

1984年的时候、联想公司初办，我们的11个人，平均年龄43岁，那一年我40岁。

我们把4年以后，也就是1988年作为一个坎儿。

为什么呢因为1988年以前，我们只能从计算所进入，不从社会招聘。

1998年的时候我们是150人，当时是计算所公司，联想的前身，营业额是7800万。

最高层，就是当时管理层的负责人平均年龄48岁。

10年以后，说是1998年，到去年，公司7000多人，营业额达到176个亿，集团的管理层平均年龄34岁。

我们业务得到了大拓展，但是领导人的年龄却大大降低，说明联想集团新老交替的过程是积极的、平衡的发展。

我为什么一开始就先讲这一点，其实这是一件很了不起、很难的事情，大家可以想像。

联想是20万块钱起家，在公司发展的过程中，不知道遇到多少困难，商业风险，甚至政策上的风险。

创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。

当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗所以自然这里面有一个过程。

为了说明问题的难度，我先给大家介绍一下什么是我们经过的商业风险和政策风险。

我在这儿举两个例子。

商业风险大家都能想像到，企业亏损了、竞争激烈等等。

其实我在这儿举一个很简单的例子，因为我们是中国科学院的人，原来都做研究工作的，实际就是书呆子，因此一开始的商业风险实际上就是被骗。

我们这20万块钱，成立不到半个月，就被江西省妇联的一个女同志骗走了。

我在这儿讲一个我被骗的最痛苦的一个例子，那是1987年，我们一开始的时候，就是靠出卖技术劳力积累资金。

什么叫出卖技术劳力就是给人家验收机器、讲课、维修做这些事情，积累了90万。

1987年以后我们就开发了联想汉卡。

联想汉卡本身的相对利润很高，比如说利润高达40%，但是绝对利润不高，因为它不是个大东西。

后来我们就发现要把它插在PC机上同时卖PC 机。

当时我们卖别人的机器，又没有本钱，怎么办呢那几年，正是官倒很热闹的时候，有很多企业有外汇，他们就买来机器，但他们不会卖，就让我们来卖，我们就拿一台，卖一台，卖完了交给他钱，从中大概提5%或者10%的利润，使得我们自己能够运转起来。

到了1987年左右的时候，我们懂得了，用户要什么机的机器，我们应该怎么卖。

这时，我们想能不能从香港直接进口呢这本身的利润应该是很高的。

在1987年4月份，我们跟香港的一家公司联络，双方比较了解了以后，请他做IBM的代理，如果我们能够给IBM拿100万美元订单的话，我们将会拿到一批非常便宜的机器，利润达到40%，这就有很大和利润，于是我们就想做这件事情。

这件事情做起来难度在哪儿呢因为在中国买IBM的机器要经过出口商，要通过进口公司。

进出口公司给批文，大家现在可能还记得，什么叫官倒，官倒就是倒批文，进出口公司有批文，另外还要有外汇，我们要拿人民币去换外汇。

因为我们确实没有任何背景，两眼一抹黑，在这种情况下，是我和我的主要助手，常务副总裁李勤同志，他在北京负责借钱，我到深圳去找进出口公司。

找到以后，请他把钱拿过去。

进出口公司还通过人介绍了一个林老板，见到了以后，我就把这笔钱交给他了，然后我就回到北京。

回到北京以后，在那儿的人，后来告诉我，钱根本没打过去，这时候我再回到那儿去，发现人找不着了。

当时给了他多少钱呢300多万！当时人民币跟美元的汇价是1:，拿走300多万，当事人找不着了，一下就给我吓晕了。

这时候就到处打听那个人，后来终于知道了那个人家住在什么地方。

大家可以想像，那会儿准备拿砖头劈人的劲头都出来了。

林先生家里发现了这些情况以后，知道这是要拼命了，于是把我请进去了，我才弄清楚，他们以为我们是个官办的公司，公家的钱挪用了没关系，他不知道根本不是那么回事。

这一来，我们才明白，他把我们的钱挪用了，还不是想拿走。

终于我们把钱要回来，然后大家费了很多周折才打出去，最后把这件事做成了。

事做成了，大概一共花了两三个月，这批机器运到北京以后，赚了很大的利润。

那天有个很动人的事情，我跟李勤几个人庆功，就在这时候，李勤一家伙躺在沙发上，经检查是特发性房颤，后来李勤背病一直背到今天，那次是第一次。

他被送到医院以后，我就犯毛病了。

追钱的过程有两个多月，在这两上月，一到夜里两点钟的时候我就被吓醒了，心狂跳不止，今天大家听着笑话，当年真的是很痛苦的。

后来钱追回来了，机器也买回来了，可毛病就去不了了，每天到夜里两点多钟吓醒，心狂跳不止，后来被送到医院，听人家说，我住院的那个样子，很像日本电影《追捕》里的横路竞二。

我再讲一个政策风险的例子。

也是1987年，就是那次机器买进来以后，我们内部实行了承包制——就是根据机器销售的情况来确定奖金多少。

谁知道由于进货特别好，渠道特别畅通，承包的效果特别突出，突出到吓人的程度。

怎么回事呢就是我们承包部门的经理和他那个部门里的十几个人，人均奖金高达6000多元。

当时我的工资才100百多块钱，按照当时国家的规定，奖金如果超过了3个月的工资，超出的部分要交奖金税300%。

这样一来，我们研究了一下，有三条三出路：第一个出路就是把钱发下去，把税交给国家，拿到工资，钱也没了，公司关门；第二条路，就是跟得奖金同志说“咱们来年再发”。

我们想了想，也不行。

那么只有走第三条路，就是拿支票换现金，把奖金发了，我们不是私营企业，我们是个国营企业，我和几个副总经理都是一点奖金没有，我们要担着风险，钱发给下面。

我们做的结果是群众的积极性大为高涨，但是两年以后东窗事发，发奖金的事出了毛病，出了毛病以后追查起来，一直追到联想了，我们企业赔了9万多块钱，同时给了我一个警告。

但是有意思的是什么呢不一年多的时间，国家的政策取消，改成现在的所得税。

因为那种税务局法根本不适合，在我们社会主义初级阶段，很多政策尚不健全，因此政策在不断调整。

一个企业跑在前面做的时候，你办的事原来政策不让办，这种情况就有很大的风险，这就是我们在开办的时候承担的政策风险。

至于说这些老的创业者，确确实实极其艰苦，付出了无比的艰辛。

这就存在一个机制问题，像美国的公司，像比尔·盖茨、格鲁夫创办微软和英特尔，他们当年创办了之后，拿的资本金可能比我们20万还少，也就是一两万美元。

但是他们为什么能做成呢主要是创业者和管理人员本身就是主人。

高科技企业能不能发展，机制问题不能说是一个高科技企业发展好的充分条件，但它一定是必要条件。

我们公司之所以能够发展，跟中国科学院，我们的大股东非常开明是分不开的。

我们的大股东在1993年左右的时候，就向我们主动提出，要把35%的分红权给我们的员工，这样，我们就能够给创业的一些员工和公司的所有的骨干有分红权，他不是股东但是有分红权，这样的话，老同志就能非常高兴的让年轻同志到第一线工作，也就形成了新老交替的必要条件。

所以我跟大家讲，新老交替的事情，确实不是很容易的事情，很多国营企业很难做到。

在联想，人的层次分成三层，一种是战略策划层、一种是战术组织层、一种是具体实施层，大概分了这么三类。

讲到这儿的时候，我就想讲一下企业管理人。

因为大家知道，在硅谷每年是几百家企业挂牌上市，或者股票飙升，同时也有几百家企业会垮下来，为什么呢他们完全是靠一种产品本身来决定企业情况，产品好了就上去，产品被别人超过了就下来。

但是像联想这样，要求一个长远发展的企业，它主要的问题是管理体系，所以我们把管理分成三个要素，有三个方面。

中关村有5000家企业，我想大概在1987年、1988年90%的企业带了一个辫子，就是说很多企业都垮了，垮的原因是什么其中可能有一个重要的原因，就是企业到底是在懵着打，还是在想着打。

懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。

倒卖光碟赚钱我就卖光碟，光碟卖到一定情况，国家抓的厉害了我就垮了，这样的公司就没有一种战略决策的考虑。

但是很多企业是制定战略的，仍有成败之分，可见战略制定极其重要。

我们知道Intel现在芯片，386、486，奔腾……大家觉得全是技术的发展，其实不仅如此，386和486发展的时候，Intel已经到极限了，为什么呢当时使用DOS操作系统，机器的速度根本就用不了这么多Intel如果再往高发展的话，就没有这么大和利润市场，如果他不做的话，他就会被CID这些企业淹了，这时候Intel就主动跟微软联系，能不能大家一起来把市场开拓起来，于是Windows操作系统在Intel的鼓励下才做开。

Windows操作系统一出来以后，奔腾立刻用上了。

跟着多媒体等出现，奔腾立刻用到了现在网络、Internet的时候，Intel公司根据我们的分析，原来闹了半天，他不仅是把精力投放在做芯片上，他花了很大的力量在推动应用市场，他在中国想尽办法帮着我们来扶植软件业。

这是什么意思你卖芯片你怎么扶植软件业呢，原来他对这些问题有更深层的道理。

像这样的例子，外国企业界很多，就是把把棋子后几步看得比较明白，这就是一个战略实施的作用。

刚才我讲到了我们公司起步的过程，我顺便说一下，我们联想走了一个什么轨迹呢先是出卖劳力，挣了钱以后，跟着我们做汉卡，然后把汉卡插在微机上卖微机，然后PC机路打通以后，跟着我们就想，我们不能光甘心这么做，我们科学院计算所的人，我们应该研制自己的微机，但是在中国非常困难。

在1988和1989年的时候，中国计划经济的体制还很强，我们拿不到国家的生产批文，无论如何不能给。

其实道理也很简单，在全中国已经有上百条微机的生产线了，为什么还要再加你呢，他们每条线一年都生产很多，为什么你们还要做呢道理说不通啊！于是我们就设计了一条道路，打到海外去，我们打到了香港。

第一步我们怎么样去做流通领域。

积累了资金然后我们怎么样又去形成一个自己设计，自己生产制造机器。

这些做好了以后，国家计委的同志，电子部的同志到香港看了我们，认可了，觉得“哎呀”真是不简单，他们在海外能做到”。

这时候才给了我们生产批文，这时候我们才回到中国大陆，形成了联想在国内的品牌，那是1990年的冬天的事情。

现在的PC把品牌去掉了，已经变成市场经济了，情况就好多了。

但是走这条路的过程，不是我懵着干的，是我确实进行了精心的战略策划。

所以从1989年以后，我就开始学着进行战略分析。

那么进行战略分析都做什么事情呢后来我逐渐地为制定战略的部门定了这么几个步：第一步，要制定一个战略发展指导思想。

联想的指导思想是什么呢第一，我们要办一个长期的公司，我们要办上百年、老字号，这是我们的想法。

第二，联想要有规模，要大到最后能够跟世界500强比。

第三，要的是高技术领域，我们不再在发展领域发展，这就是我们的指导思想。

这是第一指导思想。