华为公司战略及组织管理案例分析详解
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
战略管理案例分析(华为内部创业)
内部创业
将一部分老员工分流出去，一方面， 提升企业内部的活力；另一方面，为 下一代领导人铺路。
加强执行力，通过内部创业来发展 多元业务，整合市场，想通过强强 联合来做大蛋糕。
华为内部创业提升竞争优势
降低成本
分离非核心的技术业务和服 务业务，降低了成本；
做大市场
全国相对稳定的分销网初步建 立，开始实现一体化战略；
应对弊端的战略手段浅见
提倡内部创业，但应在内部创业前分析业务，划分优势业务、 非优势业务和不涉及业务，区别对待。
华为控股对内部创业 企业实施控股，股 权交易限制年限、 限制条件。
创业员工不完全脱离 华为，成立内部创 新事业部或研发项 目组，研发的产品 独立核算，按照市 场定价，可成为华 为的供应商也可在 市场竞争销售。
降低风险
降低了研发新产品、进入新市 场的风险；
内部创业
创新文化
引入了积极有益的文化体系。为 创业员工提供更好的创新契机， 同时也客观激发了留守员工的 创新热情。
华为内部创业的弊端
结果离初衷有多远?
通过内部创业培养战略合作伙伴的同时，本身就 存在“为他人做嫁衣”，为自己培养竞争对手的风 险。 内部创业制度建立之初，未充分考虑华为自身的 企业文化，后期核心人物的纷纷离去创业，华为 出现内忧。 外部环境的变化，国外投行纷纷加入到中国的竞 争中，第三者的加入让任始料不及，华为出现外 患。
让华为的创业员工在市场上开出一片新天地以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距华为内部创业提升竞争优势降低成本降低风险做大市场创新文化降低了研发新产品进入新市场的风险引入了积极有益的文化体系
内部创业提升竞争优势
华为内部创业案例分析
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华为公司战略案例分析
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销 售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国 深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类 电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务 和解决方案。化为产品和解决方案涵盖移动 （HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、 电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端 （UMTS/CDMA）等领域。
市场优势
中国研发成本的低廉给华为带来了巨大 的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费 用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人 均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6 倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小 时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～ 1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此， 华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快， 这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为 交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
陈
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成 青 员
谢 谢！
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华为战略管理案例分析
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖 一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳 定。
在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群 为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的 兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘源自中金53%公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
03 网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华 04 为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有 体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒 绝机会主义”。
• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是 “屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本
华为公司案例分析
华为公司教育行业计划华为公司注重教育信息化，长期在教育行业投入力量，希望协助祖国教育事业蒸蒸日上，希望培养出优秀的IT人才，希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才素质的提高，因此开展以下几个长期发展战略：认证培训计划完成网络化教育应用平台的建设只是教育信息化的一项环境建设，广大师生、教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络基础知识和上网技能，才是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。
华为公司注重教育信息化的第一个战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训：在全球推广网络技术认证和培训，为用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售工程师到销售专家的两级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证，形成了全方位的网络技术及产品的认证体系，并在全球建立了40多家授权培训机构，负责全球市场的认证培训实施和推广，华为认证已成为当前业界有影响力的IT认证品牌。
网络学院与网络实验室计划校园是网络专业人才的摇篮，是国家信息化发展的兵工厂，华为公司重视教育信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才：包括建立网络学院和网络实验室。
秉承“专业务实，学以致用”的原则，推出适合高校学生学习的实用、高效的网络技术教育课程，深入教育第一线着手进行信息化建设人才的培养；为了加强学生的动手能力和教育科研需求，华为公司也与学校合作建立网络实验室，作为网络测试、展示、培训、科研中心。
信息平台联盟计划完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程，发展及推广基于信息化手段的应用，为教育及教学服务才是目的。
华为公司在注重教育行业网络平台建设的同时，积极开发和推广教育应用系统平台的建设。
华为公司与教育行业中的其他主流信息技术供应商，如SUN、Oracle、方正公司等开展合作，积极开发推广教育信息化系统应用平台。
优质服务计划保证网络通畅、迅速响应网络故障，是每个网络管理人员希望达到的目标与责任，华为公司注重教育信息化的第四个发展战略就是坚持“应用实现价值，网络服务为先”的服务理念，坚持以客户为中心，以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
完整版企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析一、企业背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势（S）：华为公司的优势主要表现在以下五点:1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。
已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。
在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。
另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
20年全球2007华为的客户化定制能力这个指标在: 成本优势3.个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。
这主要归功于华为庞大的研发队伍。
而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。
在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。
而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。
中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。
华为公司案例分析(最新)
• （四）集中化战略
• 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特 定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手 更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战 略。
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为已累计申请专利超过1 9000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速 、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个 全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM）、核心网（IMS, Mobil e Softswitch ）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务 (IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确 保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性 突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
企业管理案例分析范文_企业管理典型案例
企业管理案例分析范文_企业管理典型案例标题：中国华为科技有限公司的管理案例分析引言：中国华为科技有限公司作为中国最大的通信设备制造商和全球领先的ICT解决方案供应商，其成功的管理经验值得深入探讨。
本文将以华为公司为例，从企业战略、组织架构、人力资源管理等角度，对华为公司的管理案例进行分析。
一、企业战略：华为公司的战略是以全球领先的ICT技术为基础，以客户需求为导向，以持续创新为动力，构建了以运营商网络、企业业务、消费者业务为主线的全球竞争力。
华为在制定和执行战略过程中，注重从市场需求、行业趋势和客户洞察等多方面进行调研，确保战略的科学性和可行性。
二、组织架构：华为公司的组织采用了“分布式、蜂窝式”管理模式。
整个公司被划分为多个业务单元，并在全球范围内设立了分公司和研发中心。
每个业务单元负责自己的产品研发、制造和销售。
这种组织结构具有灵活性，可以高效地适应市场变化和快速响应客户需求。
三、人力资源管理：华为公司注重建立和发展有专业能力和创新精神的员工队伍。
他们实行了以结果为导向的绩效管理制度，通过设定明确的目标和阶段性的绩效评估，激励员工发挥个人潜力，实现个人发展和公司目标的统一、此外，华为注重培养和吸引优秀的人才，通过内部培训和全球招聘，构建了世界级的团队。
四、创新驱动：华为公司始终坚持创新驱动的发展战略。
他们投入巨大的资源用于研发和创新，构建了全球领先的研发体系，并与全球顶级大学和科研机构建立了紧密的合作关系。
这种创新驱动的发展策略使得华为能够不断推出具有国际竞争力的产品和解决方案，提升企业的核心竞争力。
结论：通过对华为公司的管理案例进行分析，我们可以看到华为公司在企业战略、组织架构、人力资源管理和创新驱动等方面的成功经验。
他们通过科学的战略制定和执行，灵活的组织架构，优秀的人力资源管理和持续的创新驱动，建立了全球竞争力，取得了长期的成功。
这些经验对于其他企业在管理方面的借鉴有着重要的意义。
华为技术有限公司组织结构分析案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立初期）·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差三、直线职能制（公司发展中期）·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
华为案例分析
华为案例分析华为作为中国最具国际竞争力的科技企业之一，在过去的几十年中不断推动着通信技术的发展与进步。
本文将从华为的企业背景、战略决策、国际化经验以及创新能力等方面对华为进行深入分析。
一、企业背景华为成立于1987年，创立者任正非先生以及创始团队通过自主研发和技术创新，将华为打造成了中国领先的通信设备制造商，并且逐步向国际市场拓展。
华为的使命是通过信息通信技术的创新和应用，构建一个更加智能和联接的世界。
目前，华为已经发展成为一家全球领先的国际化科技公司，在全球范围内拥有大量科研人员和客户。
二、战略决策华为一直以来注重技术创新和战略决策的灵活性。
在公司创立之初，华为的产品主要集中在中国市场，但是随着全球市场的竞争加剧，华为开始扩大国际市场份额，并通过购买专利、技术创新和全球合作等方式，进一步推动自身的国际化进程。
华为在市场上积极寻求多元化的销售渠道，与全球领先运营商建立紧密的合作关系，实现了在全球范围内的持续增长。
三、国际化经验华为在国际市场上取得成功的一个重要原因是其独特的国际化经验。
首先，华为始终坚持自主创新，投资大量的资源用于研发和技术创新。
其次，华为注重与市场的紧密合作，根据当地市场需求进行产品和服务的定制化，并且在全球范围内建立了完善的销售和客户服务网络。
此外，华为还通过与本地合作伙伴的战略联盟来分担风险和获得本地资源。
这些经验使得华为能够迅速融入不同的文化和市场，快速适应并满足不同地区的需求。
四、创新能力华为一直将创新视为企业发展的核心驱动力。
华为在研发投入上持续加大，努力推动科技创新和技术突破。
公司拥有自己的创新研究机构，并且与全球顶级大学和研究机构建立了紧密的合作关系。
此外，华为通过建立开放创新平台，积极与生态合作伙伴进行合作，促进技术互通和共享。
华为以开放的态度面对创新，鼓励员工提出新想法和创造性解决方案。
总结：华为作为中国的科技巨头，在全球范围内取得了令人瞩目的成就。
通过自主创新、灵活的战略决策、国际化经验以及强大的创新能力，华为不断推动着通信技术的发展并走向世界。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
华为的战略管理案例分析
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资管道、内部职工银行、参股合作
•
•
华为公司层所采用的战略
• • 2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销 售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、 新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、 IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面 构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武 汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战 略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认 证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
组织管理创新的案例
组织管理创新的案例《华为公司的自我管理模式：以创新驱动组织发展》一、案例背景华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商和智能设备制造商，一直在管理实践中探索创新的路径，力图以创新驱动组织的发展。
其自我管理模式在业界引起了广泛关注，成为组织管理创新的经典案例。
二、华为公司的管理创新路径1. 自我管理模式华为推行自我管理模式的核心理念是“使命驱动、价值导向、结果导向”，强调员工在明确使命和目标的前提下，自主决策、自我管理，并通过绩效考核来评价员工工作成果，而不是过分依赖管理层的指导和管控。
2. 开放包容的文化华为鼓励员工发表观点、创新实践，涵盖了从技术研发到市场推广等各个领域。
公司营造了一种“敢为人先、敢为下先”的开放文化，使得员工有更多的机会参与决策、发挥聪明才智。
3. 激励机制华为的激励机制更加关注员工的长期发展，注重激发员工的内在动力。
除了丰厚的薪酬外，公司还设立了多元化的激励措施，如认可奖、岗位晋升等，吸引员工积极投身工作。
4. 制度创新华为在管理创新上，不断优化公司制度，推进科技与人文相结合的发展。
公司建立了一套成熟的人力资源管理制度和流程，以全面提升员工发展的环境，为员工提供更多的发展空间。
三、自我管理模式的成功实践1. 员工参与度提升通过自我管理模式，华为鼓励员工参与公司决策，使员工对公司问题有更深入的了解和更多的投入，提高了员工的参与度和归属感。
2. 创新能力提升自我管理模式促进了企业内部的创新氛围，激发了员工的创新能力。
员工通过自主决策和创新实践，不断推动企业的技术创新与业务发展。
3. 组织效率提升华为的自我管理模式减轻了中层管理的负担，降低了企业内部的层级，提升了组织效率。
员工能够更加直接地与客户沟通、协商，提高了服务效率和客户满意度。
四、管理创新的挑战1. 文化冲突自我管理模式需要员工具备一定的能力和素质，而这对传统员工的要求较高，容易引发员工之间的文化冲突。
2. 管理衔接自我管理模式下，公司需构建更加灵活的管理衔接机制，引导员工在自我管理的基础上，与公司整体目标相衔接。
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一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为公司具体战略
华为公司将继续秉承“以客户为中心”，机遇客户需求，逐步建立电信 网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、 端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成 本，实现商业成功。
5、国家政策资金支持。即使在 2008、 2009年全球经济危机的时候欧美都缩减各项开 支的情况下，中国政府仍然全力投入电信行业。
二、SWOT分析
? （二）、W分析：
2、华为公司所谓的军方背景，即个别领 导人是部队退伍下来的。美国多次以此为借口 阻断了华为的并购计划，就连印度也以同样借 口，取消华为在印度的商业合同。
华为公司治理架构
独
董事会
立
监
审
审计
财经
人力资源
事
计
委员会 委员会
委员会
会
师
公司经营管理团队
战略与客户 变革指导 产品投资评 常务委员会 委员会 审委员会
职能具体阐述
董事会
? 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ? 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ? 审批重大的财务决策与商业交易活动。 ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ? 建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行
二、SWOT分析
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其 依托中国大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正 在消失，据报道 2010年华为人均工资 28W）。
3、中国国内市场的快速增长和发展。中国 不仅是全球网络设备供应需求增长最迅速的市场， 同时也是仅次于北美的网络设备供应基地。
4、优质服务。华为曾在 2007年向全球客 户调查客户满意度，其优质服务指标超过了爱立 信。
策略选择
? （三）劣势机会策略（ W.O ）：以华为公司在 美国市场为例，其实华为一直有着很多机会，
? （四）劣势威胁策略（ W.T ）：在劣势与 威胁同时存在的情况下，华为公司应该努 力将损失降到最低限度，同时需求各种方 法改善甚至转变不利局面。
三、华为公司的价值链分析
波特的价值链模型
企业基本职能活动
Байду номын сангаас
二、SWOT分析
3、在国外市场上， 2008年开始的金融 危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频 减少对通信设备的投入，者却给以低价为优势 的华为公司带来了发展机遇。以北美市场为例： 华为拓展北美业务与 2001年，到目前为止，华 为在北美市场共拥有 8个办事处，1000名雇员， 但是北美市场的突破推迟在了 2008年。当时华 为北美区CTO查理?马丁称：“华尔街的金融风 暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大
华为公司五种力量的具体分析
（四）、新竞争者的威胁：由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和 创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体 系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。另外， 虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较 小。 （五）、现有竞争者的威胁：行业排名华为位居全球第二，仅次于爱立信。 这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡特-朗讯 以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。但是由于华为在 价格以及技术创新以及客户服务方面的相对优势，使得华为有力量进行反击 甚至主动出击。
优化调整。 ? 对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ? 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向
管理层提供综合的建议及咨询意见。
? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层 领导的接班计划。
? 批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和 监督。
? 2009年，董事会就公司未来 3－5年发展规划、年度预算和业务目标设 定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织 运作优化等方面，
? 审计委员会
? 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具 体职责包括：
? 评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的 政策。
? 审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部 控制状况，推动问题闭环与管理改进。
1.1，2010年华为继续加大研发投 入，年度研发费用达到 16556百万元，同 比增加24.1%。投入51000多名员工 （占总数的46%）进行产品与解决方案的 研究开发，并在美国、德国、印度及中国 等地设立了20个研究所，还与领先运营商 成立了20多个联合创新中心，把领先技术 转化成为客户的竞争优势和商业成功。
二、SWOT分析
机会
（1）先稳定后发展战略 （1）发展性战略 （2）改变产品和市场战略
企业弱势
象限3 象限1 象限4 象限2
企业优势
（1）紧缩型战略 （2）退出或清算
（1）改变产品或市场战略 （2）一体化或多样化经营战略
威胁
二、SWOT分析
（一）优势机会策略（S.O）：利用自身成本优势和自身不断发展的技术和创新 能力，紧紧抓住全球电信业的快速发展机遇，努力成为一个世界级的电信设备 制造和方案解决的企业。同时加紧海外扩展，以求有效整合国际国内两种资源 以求提高生产效率，降低成本。同时树立良好的国际企业形象。 （二）优势威胁策略（S.T）：继续加大研发投入，提高产品和服务的技术和创 新含量。同时搞好同当地政府部门的关系，以求政治带动经济增长。 （三）劣势机会策略（W.O）：以华为公司在美国市场为例，其实华为一直有 着很多机会。
? （二）组织变革：华为从产品线变革开始，以 公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作 为实现市场驱动的龙头组织，强化Markting 体 系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划 的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委 员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运
华为公司价值链管理
（三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请FHG帮助进行生产工艺体系的设计 （包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动， 缩短了生产周期，提高了生 产效率和生产质量。 （四）财务管理：2007年，华为启动了集成财经服务项目，该项目覆盖了华 为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务 拓展，有助于我们与领先运营商支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营 商建立更加全面深入的合作关系。 （五）供应链管理：华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、 低供货成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、 柔性地保障市场要货需求。
二、SWOT分析
? （四）、T分析：
1、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、思科等国际大头相比，华为在 人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考 虑网络功能和性能，华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的日趋开放和进口关税的下调， 华为正在面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。美国总以国家安全为由拒绝 华为在美国市场上的并购和商业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻 烦。
改善客户收益 TCO
电信网络
全IP融合 业务支持
敏捷
丰富人们的沟通和生活
提升宽带竞争力 全球服务
协同 快速 专业
降低客户
终端
伙伴 定制 价值
基于客户需求持续创新，合作共赢
电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算
经历过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领 域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电 信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营 商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过 帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进 一步提高总