企业战略管理案例分析——LG案例
公司战略与风险管理 格力空调的后向一体化研究
格力空调领跑世界——格力电器的后向一体化研究目录一、并购事件介绍 (2)1、格力收购凌达压缩机过程 (2)2、格力收购凯邦电机过程 (2)3、战略并购种类 (2)二、行业背景分析 (2)1、由成长期步入成熟期，行业规模空前 (2)2、行业增长率出现大幅下滑 (3)3、上游行业分析：压缩机行业产能扩充，原材料价格上涨 (4)4、空调行业分析：产业集中化，毛利率下降 (4)三、公司背景介绍 (5)1、格力电器股份有限公司 (5)2、珠海凯邦电机制造有限公司 (6)3、珠海凌达压缩机有限公司 (6)四、格力后向一体化战略动因分析 (7)1、保证供应、减少外部不确定性，降低产品成本 (8)2、开发核心技术，形成差异化能力 (8)3、降低市场交易成本 (9)4、策略性行为动机：市场封阻、提高进入壁垒 (9)五、整合成效 (10)1、财务业绩评价 (10)2、销售业绩评价 (12)3、战略目标成效 (12)五、结论与评价 (13)一、并购事件介绍1、格力收购凌达压缩机过程2004年9月14日，格力电器以1.48亿元收购凌达压缩机70％股权，拉开了格力电器整合资源、完善供应链体系的序幕。
之后，2006年6月2日格力电器公告，将以现金收购香港千钜有限公司持有的凌达压缩机有限公司30%的股权，收购价格按两家公司2005年12月31日评估确定的净资产值为基准，凌达压缩机30%股权的转让价格为40733667.92元。
本次收购完成后，格力电器100％拥有目标公司的股权。
凌达压缩机生产空调的核心部件压缩机，产品直接为格力电器配套，收购完成后有利于进一步完善供应链体系，降低成本，增强本公司的综合竞争能力和抗风险能力。
2、格力收购凯邦电机过程2003年，来自湖南、河北和浙江等省的投资商联合在南屏科技工业园投资兴建凯邦电机，专门生产为空调配套的电机。
2006年，凯邦电机的年产量达到600万台，占格力电器当年电机供应量的一半。
企业战略管理期末案例分析lp
企业战略管理期末案例分析lpxxxxxx学院2011—2012学年第二学期《企业战略管理（II）》课程论文班级：xxxxxxxxxxxxx 姓名：xxxxxx 学号：xxxxxxxxxxxxx 成绩：Please study the following cases and answer the questions in English or Chinese. Case Scenario 1: Walt Disney Company. (20%) Walt Disney Company is famed for its creativity, strong global brand, and uncanny ability to take service and experience businesses to higher levels. In the early 1990s, then-CEO Michael Eisner looked to the fast-food industry as a way to draw additional attention to the Disney presence outside of its theme parks - its retail chain was highly successful and growing rapidly.A fast-food restaurant made sense from Eisner’s perspective since Disney’s theme parks had already mastered rapid, high-volume food preparation, and, despite somewhat undistinguished food and high prices (or perhaps because of), all its in-park restaurants were extremely profitable. From this inspiration, Mickey’s Kitchen was launched. The first two locations were opened in California and in a suburb of Chicago, adjacent to existing Disney stores. Menu items included healthy, child-oriented fare like Jumbo Dumbo burgers and even a meatless Mickey Burger. Eisner thought that locating each restaurant next to existing Disney stores was sure to increase foot traffic through both venues. Less than two years later Disney closed down the California and Chicago stores and shuttered further expansion plans. Eisner cited overwhelming competition from McDonalds and general oversaturation in the fast-food industry as the prima ry reasons for closing down the failing Mickey’s Kitchen.Questions:1. Based on your own knowledge of Disney and the information provided in the scenario, does Disney appear to create value in its businesses primarily through a cost-leadership or through a differentiation strategy? (5%)答：迪斯尼是通过差异化战略来创造价值的。
QC七大手法课程LG
提高问题解决和品质 改善的能力
课程安排
第一天
讲解QC七大手法的基本概念和特点，包括柏拉图、查检 表、层别法、散布图、管制图、直方图和特性要因图。
第三天
学习管制图、直方图和特性要因图的应用方法和案例分析 ，并进行实际操作和讨论，提高应用能力和问题解决能力 。
第二天
深入探讨柏拉图、查检表、层别法和散布图的应用方法和 案例分析，通过实际操作和讨论，加深对这四种手法的理 解和掌握。
03
QC七大手法详解
层别法
总结词
将数据按照不同的特性进行分类，将各类数据之间的关系整理成层别图表，以便 分析和解决问题。
详细描述
层别法是一种整理和分析数据的方法，通过将数据按照不同的特性进行分类，将 各类数据之间的关系整理成层别图表，以便更好地理解和分析问题。在质量管理 中，层别法常用于收集和分析数据，识别问题并制定相应的改进措施。
柏拉图
总结词
通过绘制图表展示影响质量的各个因素的比例和顺序，帮助找出影响质量的主要原因，制定相应的改 进措施。
详细描述
柏拉图是一种用于展示影响质量的各个因素的比例和顺序的图表，通过绘制柏拉图可以直观地看出各 个因素对质量的影响程度，帮助找出影响质量的主要原因，制定相应的改进措施。柏拉图在质量管理 中广泛应用，是一种非常有效的工具。
措施。
01
详细描述
02
对问题进行深入分析，找出问
题产生的原因。
03
利用因果图将问题产生的原因
进行整理和分类。
04
根据因果图制定相应的解决措
施，如改进工艺流程、加强质
量控制等。
05
通过因果图的应用，提高解决
问题的效率和准确性。
06
LG集团电子产品中国市场渠道策略探讨
LG集团电子产品中国市场渠道策略探讨引言营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。
是规划中的重中之重。
本文是对LG集团电子产品中国市场现有的渠道策略进行探讨，着重探讨LG集团电子产品中国市场现有的渠道优劣，机会及面对的威胁。
并结合分析结果提出对LG集团电子产品中国市场现有的渠道的建议。
只有跟随市场的步伐及时的调整自己的渠道策略，才能使企业得到更好的发展。
1 LG集团概况1.1LG集团LG集团英文全称为“Life's good”，创立于1947年，公司总部位于韩国首尔市永登浦区汝矣岛洞20号，LG双子座大厦。
年销售额高达82,096百万美元(2008年数据)，全球目前拥有16万员工。
LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。
事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。
[1]LG集团旗下包括LG电子, LG显示器, LG化学, LG 通讯, LG商社等52个子公司。
而LG电子有限公司是LG集团最大的子公司。
LG电子是一家全球性的大型电子和通信企业，在世界各地设有72家分公司，在全球拥有雇员55，000人。
LG电子主要生产数字电视、CD-RW、DVD播放机、CD-ROM、DVD-ROM驱动器、个人电脑、显示器、移动电话、CRTS和PDPS。
LG集团不断向无穷的技术领域发起挑战，并致力于新技术的开发，科研开发是LG的发展重点，也是业务拓展的强大后盾。
LG集团在世界6个国家设立了31所研究中心，科研开发的投入已占集团总收入的5%。
目前正通过海外研究机构，进一步加强着自身的技术力量，LG集团在美国的芝加哥、圣佛塞、圣迭亚哥，在日本的仙台、在德国的都塞夫和爱尔兰的都柏林等地的科研机构正在利用高尖端的科研设备，大力开展各项科研活动，为实现高科技社会的早日到来而努力。
LG集团通过对全球范围的大力投资，与世界著名企业集团建立战略性合作伙伴关系，共同拥有尖端技术信息，在世界各地建立研究、生产和销售系统，大力实施当地化经营，以便向顾客迅速提供优质的产品和服务，让所有顾客享受到满意的欢乐。
成功的企业战略管理分析案例
成功的企业战略管理分析案例成功的企业战略管理分析案例 引导语：成功对于勤奋者是收获的果实，对于坚持者是奋⽃的⽬标，对于灰⼼者是⼀个永远⽆法到达的彼岸。
以下是yjbys⼩编整理的成功的企业战略管理案例，欢迎⼤家阅读。
摘要：⾃⼆⼗⼀世纪初开始，⼀系列坏消息严重破坏了微软的成长前景，给⼈以战略混乱的印象。
⾯对这样的情况，微软决定应⽤公司层战略来重新整治微软。
这些战略包括多元化战略，重构核⼼商业部门，结构重组以及通过收购和战略联盟等形式来改善⾃⼰在所处⾏业中的竞争地位，其中公司的多元化战略处于主导地位。
⼀.企业的背景 1975年，⽐尔·盖茨与保罗·艾伦在新墨西哥城的阿尔伯克基创⽴了微软。
经过⼀系列的发展，微软成为本⾏业的佼佼者，并在个⼈电脑操作系统和基本办公软件上处于⼏乎垄断地位，但是，随着互联⽹经济泡沫的破裂，微软经历了最艰难的经营低⾕期。
在美国和欧盟的反托拉斯呼声中，以及⾯对桌⾯软件市场⽇益激烈的竞争，它的垄断地位受到了⼀系列的挑战，公司战略⾯临许多问题。
(1)政治环境： ①美国司法部门于1998年对微软公司提出了反托拉斯诉讼，并最初裁决其在2000年将微软拆分为两个公司。
随后，微软与其达成⼀项实验性的解决办法，使微软免受拆分，但在其操作系统的许可政策上设置了限制。
②在微软正在解决其反托拉斯问题中的⼤部分问题时，欧盟对它进⾏的⼀项考察仍在继续。
2004年3⽉，欧盟对微软进⾏了罚款并要求它提供给欧洲计算机⽣产商⼀款剥离掉媒体播放器软件的windows版本。
(2)经济环境： ①互联⽹经济泡沫破裂，微软经历了其最艰难的经营低⾕期。
②IT公司变得更加关⼼⼯⼚⽀出的价值，并对在IT⽅⾯的⽀出执⾏严厉的规则指导。
③CEO对科技开发要求更多的投资回报(RDI)④IT产业被认为是处于8年“科技消化期”的中段，2003年及之后整体IT⽀出的增长将会⽐较缓慢。
⑤IT投资增长慢速甚⾄出现负增长。
(整理)企业战略管理案例分析联想.
企业战略管理案例分析联想——背靠大树好乘凉一、公司简介：联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二，2010财年总营收166亿美元。
二、战略问题：联想2010年财季营收166亿，中国市场占有率超过三分之一，位居世界PC 市场前四。
但中国市场营收占比过高，其他市场市场利润、占有率不足，联想市场规模还需要提升。
PC市场日趋成熟，步入成本竞争、市场规模竞争时代，联想需要转型尽快找到新的赢利点。
三、联想外部环境分析外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。
（一）、PEST分析，即一般环境分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。
1、政治法律环境因素（Political）分析：全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
2、经济环境（Economic）分析2011年全球各主要区域的经济成长不确定因素增多,全球面临通胀问题，特别是中国市场的通胀问题;国际原油价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨，中国市场人工成本上涨，国际汇率合理调整。
3、社会文化环境（Social）分析由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
企业战略管理案例分析——LG案例
LG案例案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。
LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。
”LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。
不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。
在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。
但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。
今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。
不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。
更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。
LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐喜-金星”（Lucky-Goldstar）。
1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。
现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
京东方战略分析
环球市场经济视野/-21-京东方战略分析杨 虹重庆工商大学引言：OLED 产业作为新兴的技术产业，具有高风险、高投入、市场前景广阔等特点，中国大陆逐渐兴起的京东方以飞跃的速度发展，在电子显示领域争得一席之地。
本文将从京东方的内外部环境、企业文化等方面对其战略进行分析，从中得出启示。
一、京东方公司分析1、公司简介京东方科技集团股份有限公司成立于1993年，核心业务有显示器件、智慧系统和健康服务。
目前是中国大陆显示领域综合实力最强的企业，超越夏普成为全球第五大制造面板的厂家，市场份额提升至13%。
2、行业分析目前我们正处于信息化时代，液晶面板在这个高科技年代扮演着重要的角色。
发展TFT-LCD 已成为国家战略的重点，受到了当局的高度重视。
3、企业文化(1)使命。
创新技术与管理，为客户提供满意的显示产品和服务，为利益相关者创造最大价值。
(2)愿景。
成为地球上最受人尊敬的伟大企业和成为显示领域全球领导者，智慧系统领域全球领先者，健康服务领域全球典范。
(3)主要核心目标a)短期：至2016年，显示领域全球毛利率第一、新增专利全球业内第一。
b)中期：至2020年， 营业收入超千亿人民币， 利润超百亿人民币。
c)长期：至2035年，营业收入超千亿美元，利润超百亿美元。
二、京东方战略分析1、京东方的外部环境分析(1)现有企业的竞争。
近年来全球液晶面板市场格局发生了巨大变化。
在2015年液晶面板市场，韩国LG 集团、三星电子已成为行业领头羊，而京东方以巨额资本投入和不断的技术追赶，大幅缩小了与日韩的技术差距。
但在高端产品方面，还相对较弱，存在一定差距。
(2)潜在加入者的威胁。
液晶面板制造产业由于投资成本很高所以进入壁垒较高，因此企业受到潜在进入者的威胁相对较小。
(3)供应商讨价还价的能力。
液晶面板供应商的议价能力跨度很大。
寡头垄断企业集中度高，在谈判的过程中可以保持极高的议价能力，但也有些相对较差，行业壁垒较低，处于充分竞争的状态。
电子商务物流模式研究以LG公司为例
电子商务物流模式研究以LG公司为例一、本文概述随着全球化和信息技术的飞速发展，电子商务已成为商业领域的重要组成部分，其物流模式的研究与实践对于企业的成功至关重要。
本文旨在探讨电子商务物流模式的研究，并以LG公司为例，深入剖析其在电子商务物流方面的实践与创新。
本文首先将对电子商务物流模式的基本概念进行界定，并阐述其重要性和对企业运营的影响。
接着，通过文献综述和案例分析的方法，对现有的电子商务物流模式进行梳理和评价，以揭示其优缺点和适用条件。
在此基础上，本文以LG公司为例，详细介绍其电子商务物流模式的构建与实践。
LG公司作为一家全球知名的电子产品制造商，其在电子商务物流方面的探索和创新具有一定的代表性。
本文将从LG公司的物流战略规划、物流网络构建、物流技术应用、物流配送管理等方面进行深入剖析，以揭示其成功的原因和面临的挑战。
本文将对LG公司的电子商务物流模式进行总结和评价，并提出相应的改进建议。
本文还将对电子商务物流模式的未来发展趋势进行展望，以期为其他企业在电子商务物流方面的实践提供参考和借鉴。
二、电子商务物流模式概述随着电子商务的迅速发展，物流作为实现商品价值转移和空间转移的重要环节，其重要性日益凸显。
电子商务物流模式，是指电子商务企业在运营过程中，为了满足客户需求，实现商品从供应商到消费者的物理转移，而采取的一系列物流策略和方法。
这些模式的选择直接影响到企业的运营成本、服务质量和市场竞争力。
常见的电子商务物流模式主要包括自营物流模式、第三方物流模式、物流联盟模式和第四方物流模式。
自营物流模式是指企业自行建立物流系统，承担全部的物流活动，这种模式通常适用于规模较大、资金雄厚的企业。
第三方物流模式则是企业将物流业务外包给专业的物流公司，通过合同的形式明确双方的权利和义务，这种模式有助于企业降低成本、提高物流效率。
物流联盟模式则是多个企业为了共同的目标而组成的物流合作联盟，通过共享资源、分担风险，实现互利共赢。
“战略管理吉利集团案例分析
“战略管理吉利集团案例分析中国居民收入及消费水平的不断提高及新能源汽车的发展概况显示在不久的将来，随着传统能源的枯竭，新能源汽车必将成为人们代步工具的首选，随着价格的逐渐突破，新能源汽车将逐渐大众化，平民化，成为人们居家生活不可或缺的重要组成部分。
2.1.3社会环境约束企业营销活动的立法日益增多，旨在保护企业之间的相互利益、维护消费者权益、维护社会整体利益等的立法日渐增多。
政府执法力度不断增强，企业需要不断规范自身商业行为。
政府鼓励社会利用市场机制促进污染治理和生态建设，进一步增加节能环保投入力度，大力建设社会主义生态文明，鼓励自主创新，推广先进技术。
这要求当前的汽车企业多在新能源车型、低功耗车型的研发上多下功夫。
2.1.4技术环境吉利汽车公司一直在国内汽车核心零部件自主研发方面处于领先地位，2022年，其自主研发并量产的第六代EPS产品——LG-1齿轮齿条型电动助力转向装置问世，对吉利汽车公司乃至国内汽车行业产生了重大影响。
LG-1转向装置具有三个创新点：1.采用自行研制的非接触磁感扭矩传感器彻底解决了传感器信号失真和跑偏问题，大幅度提高了EPS系统的性能和品质；2.采用蜗杆与电机软轴连接设计彻底根除电机异响蜗轮付磨损产生的噪音；3.采用弹性材料装入转向器传动系统中，提高了转向系统的回正效果。
该产品的问世填补了国内EPS系统的空白，其量产为公司增加产值9000万元，创利润2340万元，创税300万元，成功打破了国外汽车零部件尖端技术垄断的局面，进一步缩小了我国EPS产品与国外同类产品的技术差距。
同时，为吉利汽车公司的地位提升产生了积极的影响。
然而，在高端车发动机技术方面，吉利目前依赖于购买国外已有的技术，自主开发难度较大。
此外，在国内汽车行业的技术发展来看，不同品牌的车型在技术上虽有差距，但同质化倾向已经逐步显现，技术革新给吉利带来的竞争优势可能会逐渐居于次要地位。
2.2SWOT分析优势劣势内部能力具备一定的研发能力，具备必要的产品质量，资金充足，政策支持，相关配套体系完整，人才充足且后备力量较强。
跨文化管理案例
摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。
韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。
本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。
关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。
这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。
从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。
但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。
因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。
下面对三星电子的案例进行分析。
主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。
1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。
三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。
三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。
美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。
”1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。
首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。
1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。
三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。
其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。
格力电器战略管理
格力电器战略管理一、公司概况珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
2、产品与服务电器业：充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。
主要产品为空调。
工业：集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业。
房地产业：2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，获得了业界、商界和消费者的广泛认同。
石化产业：发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。
二、外部环境分析1、PEST分析政治与法律环境：家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。
经济环境：经济发展、人民生活水品提高、金融危机减缓。
社会文化环境：绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要购买标准。
技术环境：国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。
2、五力模型分析①潜在进入者：格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。
2004年4月18日，格力在重庆投资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼，年产能跃升至200万台，成为中国西部地区规模最大的专业空调生产基地，而格力电器的总年产能也由此突破1000万台，成为全球规模领先的专业空调生产基地。
格力在规模扩大的同时也增大空调业产能过剩的风险。
一些盲目进入的企业可能一投产便面临困难，一批不具备竞争能力的企业必然更难生存，最终都将退出竞争。
②供应商：作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏——压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。
企业战略管理案例分析5(2)
[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
1. 公司战略的制定：方法和框架2. 公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建3. 符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。
[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
（多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。
【案例】格兰仕的成本领先战略
【案例】格兰仕的成本领先战略（说明：《企业战略管理》第7章第1节“成本领先战略”）【案例资料】格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。
当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模；其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。
企业管理典型案例
企业管理案例分析范文_企业管理典型案例不过小办也亲眼看过自己曾经一个同事，做技术开发的，老板承诺产品上线后给股权，让大家暗无天日地加班，真融到钱了。
老板来了一句：“现在公司不需要那么多人，为了大家的前途，某些人可以离职了...这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。
案例三一周开三次会议不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。
会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工作了，毕竟一天的工作时间也有限。
想了解大家的工作也可以借助移动办公的潮流，小办公司的移动办公神器“办办”即将上线，届时职场人可以直接在上面进行工作的整合，省了不必要的会议时间哦。
案例四设立不现实的工作目标我们要一年内融资多少!要做出多少成绩!要打败某某!还有呢?你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。
这样其实更有助你完成事情。
案例五通过片面的感受来判断员工但是换个角度来说，作为管理者，最好不要通过片面的报表去决定对一个员工的印象，因为职场上做表面功夫的的确也好多。
对你来说，要知道如何衡量员工的工作绩效，并且明白用了什么原理和方法，并持续提高有效衡量绩效的方式。
“裤子如何变短了”的N种分析感想如何?三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。
五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。
六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。
七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。
八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。
再动手剪许多洞，成牛仔裤。
再动手，成碎布。
原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。
企业战略管理经典案例分析范文(3篇)
企业战略管理经典案例分析范文(3篇)第1篇: 企业战略管理经典案例分析一、证券公司企业管理中存在的问题（一）企业管理制度不完善证券公司在管理上存在制度不完善、体系不健全的问题，公司高层领导在制定制度方面存在漏洞，制度并不能把所有员工及领导都进行约束监督，这就促使一些人在工作中知法犯法，违反规章制度，贪污受贿，挪用公款。
当有人违反制度触犯法律时该企业没有具体的惩戒措施，不能有效的处理这些问题，当有人做了很大的贡献时没有适当的奖励政策来鼓励员工继续努力，这样就影响了公司的经济效益，最终阻碍了公司的发展。
还有就是不能定期对公司的相关资产进行核对验证，就给人以可趁之机。
（二）证券公司产权制度存在一定缺陷现如今，有些证券公司产权制度存在一定缺陷。
建立现代产权制度是完善基本经济制度的内在要求，是构建现代化企业制度的重要基础。
与国外券商相比，中国证券公司的产权制度主要存在以下缺陷：1.中国证券公司的股权结构较为不合理，公司规模普遍过小，股权流动性差。
现在有些证券公司股权掌控高度集中，流动性差，更偏向于大陆法系。
这样就不利于证券公司企业管理和未来的发展。
有关企业应该加快民营机构持有股权的步伐，让适当的机构参与股权掌控，为了更有效地管理证券公司的产权结构。
（三）对证券管理理念的思考证券业的发展会影响到国家的竞争力，它是现代经济的制高点，所以有关公司应该不断追求进步和创新，获得更多经济利益。
证券监管的理念，是指证券监管者所追求的目标和理想状态。
证券市场发展的不同时期，法制观念也不同。
最初是为安全的目的。
然后提高到资源配置的效率，而现在又发展为增强所在市场的竞争力。
而有些证券公司对于企业管理的理念存在一定的问题，只是片面地追求经济效益的提高，没有更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造更好的理念，从而在一定程度上阻碍了企业的管理和经济的发展。
二、针对问题提出的战略性管理手段（一）健全企业管理体系，完善管理制度证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。
最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案(试卷号：1304)-
最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）:最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）案例分析题 1．格兰仕的竞争战略格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。
之后，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
随着格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台增至60万台，1997年便达到200万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家退出市场。
1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。
当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。
1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47. 6%，产销量猛增到198万台。
1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。
当时，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。
当年，国内市场占有率达到60%以上。
2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。
2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。
全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。
20__年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
20__年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
20__年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。
管理学案例分析步骤
管理学案例分析步骤案例分析步骤：1、分析问题是什么。
认真看原文！从原文上寻求答案！2、理论是应该是什么。
理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！3、解决方式。
从理论上分析有什么方式可以解决问题。
可以用案例分析题的问题作为分析的线索。
1、航空公司案例案例描述某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。
这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是：1．职业道德2．考核指标不健全3．激励政策4．信息非对称性航空公司问题解决方法1．收权2．速度、质量和数量作为考评的标准3．激励政策与考评标准挂钩2、广告公司案例案例描述一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。
如何控制道德风险，解决现有问题？广告公司案例分析过程不可观察外在监督机制效果不好结果不可观察外在激励机制效果不好自我监督自我激励——股权分配制度上：疑人心态上：信人3、领导：案例介绍：赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。
张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。
论三星企业的战略管理
论三星企业的战略管理工商1110易蕊目录论三星企业的战略管理....................................................................................错误!未定义书签。
摘要 ...................................................................................................................错误!未定义书签。
前言 ...................................................................................................................错误!未定义书签。
第一章绪论........................................................................................................错误!未定义书签。
选题背景....................................................................................................错误!未定义书签。
研究目的....................................................................................................错误!未定义书签。
研究方法....................................................................................................错误!未定义书签。
企业战略管理topboss案例分析
:实习时间2014 年6月3日——2014年6月6日二：实习地点南京林业大学经济管理学院实验室三：实习目的学年实习安排在三年级第二学期，一方面是本科教学内容的一部分，是对前三年专业基础知识的复习和巩固，为了让自己所学的知识不至于太空泛、单调，让自己的知识融入到企业的日常经营中去。
另一方面是对大四的毕业论文做准备，避免大四写论文时出现不知道怎么着手的问题，也为以后走上工作岗位做好铺垫。
四：企业战略管理模拟运营分组及组员职务职能随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。
综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。
中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。
战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。
它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
我们在学习课堂的理论知识之外，我们还要通过一些模拟实验来增加对企业战略管理的认识。
因此在老师的带领下组织了这次模拟运营的课程设计。
这次的课程是企业模拟运营（TOP-BOS）在老师的带领下，我们各自分组。
在本次的学习中，我们以比赛形式进行，共分为9个小组，分别命名。
经过我们全组的共同商议，我们公司起名为“ running ”。
我们组共8人，各自选择自己想担任的角色。
这次的比赛，老师让我们进行八期经营，最终决定比赛结果。
由于之前并未接触过此类比赛，我们先了解了一下每个角色的任务: CEO要从总体上制定企业战略，从全局上决定企业的决策问题。
财务经理要密切关注企业各个运行环节的资金流动的情况，处理好银行借贷和股利发放，让公司不至于出现资金短缺和中断的情况。
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LG案例
案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。
LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。
” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。
不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。
在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。
但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。
今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。
不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。
更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。
LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。
1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。
现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。
直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。
但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。
而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。
今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。
如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。
此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
思考题：
1、战略管理的要素包括哪些？
2、LG的战略类型是什么？
3、LG的战略转型给我们的启示是什么？
1、战略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理论
（一）成本管理的对象
（二）成本管理的目标
（三）成本管理环节
（四）成本管理的功能
二、我国企业成本管理的现实分析
（一）成本管理的理论研究滞后
（二）成本管理观念落后
（三）成本管理方法陈旧
（四）企业内部成本管理主体的确立失误（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真（六）分工过细，人力资源浪费严重
三、强化企业成本管理的对策
（一）树立企业成本管理的系统观念
（二）在成本管理中引入战略成本管理思想
（三）引入先进的成本管理方法和手段
（四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法（五）增强成本观念，实行全员成本管理
（六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用。
（七）采取措施保证成本信息有效
（八）建立成本管理保障措施
（九）进行工作流程的整合减少不必要的分工
（十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
2、LG的战略类型是什么？
LG 的战略类型主要是从经营方面和在管理方面
LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势.
3、LG的战略转型给我们的启示是什么？
要想创业就要有自己的战略方针、有自己的计划、有独自的核心技术、自己的管理方案、自己的经营方式等。
要想创业还有很多啊！。